14
1) эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее
коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой.
Проявляется в зависимости от стремления человека к общению,
взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации;
2) прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной
компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность
продиктована личными интересами.
3) нормативный – связан с выполнением данных обязательств или
соблюдением пунктов трудового соглашения
5
.
Рисунок.1. Характеристики лояльности сотрудников организации
Проявлением нелояльности персонала можно считать: недобросовестное
отношение, мошенничество; пренебрежение основными принципами
5
Доминяк В. И. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-Микс. – 2013. - № 2. – С.35.
Характеристики лояльности сотрудников
Основные
Вспомогательные
безоговорочное, добровольное
следование неформальным
законам, направленным на
достижение результата
- демонстрация лояльности;
- доброжелательная атмосфера в
коллективе;
- схожие принципы и цели сотрудника и
компании;
- решимость пожертвовать личными
интересами в пользу интересов
организации;
- стремление выложиться, качественно
отработать свою часть;
- добросовестность, искренность по
отношению к предмету лояльности;
- неподдельная радость от возможности
работы в данной компании;
- заинтересованность в результате
15
компании, неуважение к ним; приоритет своих выгод над общими целями;
грубость в общении; несоблюдение обязательств и т. д.
Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или
имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против
компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в
исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций.
Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в
одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов
ежегодно
6
.
В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего,
масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не
обнародовали.
Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании,
перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-
консультанта Константина Харского:
1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с
приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;
2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и
соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;
3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к
приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание
компании только как источника личной выгоды;
4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному
стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику
проявлять свою недостаточную лояльность;
5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во
всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует
заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко
6
Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электроный ресурс] Режим доступа:
http://www.amulet-group.ru/page.htm?id=
16
достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок,
достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы
повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег,
необходим уровень лояльности выше общего; Лояльность персонала: как
научить сотрудников доверять компании
6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников
среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела,
вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;
7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности,
когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее
трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей,
видит свое будущее в работе в данной компании
7
.
Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех
сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива.
Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов,
меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки
лояльности, принятых в организации.
1.2. Роль и место программ лояльности в управлении персоналом
организации
Управление лояльностью персонала осуществляется в форме реализации
различных программ лояльности.
Программа формирования и развития лояльности персонала – это
система рекомендаций, отражающая меры по формированию и повышению
уровня лояльности и его стабилизации, при которых сотрудник ощущает
сопричастность той компании, в которой он работает.
7
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер,2013. С.94.
17
Для реализации программы развития лояльности персонала необходимо
выполнение следующих обязательных условий.
1. Заинтересованность руководителя компании в увеличении уровня
лояльности своих сотрудников.
2. Согласие руководства организации на последующие изменения и
затраты материального и нематериального плана, которые потребуются в
процессе реализации программы.
3. Назначение конкретных ответственных за реализацию программы, за
координацию усилий различных служб и подразделений.
4. Заинтересованность организации в долгосрочных отношениях со
своими сотрудниками
8
.
При разработке Программы развития лояльности важно не только
оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее
болезненные и проблемные места, зоны повышенного недовольства персонала,
а также выявить тех ключевых сотрудников, которые демонстрируют
нелояльность и оказывают негативное влияние на коллектив.
Как известно, лояльность персонала – весьма прихотливое растение,
которое нужно выращивать в оранжерейных условиях.
Проблему лояльности персонала нужно разрабатывать медленно,
кропотливо и упорно.
Ждать быстрых результатов не стоит, их просто не может быть.
Современному руководителю необходимо запастись определенным терпением.
Разработка программы развития лояльности — это долгосрочное
мероприятие, которое реализуется в рамках конкретной компании.
Невозможно составить универсальную программу, которая с одинаковой
легкостью подошла бы для каждой компании. Каждая программа
индивидуальна и разрабатывается с учетом специфики конкретной компании
(организации).
8
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности: учебно-практическое пособие / под. ред. А.Я. Кибанова. – Москва: проспект, 2014. С.55.
18
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический
характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является
диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе
диагностики информация является основанием для принятия решения о
необходимости повышения лояльности и разработки программы развития
лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т.
е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности
реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла
растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается
либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний,
либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие
лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля
лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом
совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация
программ повышения лояльности персонала невозможна без
непосредственного участия высшего руководства компании
9
.
Программа развития лояльности может включать определение или
корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных
ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в
достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость
избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих
реализации мероприятий. Так же как и при внедрении любых других
организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки».
Алгоритм формирования Программы лояльности персонала включает
несколько этапов (рисунок 2).
9
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов / Ю.Г.Одегов. - М.: Финстатинформ. 2014. С.143.
19
Рисунок 2. Этапы формирования Программы лояльности персонала
На первом этапе осуществляется определение потенциальной
лояльности сотрудников во время их отбора. Еще во время интервьюирования
кандидата на вакантную должность рекрутер компании должен попытаться
выделить из общей массы соискателей потенциально лояльных кандидатов.
Важно определить структуру мотивации будущего сотрудника и оценить,
способна ли компания реализовать его ожидания. Практика доказывает, что
наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после
начала работы в компании происходит конфликт ожиданий от будущей работы
с действительностью – так называемые обманутые ожидания
10
.
10
Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. - М.: Синтеп 2016. С.166.
