34
Рисунок 3. Структура управления ГБОУ Школа № 2031
И в результате: построение школы равных возможностей на основе
оптимизации учебно-познавательного процесса, переход от модели «Школа для
всех» к модели «Школа для каждого».
2.2. Оценка уровня корпоративной культуры организации
Для развития корпоративной культуры данной организации очень важно
35
использовать различные методы ее оценки, такие как: интервью, косвенные
методы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов.
Основное предложение по развитию заключается в использовании
метода интервью или – опроса работников организации. Например, можно
начать с вопроса: «Можете ли вы описать корпоративную культуру вашей
организации?» Для более детального знакомства с культурой организации
важно также получить ответы и на другие вопросы, а именно: как представлены
организационные символы, есть ли у Вас «герои организации» и «язык»
организации, обряды, правила и традиции.
Косвенные методы заключаются в возможности работников описать и
охарактеризовать культуру организации известными пословицами и
поговорками, в которых бы, по их мнению, максимально близко проявляются
основные ценности и приоритеты организации. Как показывает опыт,
использование косвенных методов позволяет работникам лучше понять
сложившуюся организационную культуру и ее влияние на работу и трудовые
показатели персонала.
Анкетирование работников организации дает возможность обеспечить
достоверность полученной информации. Этому способствует использование
целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может
играть важнейшую рoль.
В каждой организации всегда присутствует свой фольклор, который
нигде не записан и передается из уст в уста. Именно он характеризует
отражение основных черт сложившейся организационной культуры.
Основными героями историй, как правило, выступают те члены организации,
образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и
приоритеты сложившейся корпоративной культуры.
Местный фольклор организации хранит и передает различные истории,
как о положительных героях, так и про отрицательных — людей, особенно
ловко обманывающих руководство, обходящих правила и нормы поведения,
установленные для членов организации.
36
При анализе документов организации (приказы, распоряжения, планы,
положения) можно также заметить влияние корпоративной культуры. Хотя
живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и
руководителей, чем в документах, игнорировать источник информации не
следует. Анализ сведений, содержащихся в документации, может помочь
выявить основные реальные представления администрации относительно
процесса управления.
Вышеописанные методы по развитию положительного имиджа
корпоративной культуры относятся к идеографическим («понимающий»,
«интерпретативный»), качественным методам. При формализованном
(количественном) методе исследования используются различные
стандартизированные опросники.
Количественные методы исследования можно разделить на 2 группы:
1. Разработка критериев оценки;
2. Разработка рамочных конструкций;
В диагностике корпоративной культуры первая группа представлена
определенными критериями, по которым может быть описана любая культура.
Суть методов второй группы заключается в тoм, что на основе
различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и
соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры. Для исследования
организационной культуры определенной фирмы используем совмещение
качественных и количественных методов (Wilpert, 1995)
12
.
Опишем самые часто используемые методы Метод критериев оценки.
Основная задача данного метода состоит в нахождении определенных
критериев, которые выделяют главные особенности корпоративной культуры.
Оценка корпоративной культуры компании проводится в несколько этапов:
1-ый этап – разработка критериев оценки.
На первом этапе разрабатываются критерии под основные параметры
12
Липатов, С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / Вестник
Московского университета. Серия 21. Психология. 2017., №4. — 55-65 с.
37
корпоративной культуры диагностируемой организации и метод их оценки. В
каждом критерии должно быть несколько показателей. В диагностической
линейке в рамках одного критерия могут быть диаметрально противоположные
показатели (Приложение 1).
Таким образом, показатели с одним вектором направленности могут
быть оценены, например, по 5-бальной шкале (0 — совсем не выражен, 5 —
максимально выражен). Показатели с диаметрально — противоположными
векторами могут быть оценены по 5-бальной шкале в направлении обоих
векторов (5 — выражен ярко, 0 — отсутствует направление вектора).
2-ой этап — создание близкого к идеалу профиля корпоративной
культуры диагностируемой организации.
Для создания более близкого к идеалу профиля корпоративной культуры
необходимо воспользоваться услугами сотрудников, которые давно работают в
данной организации и входят в число управленческого аппарата, т.е. создать
некую группу экспертов. В ее состав должны войти (из числа сотрудников
Школы): руководитель, заместители руководителя, представитель
профсоюзного комитета, представитель коллектива из каждого здания
комплекса.
На эту группу сотрудников будет возложена миссия приема решения о
правильности выбранных критериев оценки корпоративной культуры и
внесения при необходимости корректив в них. Также группой экспертов все
показатели могут дополнительно распределены по рангу важности.
При создании идеального профиля организации нужно обратить
внимание на те показатели, по которым сформируются не максимальные баллы.
Любой балл в идеальном профиле отличный от высшего не говорит о ―не
идеальности‖ идеального профиля, а лишь о том, что из всей выборки
возможных ситуаций в нескольких может быть диагностировано отклонение от
общего вектора и это считается нормой.
