24
В пятом пункте – сравнивается итоговая оценка, после применения
рекомендаций, с базовым уровнем лояльности, определенным в пункте
«Исследование текущей ситуации». Здесь ставится вопрос «Произошло ли
повышение лояльности после корректировки основных элементов системы
управления персоналом?». Если ответ положительный, тогда переходим к
следующему пункту данного алгоритма формирования программы лояльности
– «Закрепление положительных практик». Если ответ отрицательный, то
переходим к пункту «Исследование текущей ситуации», где отвечаем на
вопрос «Почему лояльность не повысилась», выявляя мотивы, которые не
реализуются после проведения программы лояльности.
Шестой пункт алгоритма – «Закрепление положительных практик»
предполагает фиксацию тех действий, которые принесли положительный
результат. Это может производиться с помощью принятий различных
положений, утверждением приказов и просто взятием на заметку.
Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала весьма
сложный конструкт, который требует внимательного отношения руководства к
его построению и развитию.
1.3. Методы управления лояльностью персонала организации
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
стимулирования их деятельности как материальными, так и нематериальными
способами.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя:
премии, проценты, участие в прибыли компании, опционы, предоставление
займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение,
накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную
оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское
страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за
границу и многое другое. Здесь важно разграничивать социальные программы
25
и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества
социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это -
особенность корпоративной культуры крупных компаний как в России, так и
на Западе. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу
сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ
социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты
труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.
Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов,
мотивирующих содержательную профессиональную работу. Эта схема будет
действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между
своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде
всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в
коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного
движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное
распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может
включать:
- льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени,
праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);
- общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества,
посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники;
например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения
торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их
лояльность по отношению к организации);
- признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении
дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении
профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса
работника, делегировании полномочий)
13
.
13
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.165.
26
Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться
четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать:
справедливость, ясность, последовательность.
Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность
того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива
- для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества.
Руководитель - один из важнейших «источников» признания наших заслуг
либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от
того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны
руководства (в виде поощрений/выговоров, назначений и распределения
обязанностей).
В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что ждать лояльности от членов
коллектива могут руководители только тех организаций, где создают
комфортные условия для труда, приветствуют и стимулируют творческий
подход к делу, поддерживают стремление сотрудников к развитию и
повышению квалификации.
Представляется целесообразным систематизировать выделяемые выше
элементы по признаку их значимости для разных групп работников. При
построении системы стимулирования важно помнить, что любой ее элемент не
может оказывать одинакового воздействия на всех членов трудового
коллектива.
В таблице 1 представлена значимость элементов системы
стимулирования для разных групп работников
14
.
Система стимулирования может включать в себя разные составляющие.
Большинство исследователей традиционно выделяют два вида
стимулирования: материальное и нематериальное.
14
Прасолов В. И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы //
Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы», 2015. –
С.89.
27
Таблица 1
Значимость элементов системы стимулирования для разных групп
работников
Наименование
элемента системы
стимулирования
Группа работников, для
которой данный элемент
имеет фактическое
стимулирующее значение
Группа работников, для которой
неважен данный элемент
1
2
3
Заработная плата,
премии
Все группы работников
Единицы работников, убежденных,
что они работают по призванию
души при условии решения их
материальных вопросов иным
способом
Бонусы
Работникам тех отделов, где
предусмотрены выплаты при
достижении конкретных
результатов
Группы работников, для которых
бонусы не предусмотрены
(повременная оплата труда, не
предусматривающая премиальные)
Участие в
прибылях
Для групп работников,
осведомленных о суммах
ежегодных прибылей
компании и методах,
утвержденных для ее
распределения
Группы работников. не
осведомленных о прибыли
организации и методах ее
распределения
Участие в
акционерном
капитале
Для владеющих акциями
компании и компетентных в
данной области
Для работников, не участвующих в
акционерном капитале
Планы
дополнительных
выплат
Работники, понимающие, что
дополнительная выплата
точно будет
Работники, которые не уверены в
реальности дополнительной выплаты
или уверены в ее отсутствии
Стимулирование
свободным
временем
Для беременных, семейных,
имеющих проблемы со
здоровьем, свободолюбивых
работников
Те, у кого негативно влияет на
заработную плату высвобождение
рабочих дней. Те, кто принимает
систему стандартный работай день
и месячный отпуск в течение года.
