14
ассортимента предоставляемых услуг, исследования потенциала рынка,
избавления от непрофильных активов, оптимизации запасов и сокращении
расходов, в том числе, и за счет содержания персонала.
Задачей службы по персоналу является обеспечение условий реализации
антикризисной программы путем организации взаимодействия сотрудников
всех уровней: руководителей, специалистов и линейного персонала.
Основными кадровыми проблемами, которые придется решать в этих условиях,
являются неудовлетворенность оплатой труда и условиями работы, социально-
психологическая напряженность, вызванная угрозой сокращения.
1
Система антикризисного управления персоналом должна учитывать
происходящие процессы, как внутри предприятия, так и во внешней среде. В
условиях кризиса особое значение приобретают вопросы оценки, расстановки и
распределения персонала; оптимизации его использования; развитие и
повышение квалификации кадрового резерва; мотивация и стимулирование
работников; создание условий для их эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом заключается в следовании
определенным правилам, положениям и нормам, отражающим объективные
тенденции и учитывающие социальные и экономические закономерности,
научно обоснованные рекомендации общественной социологии и психологии,
кадрового менеджмента. Соблюдение этих принципов позволит сохранить
мотивированность работников и будет способствовать повышению их
лояльности даже в самые «тяжелые» времена. К общим принципам, на которых
будет основываться антикризисное управление персоналом организации,
относятся такие:
справедливости, основанный на равных возможностях для всех работников;
системности;
уважительного отношения;
командного единства;
1
Татарников Е.А. Антикризисное управление предприятием. Учебное пособие. - М.:
Экзамен, 2013. – с. 154
15
сотрудничества по горизонтали;
социальной и правовой защищенности.
1
(Рисунок 2)
Рисунок 2. Принципы антикризисного управления персоналом
организации
Принцип справедливости, исключающий любую дискриминацию,
гарантирует равные возможности, при которых отбор и расстановка
управленческих кадров производится только в зависимости от деловых качеств
работника.
Принцип системности заключается в том, что кадровый ресурс
предприятия рассматривается менеджментом по персоналу и руководителями
всех уровней как целостная взаимосвязанная система, включающая в себя все
категории работников, тесно связанная с внешней средой организации.
Принцип уважительного отношения необходим, чтобы завоевать и
сохранить доверие персонала, что особенно важно в условиях кризиса. Для
повышения мотивации работникам важно, чтобы поощрялась инициатива,
профессионализм, личный вклад каждого; чтобы были созданы все условия для
творческого и профессионального роста. Они должны быть уверены, что их
права, достоинство и гарантии личной безопасности будут обеспечены
руководством предприятия, что их потребности и интересы относятся к числу
1
Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2014. – с.
133
Принципы антикризисного управления
персоналом организации
справедливости, основанный
на равных возможностях для
всех работников
системности
уважительного
отношения
командного
единства
сотрудничества
по горизонтали
социальной и правовой
защищенности
16
приоритетов организации.
Принцип командного единства позволяет создать самоуправляющийся
коллектив единомышленников, полностью разделяющий цели и ценности
компании. Каждый член команды готов нести ответственность за работу всего
коллектива, планирует свою деятельность с учетом общей задачи. При этом
важно, чтобы функции каждого работника можно было быстро адаптировать к
изменяющимся условиям производства и рынка, а управление осуществлялось
неагрессивными методами.
Принцип сотрудничества по горизонтали обеспечивает передачу прав и
ответственности на низовые уровни, позволяя менеджерам любого звена
осуществлять свои функции и самостоятельно принимать оперативные
решения без жесткого контроля сверху.
Принцип социальной и правовой защищенности заключается в строгом
соответствии действий руководства с Конституцией РФ и трудовым
законодательством. Юридически грамотные действия менеджеров являются
гарантией обеспечения прав работников и позволяют избежать конфликтов,
когда осуществляется управление персоналом в условиях кризиса, особенно в
вопросах, связанных с оптимизацией численности кадров.
