54
Так исследуя мотивации, которые являются наиболее позитивными в
плане эффективности трудовой деятельности работников АО «АВТОДОМ»,
можно сказать (Рисунок 16).
Рисунок 16. Эффективный тип мотивации труда работников АО
«АВТОДОМ»
Оценка мотивации работников АО «АВТОДОМ», представлена на
рисунке 17.
10
9
9
8
60
63
21
18
0
10
20
30
40
50
60
70
Очень высокая Высокая Средняя Низкая
2014 год 2015 год
Рисунок 17. Оценка мотивации работников АО «АВТОДОМ»
55
Таким образом, мотивация персонала АО «АВТОДОМ» имеет среднее
значение. Сотрудники недовольны материальным поощрением своего труда,
так как цены растут, а зарплата остается на прежнем уровне. Трудовой
коллектив и отдельный работник в данной организации не расцениваются как
ключевой элемент в функционировании АО «АВТОДОМ». Большинство
сотрудников считают, что их заработная плата не соответствует объему
выполняемых работ и услуг, и что они достойны большего. Большая часть
сотрудников на своем опыте пережили экономический кризис в стране,
потеряли накопления и т.д., следовательно, бояться строить отдаленные планы
на будущее и живут сегодняшним днем. Стабильность стоит на последнем
месте, то есть она не воспринимается как успех. При этом очевиден
ценностный сдвиг: люди гораздо больше начинают ценить личную жизнь, да и
работу все чаще воспринимают не как способ заработать на жизнь, а как
возможность для самореализации.
Таким образом, подведём итоги анализ системы управления и системы
мотивации в частности.
среднесписочная численность в 2014 году она была меньше, чем в 2015 году
на 1 человек;
коэффициент выбытия в 2014 году выше, чем в 2015 году;
коэффициент прибытия кадров показал, что в 2014 году прибыло около
трети рабочих, в 2015 году – приблизительно 36%;
коэффициент оборота кадров показывал, в 2014 году эта доля составила 30
%, в 2015 году около 10 %;
целодневные потери рабочего времени уменьшились на 4 дня на каждого
работника организации;
трудовой коллектив и отдельный работник в данной организации не
расцениваются как ключевой элемент;
оплата труда не соответствует объему выполняемых работ и услуг;
мотивация персонала АО «АВТОДОМ» имеет среднее значение.
Исходя из перечисленных результатов видно, что компания не принимает
56
антикризисных мер в условиях нестабильности. Сотрудники компании
держатся за работу в сложных экономических условиях, несмотря на
несоответствующую оплату труда и посредственное желание работать.
Также в результате беседы было выявлено, что антикризисных программ
в компании не предусмотрено, руководство никак не мотивирует своих
сотрудников. Поэтому компании необходимо разработать антикризисную
программу с целью повышения эффективности управления персоналом и как
следствия повышения прибыли.
57
Глава 3. Разработка корпоративной программы антикризисного
управления персоналом в АО «АВТОДОМ»
3.1. Элементы проекта корпоративной программы антикризисного
управления персоналом на АО «АВТОДОМ»
Проект корпоративной программы антикризисного управления
персоналом на АО «АВТОДОМ» предполагает ряд этапов. (Рисунок 18)
Рисунок 18. Элементы проекта корпоративной программы
антикризисного управления персоналом на АО «АВТОДОМ»
1. Диагностирование сложившейся на предприятии системы управления
персоналом посредством анализа статистических данных.
Во второй главе работы был проведен анализ статистических данных
системы управления персоналом. Результаты данного анализа могут быть
использованы в корпоративной программе антикризисного управления.
(Таблица 10)
Элементы корпоративной программы
антикризисного управления персоналом
Диагностирование сложившейся на предприятии
системы управления персоналом посредством анализа
статистических данных
Формирование управляющей команды в период
кризиса
Формирование антикризисной корпоративной
культуры компании
Разработка мероприятий по совершенствованию
кадрового управления
Обучение сотрудников в период кризиса
58
Таблица 10 - Диагностика системы управления персоналом посредством
анализа статистических данных
Численность работников по
категориям и должностям
Количество работников за 2014-2015 гг. возросло на
0,12%. Основную долю занимают специалисты,
удельный вес которых составляет 30%.