Например, в показателе ―делегирование полномочий‖ оценка четыре
балла при максимуме в пять баллов говорит об общей тенденции к
38
делегированию полномочий, но из 100% ситуаций, в 20 % ситуаций —
полномочия не делегируются по ряду причин, и это считается для данной
организации хорошим результатом. И в конечном счете при слаженной работе
сформируется идеальный профиль корпоративной культуры организации.
3-ий этап – проведение диагностических процедур.
При проведении процедуры оценки используются следующие методы
диагностики:
Непосредственное наблюдение;
Неформальная беседа;
Проведение анкетирования;
Опрос группы экспертов.
4-ый этап – анализирование полученных данных.
После проведения диагностики и получения всех данных посредством
опроса и анкетирования, проводятся необходимые подсчеты, и формируется
профиль существующей на данный момент времени корпоративной культуры
организации
5-ый этап – сравнение и формирование выводов.
На этом этапе производится сравнение идеального профиля
корпоративной культуры компании с профилем ныне существующей. По тем
показателям, где получены диаметрально – противоположные значения
фиксируются зоны коррекции. Далее в рамках выявленных зон проводятся
коррекционные мероприятия, направленные на формирование необходимого
уровня корпоративной культуры компании, выработки новых векторов ее
развития.
Разработка рамочных конструкций. Методика Г. Хофштеде.
Исследователь из Голландии Герт Хофштеде решил проработать сходство и
различия культур на разных континентах и странах. Он предложил свою
технологию изучения, которую провел с успехом в офисах IBM в 40 странах
13
.
13
Гибсон, Дж.Л., Иванцевич, Д.М., Доннелли, Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.
– М.: ИНФРА-М, 2018.
39
Всего у него в обработке находилось 116 000 анкет.
Все набранные результаты были сведены к четырем позициям,
характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать
неопределенности; мужественность, женственность; индивидуализм —
коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус.
Дистанция власти представляет собой отличия между умением босса
вычислять поведение подчиненных и возможностью подопечных влиять на
поведение руководителя. Если сказать по-другому, при большом объеме власти
руководитель совершенно точно воспринимается подчиненными как лидер и
его решения не обсуждаются, а принимаются как само собой разумеющиеся.
При малой же дистанции власти стенка между сотрудниками и
главнокомандующим есть только на словах, реально же все чувствуют себя как
бы наравне. Стремление к избеганию неизвестности — этот критерий
определяет, как ощущает себя человек или группа в ситуации
неопределенности. Высокий индекс неопределенности говорит о потребности в
ясности и порядке, сложные неопределенные ситуации вызывают
беспокойство.
При повышенном индексе неопределенности большая часть
сотрудников убеждена в том, что законам требуется следовать беспрекословно,
их нельзя обходить или нарушать, так как они думают, что будут работать в
этой организации очень долго и не рассматривают необходимость в смене
места работы.
В средах с не особо высокой уровнем модернизации всякие новшества
принимаются сотрудниками полегче, каждому разрешается вести себя таким
образом, каким ему хочется, и сотрудники не хватаются за свое «место под
солнцем», а совсем наоборот, рассматривают его как нечто временное,
непостоянное.
Индивидуализм — коллективизм — это уровень, где поведение
индивида меняется по отношению к коллективу. Данный параметр объясняет,
каким образом человек в данной культуре действует и считает нужным
40
принимать решения: исходя из собственных интересов (индивидуализм) или
исходя из интересов группы (коллективизм).
Мужественность — женственность — это величина соотносит культуры
мужскому или женскому варианту поведения. «Мужская культура»
соотносится с решительностью, стремлением к риску, к новизне, к
материальному успеху, к обучению. В «женской культуре» преобладает
приглядывание за более слабым, взаимовыручка и помощь, тяга к
стабильности, безобидности, уровню жизни, следование укладам.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что аллелопатия
четырех параметров достаточно сильно. И на базе их взаимодействия можно
установить такие важные атрибуты, как стиль управления, возможности
возникновения конфликтов.
Взяв за основу работу Герта Хофстеде в социологии стала развиваться
тенденция, в которой изучаются классификации корпоративной культуры по
национально-государственному признаку. Фиксация внимания производится на
ценности и религиозные акценты этнических групп и национально-
государственных устройств.
Методика К. Камерона и Р. Куинна. Наиболее поддающийся способ
обмера офисной культуры, по мнению многих научных деятелей, выдвинули
Ким Камерон и Роберт Куинн
.
Это модель конкурирующих ценностей (OCAI),
в основе которой процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция
респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются
знаковыми для культуры их собственной организации.
Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и
познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых
атрибутов культуры. Следует указать на то, что OCAI способствует решению
главной задачи — как оказывать помощь организациям приживаться в условиях
новых изменений. Ким Камерон и Роберт Куинн разработали рамочную
конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов
использовали следующие два измерения.
41
Первое измерение подразделяет параметры эффективности, которые
подчеркивают гибкость, дискретность и активность, от критериев,
акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет
критерии эффективности, которые выделяют внутреннюю ориентацию,
интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией,
дифференциацией и соперничеством.
Вопрос этого соразмерения распространяется от организационной
сплоченности и согласованности на одном краю до организационных
разделений и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре
квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор
индикаторов организационной эффективности.