1
Поскольку в этот сложный период возрастает роль руководителей всех
уровней, именно от них зависит, удастся ли сплотить коллектив и сделать из
отдельных работников единую команду, действующую на условиях
самоуправления. Кризис-менеджером может стать лидер, обладающий
харизмой, который сможет возглавить предприятие в этот трудный период:
собственник или наемный генеральный директор. В любом случае, это должен
быть тот руководитель, который сможет продемонстрировать уверенность и
гарантировать работникам, что компания сохранит стабильность в период
кризиса.
Такой топ-менеджер сможет воплотить в практику управления принцип
1
Жарковская П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. Учебник.- М. Омега Л, 2014. – с.
309
17
горизонтальных связей путем проведения оперативных и стратегических
планерок, «мозговых атак», сбор конструктивных предложений, поступающих
не только со всех уровней управления, но и от линейного персонала. Открыто
общаясь с коллективом, выслушивая проблемы и предложения, он
продемонстрирует необходимое доверие работникам, мотивирует их на
преодоление трудностей, которые будут восприняты как временные.
1
К сожалению, ситуация в кризис может сложиться таким образом, что
единственным способом для компании остаться на плаву, станет сокращение
штатов. Западные специалисты, имеющие несравнимо больший опыт в
антикризисном управлении, советуют прибегать к этой мере в самом крайнем
случае. Это объясняется тем, что сокращение подрывает лояльность и тех
сотрудников, которые сохранили свои рабочие места, но вряд ли они при этом
сохранят и уверенность в завтрашнем дне. Естественно, это не может не
сказаться на их работоспособности и мотивации, вдобавок может
стимулировать их на поиски нового, более стабильного, места работы, а также
спровоцировать проблемы со здоровьем, вызванные нервным напряжением.
Кроме того, уменьшение численности работающих не означает сворачивание
деятельности предприятия, а это означает, что на оставшийся персонал ложится
дополнительная нагрузка, функции работающих расширяются. Компании
потребуются дополнительные финансовые и временные затраты на обучение и
развитие оставшегося персонала.
2
Но управление персоналом в кризис, когда решение о сокращении все-
таки принято, подразумевает персонифицированный подход, при котором
оптимизируется не само штатное расписание, а кадровый состав. Здесь
действует общее правило, согласно которому 20% от общего числа работающих
на каждом предприятии составляют ключевые специалисты, 70% – линейные
работники, 10% – те сотрудники, которые не влияют на результаты
1
Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: уч.-практ. Пособие /
Отв.ред. Г.А.Александров – М.: Издательство БЕК, 2014. – с.315
2
Антикризисное управление организацией:Уч.пос./Г.Д.Антонов, О.П.Иванова, В.М.Тумин,
В.А. Трифонов - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - с. 71
18
производственной деятельности компании. Если следовать этому правилу, при
любом сокращении, костяк необходимо сохранить полностью, от ненужного
балласта – избавиться, а решение о сокращении линейных специалистов
принимать персонально, с учетом результатов внеплановой аттестации.
1.3. Мотивация персонала в условиях кризиса
Одним из трудных моментов для организации в условиях кризиса
является потеря высококвалифицированного персонала, без которого будет
тяжело побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников одна из главных
задач менеджмента в условиях кризиса. Между тем, топ-менеджмент
большинства российских компании в большей степени уделяют внимание
управлению производством, финансами, маркетингом, но никак не
совершенствованию системы мотивации персонала.
Руководство организаций ошибается, думая о том, что в условиях кризиса
проблем с эффективной работой и мотивацией персонала быть не должно, ведь
на место уволенного сотрудника претендует тысяча других уволенных, готовых
работать за меньшую заработную плату. Следовательно, сохранение рабочего
места для сотрудника рассматривается как мотивация к более качественному
выполнению своих обязанностей.
1
Одной из проблем для компании в условиях экономического кризиса
является проблема сохранения квалифицированных кадров. Падает прибыль,
возможностей для материальной мотивации персонала становится меньше.
