Таблица 9
Результат опроса «Понимание целей компании»
№
Вопрос
Варианты ответов
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
Я точно знаю, в чем состоит
глобальная стратегическая
цель моей компании.
348
8
2
Руководство уделяет
достаточно много времени,
чтобы разъяснить цели
компании.
144
68
38
3
Я задавал вопросы и получал
ответы по тем целям, которые
мне были непонятны.
96
166
5
4
Я знаю, какими способами и
методами компания
собирается достигать своих
целей.
237
23
-18
5
Меня устраивают способы
достижения цели, принятые в
компании.
60
80
26
-14
-66
-60
6
Система ценностей, принятая
в компании, очень близка мне.
63
38
-16
-36
-93
7
Мне не пришлось «ломать»
себя, чтобы приспособится к
целям компании.
66
36
-12
-14
-114
8
Мне нравятся цели, стоящие
перед моей компанией, я готов
их разделить.
129
10
14
-84
-116
-117
Итого ответов.
1143
406
106
-144
-232
-384
Итоговое значение таблицы 895 (это сумма итоговых результатов
ответов). Данное значение показывает низкую оценку уровня
информированности о ценностях, целях компании и способах их достижения:
от -2880 до 960 - низкая оценка уровня информированности о
ценностях, целях компании и способах их достижения;
от 960 до 2400 - средняя оценка уровня информированности;
больше 2400 - оценка, вероятно, завышена, и ее нельзя принимать
в расчет.
Также на формирование лояльности персонала влияет мотивы
сотрудника в работе. Поэтому был проведён опрос, в котором было
рассмотрено, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала
мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты
ответов:
Надёжность и стабильность
Уровень оплаты труда
Перспективы роста
Профессионализм руководителей
Взаимоотношения в коллективе
Социальные льготы
Современные технологии в работе
Отношение к сотрудникам
Результаты анкетирования представлены на диаграмме 1.
Диаграмма 1. Результаты опроса «Мотивы сотрудника в Банке
ВТБ 24»
Из результатов опроса видно, что наиболее часто встречающийся
мотив работы в Банке - это его уровень оплаты труда (71%), а также
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Мотивы работы в банке
Мотивы работы в банке
надежность и стабильность (56%). Высокий процент «Надежность и
стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных.
Следует также отметить, что довольно высокую оценку получил параметр
«перспективы роста» (48%), что говорит о том, что лояльность сотрудников
можно поддерживать, предоставляя им возможность самореализации и
карьерного роста. Также стоит обратить внимание на такие мотивы как
социальные льготы – 32% и отношение к сотрудникам – 28%, т.е.
сотрудникам немаловажен социальный пакет и отношение работодателя.
Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8%
респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в
банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не
придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения
экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно
и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2015
года был связан с введением нового программного обеспечения, что
повлекло за собой дополнительные трудозатраты.
Следующий опрос выявил мотивы сотрудников к переходу в другую
компанию. Было предложено выбрать из списка следующие причины
возможного перехода в другую организацию:
Ближе к месту жительства (удобнее добираться)
Более удобный график работы
Меньше физические и психологические нагрузки
Комфортные условия труда
Лучшее техническое оснащение рабочего места
Хороший социально-психологический климат в подразделении
Взаимопонимание с руководством
Перспективы профессионального и карьерного роста
Перспективы обучения, повышения квалификации
Выше уровень заработной платы
Результаты опроса отражены в диаграмме 2.
Диаграмма 2. Мотивы перехода сотрудников в другую
организацию
Из результатов опроса видно, что 92% сотрудников готовы сменить
место работы при предложении им более высокой зарплаты, 80%
сотрудников обратят внимание на более удобный график работы, 76% более
комфортные условия труда, 63% перспективы профессионального и
карьерного роста и 57% смотрят на взаимоотношение с руководством. На
итоги данного опроса стоит обратить внимание при разработке
корпоративной программы повышения лояльности персонала.
Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов
персонала к труду, можно сделать следующие выводы:
изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет
установку на продолженную лояльность;
49%
80%
38%
76%
19%
45%
57%
63%
21%
92%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
(удобнее добираться)
Ближе к месту жительства
Более удобный график работы
психологические нагрузки
Меньше физические и
Комфортные условия труда
рабочего места
Лучшее техническое оснащение
психологический климат
Хороший социально-
Взаимопонимание с руководством
Перспективы карьерного роста
квалификации
Перспективы обучения, повышения
Выше уровень заработной платы
Мотивы перехода сотрудников в другую организацию
Мотивы перехода сотрудников в другую организацию
сотрудники не удовлетворены оплатой труда в банке и при
предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить
место работы;
сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами
работы руководства банка;
сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу и
социальному пакету, предоставляемому в банке.