Для работников-патриотов
организации
Оплата
транспортных
расходов или
обслуживание
собственным
транспортом
Работники, имеющие
собственный транспорт или
пользующиеся доставкой
транспортом организации
Работники, живущие в одном
квартале с местоположением
организации
Сберегательные
фонды
Для работников, имеющих
определенные сбережения (и
вопрос куда вложить)
Работников, переживших форс –
мажоры, связанные с собственными
сбережениями или сбережениями
знакомых. Работники не
компетентные в вопросе накоплений
и сбережений
28
Продолжение таблицы 1
1
2
3
Организация
питания
Для работников- проводящих
на работе большое
количество времени. Для
дружных рабочих
коллективов (обед как способ
общения, обсуждения разных
вопросов). Для работников,
избегающих самостоятельное
приготовление пищи
Для работников самостоятельно
организующих свое питание в связи с
диетами, собственными подходами
к правильному питанию. Для
работников, осознающих, что за
питание вычитается определенная
сумма и считающих, что она не
адекватна предлагаемому питанию
Программы
обучения
персонала
Для работников,
получивших/планирующих
получить дополнительную
квалификацию
Для работников. не
воспользовавшихся программами
обучения персонала и не
планирующих воспользоваться ими
в обозримом будущем
Программы
медицинского
обслуживания
Для всех групп работников
Единицы работников, которые
фактически не пользуются
предлагаемыми программами
медицинского обслуживания
Страхование жизни
Прежде всего для
работников, имеющих
рабочие места потенциально
опасные для жизни или
трудоспособности
Работников, не использующих
фактически данное предложение.
Для работников, бывших
свидетелями не выплаты /
недостаточной выплаты денежных
средств организацией работнику при
наступлении страхового случая
Материальное стимулирование рассматривается как совокупность
материальных выгод, предоставляемых персоналу за внесенный в результаты
предприятия трудовой вклад, а нематериальное стимулирование подразумевает
получение совокупности благ, предоставляемых работнику и не связанных с
выплатами и существенными денежными затратами предприятия.
В нематериальном стимулировании выделяются элементы,
представленные в таблице 2.
Таблица 2
Элементы нематериального стимулирования
Наименование
элемента
Характеристика
1
2
29
Продолжение таблицы 2
1
2
Управление
карьерой
Поиск и поддержка талантливых сотрудников, поощрение
инициативы. Позволяет сотрудникам видеть направление развития
их судьбы на предприятии, с учетом их индивидуальных
склонностей, открывает уникальные горизонты проявления себя
Наличие кадрового
резерва
Позволяет сотрудникам рассчитывать на повышение в случае
определенных обстоятельств. Формирование кадрового резерва на
любые руководящие должности подталкивает потенциальных
претендентов ответственно подходить к решению поставленных
задач, стремиться проявить себя и быть востребованным для
предприятия и отдела, в котором сотрудник осуществляет
деятельность
Возможность
самостоятельного
принятия решений
работником
Предоставление работнику возможности лично определять пути
решения задачи, доступ к необходимым для этого ресурсам.
Привлекательно для неординарных людей, склонных работать
самостоятельно
Информирование
персонала
Предоставление сотрудникам доступа к широкому кругу
информации (например, через корпоративные СМИ, совещания).
Важно для сотрудников, стремящихся быть в курсе происходящего в
организации, отождествляющих себя входящими в круг
«посвященных»
Стиль руководства
Использование демократического стиля руководства. Адекватность
в принятии решений, учет особенностей различных групп
коллектива. Дает сотрудникам уверенность в руководителе, в том.
что он готов услышать, обсудить, принять их точку зрения.
Признание заслуг
Реализуется через выдачу грамот, упоминание сотрудников на
публичных мероприятиях, вывешивание фотографий сотрудников
на доске почета (работник месяца, квартала, полугодия).
Представление сотрудников к государственным наградам. Важно
для работников с повышенной чувствительностью к внешнему
вниманию к их персоне. В целом приятно для любого сотрудника
Возможность работы
в сформировавшемся
(зрелом) коллективе
Работа в сплоченном, творческом, успешном коллективе сама по
себе является определенным стимулирующим фактором для
работника работать продуктивно, быть успешным, становиться
лучше. Приятно находиться среди людей, умеющих эффективно
решать поставленные задачи в благоприятной для работы атмосфере
Возможность
выполнять функции
руководителя
Предоставление работнику возможности руководить частью
коллектива для решения оперативных или другого рода задач
позволяет работнику проявить организаторские способности,
почувствовать себя ценным сотрудником
Таким образом, дана характеристика стимулирования в системе
трудового вознаграждения с позиции работодателя и работника, предложена
новая группировка элементов системы стимулирования с выделением трех
видов.
30
При формировании системы трудового вознаграждения необходимо
учитывать два аспекта: система должна предусматривать действенные рычаги
для стимулирования персонала, и одновременно, быть приемлемой для
работодателя. При этом возникают вопросы о том, каким условиям должна
отвечать система стимулирования, какое название для нее было бы логичным.
Для ответа необходимо рассмотреть существующие подходы к определению
названий разных систем, в зависимости от задач, решаемых такими системами.
К материальному стимулированию предлагается отнести те элементы,
которые выделяет ряд авторов в материальном денежном стимулировании:
заработную плату, премии, надбавки, доплаты, компенсации.
Материальное стимулирование включает все виды денежных
выплат, которые применяются в организации и все формы
материального неденежного стимулирования (таблица 3).