Другими словами, эти четыре группы критериев определяют главные
моменты, по которым выносится суждение об организации.
Рисунок 4. Типология корпоративных культур
по К. Камерону и Р. Куинну
Таблица 2
Основные характеристики типов корпоративной культуры по
К.Камерону и Р.Куинну
Характери-
стика
Тип корпоративной культуры
Бюрократия
Рынок
Клан
Адхократия
Степень
гибкости
Стабильность и
контроль
Стабильность и
контроль
Гибкость и
дискретность
Гибкость и
дискретность
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:
• Тип лидера
Координатор.
Наставник.
Организатор
Жесткий
надсмотрщик
Соперник.
Производитель
Пособник.
Воспитатель.
Родитель
Сплоченность
Новатор.
Предприним
атель
Провидец
42
• Критерии
эффективности
• Теория
менеджмента
Рентабельность.
Своевремен-
ность.
Гладкое
функциониро-
вание
Контроль спо-
собствует рен-
табельности
Рыночная
доля.
Достижение
цели.
Поражение
конкурентов
Конкуренция
способствует
продуктивност
и
Моральный
климат.
Развитие
человеческих
ресурсов
Участие
укрепляет
преданность
делу
Результат на
передовом
рубеже.
Творчество
Рост.
Новаторство
вынашивает
новые
ресурсы
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:
• Стратегии
качества
Найти ошибки.
Измерять.
Следить за
процессами.
Систематически
решать
проблемы
Применять ин-
струменты
качества
Измерять
предпочтения
потребителей.
Повышать про-
дуктивность.
Осуществлять
творческое
партнерство.
Повышать кон-
курентоспособ
-ность.
Вовлекать
потребителей
и поставщиков
Наделять
полномочиями
создавать
бригады.
Вовлекать
наемных
работников.
Развивать
человеческие
ресурсы.
Обеспечивать
открытость
общения
Удивлять и
восхищать.
Создавать
но-
вые
стандарты.
Предвидеть
потребности.
Продолжать
совершенств
о
III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами:
• HR-роль
• Средства
• Цели
•
Компетентност
ь
Специалист-
Администратор
Оптимизация
процессов
Рациональная
инфраструктура
Улучшение
процессов;
связи с
потребителями
оценка сервис-
ных потребно-
стей
Стратегически
й бизнес-
партнер
Выравнивание
HR соответст-
венно
стратегии
бизнеса
Влияние на
конечный
результат
Общий опыт в
бизнесе; стра-
тегический
анализ;
стратегическое
лидерство
Защитник
интересов
наемных
работников
Отклик на ну-
жды наемных
работников
Сплоченность
преданность
делу
Моральная
оценка;
повышение
управ-
ленческой
квалификации;
совершествова
ние систем
Агент по
изменениям
Пособничест
во
преобразова
ниям
Организацио
нная
модернизаци
я
Анализ
систем; опыт
организацио
нных
изменений;
консультаци
я и оказание
помощи
Три этапа диагностики по методике OCAI:
1. Анкетирование — обследование корпоративной внутренней среды.
Сформированный тест состоит из блоков: вопрос и четыре выбора для ответа.
Обязательным является указание на разнесение баллов (общее количествo 100)
43
между альтернативными вариантами ответов в обеих колонках «теперь» и
«предпочтительно».
2. Графическое построение профиля организации. Высчитанные заранее
средние оценки записываются в квадрант диаграммы. По любому из вариантов
«теперь» и «предпочтительно» вычерчивается фигура с множеством углов.
Место расположения профилей закреплено.
3. Описание профилей — заключительный этап. В нем происходит
определение основной культуры или комбинации культур, являющихся
фундаментом организации, выявление усредненного профиля. Установление
преобладающих различий и сходств между настоящим и возможным будущим
профилем, что позволит составить перечень необходимых изменений в
корпоративную культуру. На данном этапе расставляются акценты,
настраивается фокус, планируются следующие шаги.
Как подчеркивают сами авторы модели OCAI, «предлагаемый
инструмент диагностики позволяет явно определять стержневые ценности
организационной культуры, может оказаться наиболее полезным в качестве
орудия эффективного управления организационными изменениям». Как
справедливо заметил Э. Шейн, «если руководитель не будет знать культуры, в
которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет
управлять им»
14
.
Для обследования офисной культуры образовательных организаций (и
школ в том числе) еще не придумали какой-либо вполне нормальной
методики
15
. Для исследования применяются как качественные, так и
количественные методы, и соответственно их вариации.
В основу нашей методики изучения рабочей среды образовательной
организации положен метод OCAI. Указанный способ имеет несколько плюсов:
- способствует анализу рабочей среды на микро - и макроуровнях;
- индикаторы составляют максимально исчерпывающий набор
14
Ардашкин, И.Б., Карпова, А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений /
Вестник Томского государственного университета Философия. Социология. Политология. 2014. № 4
15
Антопольская Т.А., Организационная культура учреждения дополнительного образования детей: теория и
практика развития / М.: УМК «Технология», 2016