1.Определение потенциальной лояльности сотрудника
на этапе подбора
2.Определение целей и формата системы управления
лояльностью персонала
3.Выбор объекта исследования
4. Определение инструментов для проведения
исследования
5. Проведение исследования
6. Интерпретация полученных результатов
7.Определение типа лояльности
8.Разработка и внедрение программы формирования и
развития лояльности персонала
20
На втором этапе производится определение цели и направлений
управления лояльностью персонала. Цели разработки системы управления
лояльностью могут быть разные: успех и процветание фирмы на рынке и
удержание лидерских позиций, сильный HR-бренд, снижение текучести
кадров, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, сохранность
коммерческой информации, ответственность лояльных сотрудников за
результат. Форматными рамками системы управления лояльностью персонала
чаще всего служат материальные ресурсы и возможности организации.
На третьем этапе при выборе объекта исследования определяется, какая
часть сотрудников организации будет проходить исследование и в какие сроки,
будет ли это весь персонал компании или его отдельные категории и
подразделения.
Четвертый этап: инструменты, с помощью которых можно исследовать
уровень лояльности сотрудников, могут быть различными: анонимное
анкетирование и опросы, наблюдения, психологические диагностики,
интервью с руководством, экспертные оценки и др.
На пятом этапе проводится исследование, которое позволит определить
не только существующий уровень лояльности работников компании, но и их
готовность соблюдать принятые в ней правила и нормы, найти методы и
средства, которые могли бы поддерживать требуемый уровень, а также
выявить причины нелояльного отношения работников.
Далее на основе полученных в ходе исследования данных принимаются
решения о проведении мероприятий по повышению лояльности и
определяются ключевые способы повышения лояльности.
На седьмом этапе необходимо определить тип лояльности,
существующий в организации, чтобы воздействовать на сотрудников
методами, характерными именно для данного типа. Его определяют по
данным, которые были получены в ходе анкетирования, где содержались
вопросы с высказываниями, относящимися к определенному типу лояльности.
21
На последнем этапе осуществляется разработка программы
формирования и развития лояльности персонала к организации включает
систему организационных, кадровых и социально-психологических
мероприятий, которые направлены на повышение трудовой мотивации и
удовлетворенности работников работой в компании.
Компании разрабатывают собственные программы лояльности
сотрудников. Рассмотрим пример программы лояльности, разработанный
специалистами банка ПАО «ВТБ-24»
11
. Алгоритм данной программы
представлен на рисунке 3.
В первом пункте данного алгоритма исследуется текущая ситуация в
организации, т. е. определяется базовый уровень лояльности, с которым будут
сравниваться полученные результаты после реализации программы лояльности
персонала.
Замер базового уровня лояльности персонала проводится с помощью
опросника, который выявляет процентный состав сотрудников с высокой,
средней и низкой лояльностью. Для определения причин низкой лояльности
сотрудников используется опросник «Возможность реализации мотивов»
(ВРМ). Данный опросник позволяет выявить мотивы, которые не реализуются
у работников в процессе трудовой деятельности. К данной методике добавлен
расчет коэффициентов удовлетворенности трудом для каждого сотрудника и
общий, а также коэффициент удовлетворенности по каждому мотиву и общий.
Полученные данные фиксируются и принимаются за базовый уровень.
Во втором пункте алгоритма происходит выбор цели формирования
программы лояльности персонала. Исходя из результатов исследования целью
может являться как повышение чувства лояльности персонала, так и
поддержание имеющегося уровня.
11
Суворова А. Лояльность персонала. [Электроный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-zone.net/
index.php?mod=announce&go=show&id=1531.
22
Рисунок 3. Алгоритм программы лояльности персонала ПАО «ВТБ-24»
В третьем пункте алгоритма – производится корректировка основных
элементов системы управления персоналом. Если целью формирования
программы лояльности персонала является ее повышение, то предлагается
коррекция следующих элементов:
- отбор персонала (в качестве методического инструментария отбора
можно указать: анализ биографических данных; собеседование с выяснением
основных жизненных ценностей и мотивов трудоустройства, желательно,
1. Исследование текущей лояльности персонала
(определение базового уровня)
2. Выбор цели: повышение или поддержание
лояльности персонала
3.Корректировка основных элементов
системы управления персоналом
4. Итоговая оценка лояльности персонала
5. Сравнение итоговой
оценки с базовым
уровнем
лояльности: повышение
лояльности
6. Закрепление положительных практик
нет
да
23
чтобы мировоззрение и ценности кандидата вписывались в нормы
корпоративной культуры; детектор лжи для выявления фактов преступных
намерений, проявления нелояльности, отношения к группам социального риска
- игроки, алкоголики и наркоманы, участники финансовых пирамид,
религиозные фанатики и др.; наблюдение за поведением в период
испытательного срока и профессиональной адаптации);
- адаптация персонала (построение системы адаптации сотрудников и
введения в должность). Неоценимыми инструментом адаптации персонала
является наставничество и коучинг. Именно его мы предлагаем использовать
при адаптации новых сотрудников, поскольку в отличие от наставничества
коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то,
чтобы максимально полно раскрыть потенциал новичка и добиться от него
полной отдачи в работе. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга,
не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы по
определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы»), которые
позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои
возможности;
- система стимулирования персонала. На данном этапе следует провести
опрос по определению уровня удовлетворенности существующей системой в
организации;
- обучение персонала (организация системы обучения сотрудников с
более удобным для них графиком и условиями - дать возможность проходить
электронные тесты вне работы или перенести сроки и время прохождения
обучения)
12
.
В четвертом пункте алгоритма проводится оценка лояльности персонала
после проведения мероприятий по ее повышению или поддержанию по
показателям, применяемым в первом пункте данного алгоритма.
12
Марковская И. М. Лояльность к организации // Материалы конференции «Психическая и социально-
психологическая адаптация: проблемы теории и практики», 2015. – С.35.