2.4. Анализ итогов исследования удовлетворенности трудом и
действующей корпоративной программы повышения лояльности
персонала.
Корпоративная программа повышения лояльности персонала в Банке
ВТБ 24 формируется на основе повышения корпоративной культуры.
Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые
приобретены организацией и ее сотрудниками в процессе адаптации к
внешней среде и внутренней интеграции. Лидерство ВТБ24 на рынке
финансовых услуг предполагает не только соответствующий масштаб
бизнеса и амбициозные цели, но и несёт характерные сложности, с которыми
сталкивается любая крупная компания с развитой организационной
структурой, большим количеством подразделений, филиальной сетью
национального масштаба и значительной численностью персонала. Перед
руководством Банка с момента его создания стояла непростая задача
объединения усилий специалистов разного профиля, возраста,
профессионального уровня для того, чтобы коллектив ВТБ24 был единой
командой, объединенной общей целью и действующей с максимальной
эффективностью для ее достижения. Эта задача становится особенно
актуальной с учетом интеграции новых коллективов, например, сотрудников
экс-ТКБ, у которых существовала собственная корпоративная культура, и
иначе выстраивалось взаимодействие.
Помимо опроса сотрудников и руководителей, для оценки
действующей программы повышения лояльности персонала ВТБ24 были
также использованы результаты 2-х исследований, проводимых
централизованно Банком:
1. «Мой банк», проводимое международным агентством TNS в
ВТБ24 в 2013 и 2015 годах.
2. Анализ корпоративной культуры, проведенный участниками
программы «Кадровый актив» в рамках модуля «Стратегический
HR».
Результаты исследования «Мой Банк» можно считать одним из
наиболее важных индикаторов, так как они позволяют определить сильные и
слабые стороны взаимодействия организации со своими сотрудниками. В
опросе, проводимом в мае-июне 2015 года, приняли участие 68% всех
штатных сотрудников Банка (22 587 человек). Приятно отметить позитивные
результаты в части сохранения устойчивых отношений с персоналом: индекс
приверженности сотрудников в 2015 году составляет 69 единиц, что выше
средних значений для компаний финансового сектора, как в России, так и в
среднем в мире. Однако у Банка есть еще перспективы развития: бенчмарки
ТОП 10% банков мира показывают индекс приверженности сотрудников на
уровне 74.
Результаты исследования «Мой Банк» также демонстрируют
улучшение позиций индекса Банка, как работодателя, по ключевым
показателям: рост доли высоко лояльных Банку сотрудников (с 22% в 2013
году до 26% в 2015 году), доля удовлетворенных сотрудников остается
устойчивой (64% в 2015 году против ~ 62% в 2013 году). Результаты
представлены в диаграмме 3.
Диаграмма 3. Позиции индекса Банка, как работодателя, по
ключевым показателям.
В исследовании также приводится перечень проблемных
направлений, требующих внимания со стороны руководства Банка, так как
они обозначены респондентами в числе наиболее слабых сторон Банка:
компенсации и льготы;
карьерный рост, профессиональное обучение и карьерное
развитие;
организация деятельности и рабочие обязанности.
Часть из отмеченных зон развития мы рассмотрим более детально в
дипломной работе далее.
В рамках модуля «Стратегический HR» участники программы
«Кадровый актив», заполняли специальный опросник по корпоративной
культуре организации по методике Кэмерона и Куинна
53
(представлен в
приложении 4) с целью определения типа корпоративной культуры ВТБ24,
действующей в настоящий момент, и предпочтительного типа, по мнению
участников опроса, в будущем.
К. Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка инструмента
оценки корпоративной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument). Кроме теоретической базы, метод OCAI позволяет провести
анализ корпоративной культуры компании и обработать результаты. Этот
инструмент относительно простой в применении и был успешно проверен на
53
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры./Пер. с англ. под ред. И.В.
Андреевой. СПб., 2014 – 320 с.
0%
20%
40%
60%
80%
2013 2015
Рост доли высоко
лояльных Банку
сотрудников
Доля удовлетворённых
работой сотрудников
большом количестве компаний. Поэтому он был использован в данной
работе. Результаты опроса участников «Кадрового актива» представлены в
таблице 10.