Таблица 3
Виды материального денежного стимулирования
Группы
Назначение
Состав
Основные
Привлечение/ удержание
ценных специалистов
Заработная плата
Дополнительные
Поощрение сотрудника за
внесенный вклад в развитие
компании
Премии, бонусы
Участие в прибылях, участие
в акционерном капитале
Дополнительные выаплаты,
отсроченные платежи
Сущность материального стимулирования наемных работников
заключается в стимулировании работника к наиболее полному проявлению и
использованию своего трудового потенциала, направленного на развитие
и процветание организации.
Основным инструментом материального стимулирования труда
работников является заработная плата.
Заработную плату в экономической литературе последних трех
десятилетий определяют, как стоимость труда, как стоимость рабочей силы,
как цену труда и как цену рабочей силы. С одной стороны, просматривается
31
схожесть с товарно-денежными отношениями, потому что существует
возможность продавать на рынке труда – работник предлагает свое время,
физические, умственные усилия в обмен на денежное вознаграждение.
Справедливо марксистское утверждение, что оплачивается не труд, а товар с
названием «рабочая сила» (способность работника трудиться). С другой
стороны, например, в социализме, рабочая сила никогда не признавалась
товаром, а в Филадельфийской декларации Международной организации труда
закреплено то, что труд не является товаром. Н. А. Волгин предлагает
рассматривать суть заработной платы как цену труда, цену рабочей силы,
стоимость труда и стоимость рабочей силы. Наибольшее предпочтение он
отдает двум первым вариантам
15
.
Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату
как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а так же
выплаты компенсационного и стимулирующего характера
16
.
И. В. Мишурова считает, что заработная плата представляет собой
стоимость рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления
и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя
материальные и духовные потребности работника и членов его семьи
17
.
С. А. Шапиро определяет заработную плату как компенсацию трудового
вклада работников в деятельность организации
18
. О. К. Минева считает, что
заработная плата представляет собой вознаграждение, выплачиваемое
работодателем наемному работнику за временное пользование его рабочей
силой определенного качества и объема, с учетом ее стоимости на рынке труда
15
Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (анализ, проблемы,
решения). - М.: Изд-во «Экзамен», 2012. С.114.
16
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 03.07.2016). [Электроный ресурс]
Режим доступа: http://www.consultant.ru
17
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ИКЦ «МарТ», 2016. С.144.
18
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.90.
32
и являющееся действенным стимулом для активизации трудового поведения
работника в необходимом работодателю направлении
19
.
По мнению автора диссертационной работы, размер заработной платы
должен быть увязан с затраченными работником усилиями (временными,
физическими, моральными и т.д.), а также с результатами труда, достижением
целей, поставленных организацией перед работником.
Заработная плата призвана компенсировать трудовые усилия работника,
которые могут иметь различный характер. Труд – это многогранное явление
человеческого бытия, включающее в себя ряд аспектов: экономический,
психологический, социальный, физический, биологический, гигиенический
(безопасный) и т.д.
Экономический подход рассматривает труд с точки зрения
эффективности – сопоставляет затраты труда и конечные результаты.
Конечный результат труда рассматривается не обособлено, а с точки зрения
целесообразности, рентабельности.
Психологический подход изучает труд с учетом чувств и переживаний
человека при выполнении той или иной деятельности (так определяется
профессиональная пригодность человека с учетом свойств личности).
Социальный подход изучает труд с точки зрения способности
взаимодействия человека с окружающими. Учитывает умение адаптироваться,
находить общие точки соприкосновения с коллегами, начальством и другими
людьми.
Физический подход ориентирован на рассмотрение физической работы,
выполняемой в процессе труда.
Биологический подход рассматривает процессы, происходящие в
различных органах человеческого тела при выполнении трудовых операций.
Заработная плата выполняет ряд функций
20
[14, 130]:
19
Минева О.К. Нормирование и оплата труда в системе управления персоналом высших учебных заведений:
дис. д-ра экон. наук: 08.00.05 / О.К.Минева. – Москва, 2015. С.101.
20
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер,2013. С.130.
33
- воспроизводственная (заключается в обеспечении воспроизводства
рабочей силы);
- стимулирующая или мотивационная;
- социальная (способствует реализации принципа социальной
справедливости);
- учетно-производственная (характеризует меру участия живого труда в
процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках
производства);
- сберегательная;
- доходообразующая и т.д.
Сущность материального неденежного стимулирования наемных
работников заключается в следующем:
- предоставление работнику тех благ. получение и
использование которых затруднено по каким-либо причинам:
- предоставление уникальных услуг, характерных только для данной
компании:
- при нестабильной ситуации на рынке материальное неденежное
стимулирование обретает большую ценность. так как гарантирует получение
блага.
Выводы по 1 главе
Под лояльностью персонала понимают социально-психологическую
установку работника, характеризующуюся удовлетворенностью условиями
труда, принятием целей и ценностей организации, желанием работать только в
этой организации, а также сознательными действиями, направленными на
повышение эффективности своего труда для достижения целей организации.
Управление лояльностью персонала осуществляется в форме реализации
различных программ лояльности. Программа формирования и развития
лояльности персонала – это система рекомендаций, отражающая меры по
формированию и повышению уровня лояльности и его стабилизации, при