Управленческий персонал занимает 9%
соответственно.
Половозрастная структура
10% занимают сотрудники в возрасте от 36 до 45 лет.
81% категорией ниже, т.е. от 25 до 35 лет. 1%
сотрудников относится к возрастной категории «18-25
лет». Также 5% сотрудников имеют возраст выше 45
лет и 1% - старше 56 лет. 65% сотрудников мужчины,
35% женщины.
Образовательная структура
Так 1% сотрудников имеет среднеспециальное
образование, в основном это рабочие специальности.
90% работников имеют высшее образование и 6%
неоконченное высшее.
Показатели стажа
Средняя продолжительность работы сотрудников в
данной организации составляет 10 лет, что говорит в о
высокой степени лояльности персонала.
Текучесть кадров
В 2014 году в движении находилось около трети
персонала, а в 2015 году движение работников было
значительно больше, что обусловлено большим
количеством принятых и уволенных.
2. Формирование управляющей команды в период кризиса.
В АО «АВТОДОМ» предлагаем внедрить следующие антикризисные
технологии самоорганизации команды менеджеров:
наличие харизматического лидера (кризис-менеджера);
демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности
компании в период кризиса (проведение оперативных и стратегических
совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного
персонала);
сокращение социальной дистанции с коллективом (выступления и пресс-
конференции руководителей в коллективе, открытый разговор с людьми,
призыв к сплочению).
В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников. В их
число входят: топ-менеджмент, руководители подразделений (линейный
менеджмент), специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых
59
трудно найти на рынке, специалисты, владеющие важной и уникальной
информацией компании, наставники, «носители» корпоративного опыта,
клиентщики, работающие с ключевыми клиентами, креативщики, талантливые
и одаренные сотрудники и неформальные лидеры, способные поддержать дух
команды и успокоить людей.
Для реализации данного мероприятия предлагается создать внутренние
программы развития высокопотенциальных сотрудников. Для каждого
сотрудника или ряда лиц, участвующих в программе должен быть разработан
путь развития, включающий тренинги, изменение оплаты труда, программы
обучения по специальности.
Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую
аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По
результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении
сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении
заработной платы или увольнении.
Процедура аттестации включает в себя выбор методики, подготовка
материалов по аттестации, собственно проведение (заполнение форм), оценка
полученных результатов. Среди методов аттестации выделим: методы оценки
компетенций сотрудников и методы оценки личных качеств.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового управления
АО «АВТОДОМ»:
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников АО
«АВТОДОМ», установление особого ритуала поощрения лучших по
профессии, возможно определение «человек года» АО «АВТОДОМ».
Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением
членов семьи;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в АО
«АВТОДОМ» определённое число лет;
60
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами АО «АВТОДОМ»
(психологической, информационной, технической, транспортной и др.)
своим сотрудникам;
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных
фондов;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников
АО «АВТОДОМ» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
(Таблица 11)
Таблица 11 – Технология проведения мероприятий совершенствованию
кадрового управления АО «АВТОДОМ»
Мероприятие
Технология проведения
Организация конкурсов профессионального
мастерства, установление особого ритуала
поощрения лучших по профессии
Разработка документа, в котором
указано, что ежегодно компания будет
отправлять лучших специалистов на
конкурсы профессионального
мастерства.
Установление льгот и поощрений для
сотрудников, проработавших в АО
«АВТОДОМ» определённое число лет
Разработка документа, в котором
указано, что на основе анализа средней
продолжительности работы в
компании (10 лет), сотрудники,
проработавшие более 10 лет получают
ежеквартальные премии в размере 10%
от оклада.