Таблица 10
Общий профиль корпоративной культуры Банка ВТБ 24 по
мнению участников программы кадровый актив
Банк в целом
Головной офис
Регионы
Альтернатива
Тип культуры
Теперь
Предпочтительно
Отклонение
Теперь
Предпочтительно
Отклонение
Теперь
Предпочтительно
Отклонение
A
Клан
20
29
9
18
28
10
23
30
7
B
Адхократия
18
24
5
17
24
7
21
22
1
C
Рынок
31
28
-3
31
27
-4
30
29
-1
D
Бюрократия
31
21
-9
33
21
-12
25
19
-6
Ниже, объединив результаты опроса всех респондентов, получился
рисунок 8.
Рисунок 8. Результаты опроса по характеристике корпоративной
культуры
0
5
10
15
20
25
30
35
КЛАНОВАЯ
АДХОКРАТИЧЕСКАЯ
РЫНОЧНАЯ
БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ
СЕЙЧАС ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО
Очевидно, что характеристики текущей корпоративной культуры
ВТБ24 не совсем совпадают с предпочтительным типом практически по всем
направлениям, и поэтому требуют более внимательного анализа для
разработки следующих шагов.
Наблюдается явное доминирование Бюрократической модели в
корпоративной культуре ВТБ24. В современном языке слово «бюрократия»
имеет в основном негативный оттенок. Вместе с тем, бюрократия вовсе не
является чем-то резко отрицательным. Это тип системы управления,
основанный на строгой вертикальной иерархии и призванный выполнять
поставленные задачи наиболее эффективным способом. Проблемы
возникают, когда система становится излишне громоздкой и неэффективной,
а люди – безынициативными и инертными, когда выполнение какой-либо
функции превращается для сотрудника в самоцель, а процедура ставится
важнее результата, для которого она придумана. Для организаций с
преобладающим Бюрократическим типом корпоративной культуры
характерны излишне формализованные и структурированные рабочие места:
тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры в таких организациях
гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и
организаторы, а организацию объединяют формальные правила и
официальная политика.
Уйти от излишнего бюрократизма помогут увеличение доли
децентрализованных решений; снижение количества контрольных пунктов и
бюрократических процедур; устранение бумажной работы; разработка и
тестирование новых для Банка идей.
На схеме рассматривается также выраженное развитие Рыночного
компонента корпоративной культуры в ВТБ24. В целом это носит
положительный эффект: организация и персонал ориентированы на
результат, их главной заботой является выполнение поставленной задачи.
Сотрудники целеустремлённы и соперничают между собой. Лидеры в такой
организации – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Организацию
связывает воедино акцент на стремление побеждать. Фокус перспективы
настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и
достижение измеримых целей. Важно конкурентное ценообразование и
лидерство на рынке. В условиях сложной конкурентной борьбы на рынке
банковских продуктов и услуг развитая рыночная корпоративная культура
является преимуществом. Однако следует заметить, что приведённые выше
черты больше характерны для периода быстрого и агрессивного захвата
рынка. Пребывать постоянно в таком напряжённом состоянии, практически
«на военном положении», организации и, главное, её сотрудникам
проблематично, могут начаться внутренние деструктивные процессы,
образоваться так называемые «усталостные трещины».
Результаты исследования «Мой Банк» также свидетельствуют о
превалировании в ВТБ24 формальных процедур, что характерно для
Бюрократического типа культуры, и необходимости усиления внимания к
персоналу, чего не хватает организациям с развитым Рыночным типом
культуры.
Позиция «Коммуникация и взаимодействие» оценена коллегами ниже
среднего, при этом тема «возможность открыто и безбоязненно выражать
свое мнение в рабочих ситуациях» указана, как одна из наиболее значимых
для сотрудников Банка. Респонденты отмечают в качестве слабых сторон
Банка «Информирование о стратегических и краткосрочных задачах Банка»,
а в качестве зоны развития – «Понимание логики происходящих в Банке
изменений». Уровень взаимодействия и степень причастности работников к
стратегии Банка оценивается невысоко.
Руководители уровня заместителей директоров департаментов и
начальников управлений (не говоря уже о линейном менеджменте)
сосредоточены на решении задач собственных подразделений, часто даже не
имея представления о глобальном контексте своей работы - стратегических
целях Группы ВТБ, ВТБ24. В таких условиях работа каждого направления,