Факторы нематериальной мотивации работников меняются. Все это может
вызвать снижение эффективности работы сотрудников и их отток из
организации. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно проработать
систему мотивации.
Встречается подход, когда руководство организации не занимается темой
1
Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина.
- М.: «Юрайт», 2012. – с. 190
19
мотивации персонала в условиях кризиса, считая, что работники будут
держаться за место из-за нестабильной ситуации на рынке труда. Поэтому в
компании не разрабатываются и не внедряются новые факторы мотивации.
Однако этот подход не верен. Ключевые кадры, от работы которых зависят
показатели эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются,
так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быстро
трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники
могут уйти на другое место работы. Остальные работники находятся в
постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, что снижает
эффективность труда.
1
Основным мотивационным фактором для работника является оплата
труда. От ее уровня зависит самооценка сотрудника, уровень его
заинтересованности в организации. Но в кризисных условиях материальный
ресурс компании часто ограничен, поэтому этот мотивационный фактор нужно
адаптировать под существующие условия.
Проблема состоит в том, что в условиях нестабильной ситуации и
многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики
персонал оказался демотивирован. По данным Росстата, в ноябре 2015 года 4,4
миллиона человек были безработными и активно пытались трудоустроиться.
Уровень безработицы составил 5,8 процента от экономически активного
населения (76,6 миллиона граждан). При этом в службе занятости
зарегистрировались 900 тысяч человек.
2
Мотивация сотрудников в условиях кризиса нуждается в изменениях
системы материального и нематериального стимулирования. Материальное
стимулирование персонала является одним из самых сложных вопросов
менеджмента. Четкое построение системы материального стимулирования
требует от HR - специалиста знаний в области экономики и финансов,
психологии, маркетинга, менеджмента.
1
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер,
2012. – с. 116
2
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2012. – с. 150
20
Материальное поощрение имеет важное значение в трудовой мотивации
персонала, причем его смысл заключается не только в компенсации затрат
времени, энергии, интеллекта, которые расходуются в процессе достижения
работником целей организации. Денежное поощрение, формы его получения и
размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для
компании, а так же влияют на его самооценку и говорят о его социальном
статусе.
1
Во времена кризиса внутренняя мотивация персонала терпит
существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач,
страх увольнения, сокращения, а так же снижения дохода. В такой ситуации
материальное стимулирование персонала должно строиться в соответствии с
принципами. (Рисунок 3)
Рисунок 3. Принципы материального стимулирования
При сокращении фиксированной части дохода, давать возможность
зарабатывать за счет премиальной части за достижение определенных нужных
организации результатов. Сегодня одной из основных тенденций является
1
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая
Литература, 2013. – с. 328
Принципы материального
стимулирования
возможность зарабатывать за счет премиальной
части за достижение определенных нужных
организации результатов
доведение до сведения всего персонала их личных
целей, напрямую связанных с целями организации
регулярный контроль за достижением персоналом поставленных
задач в виде отчетов, «пятиминуток», совещаний
возможность зарабатывать за счет изменяемой части
зарплаты и получения бонусов за достигнутые
результаты
21
переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что
зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника
к улучшению показателей работы, к более эффективному решению
управленческих и иных задач.
Доведение до сведения всего персонала их личных целей, напрямую
связанных с целями организации. Объяснять персоналу, каким образом
формируется его доход, за что они теперь получают вознаграждение. Персонал
должен точно знать: при выполнении каких условий он получит бонус, премию;
как рассчитывается величина полагающейся ему премии; в какие сроки будут
произведены выплаты. Так же нельзя забывать о том, что система
материального стимулирования должна быть выгодной как сотрудникам, так и
организации. В целях обеспечения эффективности премирования должно
соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать
сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы.