Расширение ассортимента услуг,
оказываемых службами АО «АВТОДОМ»
(психологической, информационной,
технической, транспортной и др.) своим
сотрудникам
Разработка документа, в котором
указано, что лучшие специалисты
могут воспользоваться покупкой
автомобиля в рассрочку, бесплатно
проводить техническое обслуживание
автомобиля (по ряду услуг и только
марок, которые продаются в
автосалоне)
Поддержка сотрудников в формировании их
страховых и пенсионных фондов
Помощь в формировании их страховых
и пенсионных фондов (бесплатные
консультации специалистов)
Создание системы сбора и реализации
предложений и просьб сотрудников
Предложения и просьбы можно
анонимно оставлять в специальном
боксе в холле или отправлять по
электронной почте и другим сервисам.
4. Обучение сотрудников в период кризиса
Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие
возможностей повышения компетентности работников в компании грозит
61
снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это – серьезный риск.
Все это понимают, но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует
выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты. Приемлемые методы
обучения сотрудников в период кризиса отражены на рисунке 19.
Рисунок 19. Методы обучения сотрудников в период кризиса
В проекте предлагается использовать внутренние программы развития
высокопотенциальных сотрудников. Данная программа включает в себя ряд
мероприятий, способствующих развитию потенциала сотрудника (введение
бонусной программы оплаты труда, признание заслуг на собраниях, карьерный
рост).
5. Использование экспресс-методов диагностики
В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и
временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры
породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается
4 метода диагностики на предприятии: метод интервью, анкетные опросы и
обзоры, анализ внешней информации и эксперименты в области человеческих
ресурсов.
Даже сама технология проведения диагностики может встретить
сопротивление и коллективные протесты. Поэтому план диагностики
обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у
работников положительного отношения к предстоящей оценке их деятельности,
62
на основе понимания необходимости проведения оценки в первую очередь для
их собственного блага.
Таким образом, кризис заставляет всех, и в первую очередь
руководителей, работать по-новому, что позволит пережить это сложное время.
Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого
невозможно продвижение организации вперед, – своим сотрудникам. Наиболее
приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение
использования личных качеств руководителя, таких как харизма, и различных
средств коммуникации. Только в этом случае персонал будет чувствовать
заботу руководства и станет работать с полной отдачей.
3.2. Оценка эффективности проектных рекомендаций при внедрении их
на АО «АВТОДОМ»
При оценке эффективности мероприятий по совершенствованию системы
управления кадрами необходимо различать экономическую эффективность,
которая отражает непосредственно финансовые последствия внедрения того
или иного проекта для организации, и социальную эффективность, отражающая
эффект, выходящий за пределы прямых финансовых интересов АО
«АВТОДОМ». В связи с этим оценка эффективности должна носить
комплексный характер и учитывать общий социально-экономический эффект.
При определении экономической эффективности проекта воспользуемся
оценкой экономической и социальной эффективности проекта. Экономическая
эффективность внедрения проекта определяется соотношением финансовых
затрат на его внедрение и получаемых результатов.
Для доказательства эффективности проекта нам надо будет рассчитать в
том числе чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный
экономический эффект (Э
инт
), который определяется как сумма текущих
экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу
(начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных
63
экономических результатов над интегральными затратами. Его величина
вычисляется по формуле:
t
K
H
t
tt
ttинт
KРКРЧДДЭ
, (4)
где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за
расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период,
руб.;
t
н
– начальный шаг (начальный год расчетного периода);
t
к
– конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Р
t
– экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году
расчетного периода), руб.;
К
t
– затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного
периода), руб.;
t
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения
разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
Единовременными затратами для данного проекта будут являться затраты
на разработку проекта. Текущих затрат у нас не будет, так как в компании все
хранится в электронном виде и печатать документы каждый год не нужно,
никакие ежегодные закупки по проекту не нужны.
Рассмотрим затраты на реализацию проекта. Затраты на разработку (З
р
)
будут иметь место в том случае, если работы по разработке системы
управления карьерой осуществляются силами сотрудников компании, а не
внешними компаниями, определяются по формуле:
* * *
р с д р п р
З З П М К К З
, (5)
где ЗП - месячный оклад работников, занятых разработкой проекта;
М – количество месяцев работы в году работников, занятых
разработкой;
К
с
– коэффициент, учитывающий отчисление на социальное
страхование;