1
Регулярный контроль за достижением персоналом поставленных задач в
виде отчетов, «пятиминуток», совещаний и др. В общем, система
материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на
выполнение целей, поставленных руководством организации. При этом задачи
не должны быть слишком сложными и потенциально недостижимыми, так как
это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудника.
Нужно дать работнику возможность зарабатывать за счет изменяемой
части зарплаты и получения бонусов за достигнутые результаты. Такая схема
оплаты способствует мотивации персонала в условиях кризиса и улучшению
количественных и качественных показателей труда. При этом до сотрудников
нужно как можно конкретнее довести критерии, при выполнении которых
полагается тот или иной уровень заработной платы.
В психологии и социологии труда существует гипотеза, что при
подкреплении проявлений активности работника, его трудовая активность
1
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг,
2012. – с.135
22
возрастает. При этом поощрять нужно ту активность, которая выгодна
компании.
В качестве видов материальной мотивации персонала в условиях кризиса
также могут служить: оплата компанией полиса дополнительного
медицинского страхования, возможность бесплатно питаться в столовой
организации, места для детей сотрудников в корпоративном детском саду,
оплата дороги к месту отдыха, скидки на собственную продукцию (работы,
услуги) и тому подобное.
1
Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса Работодателю
не следует ограничиваться только материальной мотивацией. И дело не в том,
что в условиях кризиса материальный ресурс ограничен. Дело в том, что рано
или поздно фактор материальной мотивации персонала в условиях кризиса
перестает действовать на сотрудника, так как он быстро привыкает к уровню
оплаты труда и начинает воспринимать его как само собой разумеющееся.
Эффективным дополнением к материальной мотивации персонала в
условиях кризиса будут разнообразные факторы нематериальной мотивации.
Так, в сложных экономических условиях для руководителя очень важно
поддерживать дух корпоративной культуры. Различные корпоративные
мероприятия: тренинги командного взаимодействия, совместные выезды на
природу, поездки по исторически местам позволяют сплотить коллектив и
поднять моральный дух сотрудников.
2
Важным фактором развития корпоративной культуры является такая
идеологическая составляющая, как миссия организации. Наличие миссии
позволяет сотрудникам обрести смысл каждодневного посещения офиса. Для
формулирования миссии организации необходимо привлекать весь коллектив.
Активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды в
период кризиса является важным условием для осуществления успешного
1
Шарипова Г. А. Мотивационные аспекты управления персоналом в условиях кризиса //
Молодой ученый. -2016. -№11. - с. 1076
2
Пуляева П. Э. Адаптивные механизмы корпоративного управления в условиях кризиса //
Молодой ученый. -2015. -№12. - с. 481
23
антикризисного управления. Необходимо создать благоприятные условия для
всех сотрудников организации. В условиях кризиса руководству организации
не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий.
Необходимо так же создать сплоченную команду, пользоваться методами тим-
билдинга. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника в организации и
мотивирует его - это благоприятная и располагающая обстановка в
организации.
1
К сожалению, у большинства сотрудников никогда не спрашивают их
мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается.
Вовлечение работников в процесс принятия решений способствует повышению
качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед
организацией. После осознания своей причастности к работе организации,
оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе
организовать свой труд и многократно увеличить самоотдачу. На время
нестабильной ситуации в фирме, общение руководства с подчиненными
должно носить регулярный характер (еженедельно или ежемесячно). Это могут
быть совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности
организации за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это совсем не
трудно, если в организации существует система отчетности. Регулярное
информирование персонала о том, что антикризисные меры и совместная
работа приносят результат, мотивирует сотрудников к еще большему единению
в преодолении негативных изменений внешней и внутренней среды.
2
Вовлечение работников в процесс управления организацией, учет их
мнения, обозначение его важности - все это позволяет повысить уровень
корпоративной культуры и выстоять в трудных экономических условиях. Если
персонал мотивируется в условиях кризиса не угрозой потери работы, а
1
Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. - 2016. - №8.1. -
с. 29
2
Антикризисное управление: учебник /Под редакцией Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М,
2014. - с. 90