64
Таблица 17
Согласованность проведенных оценок
λ=
3,221379712
ИС=(λ-n) /(n-1)
0,110689856
CC
0,58
OC=ИС/СС
19,08%
Из расчетов по критерию совпадения целей видно, что отношение
согласованности составляет 19,08% , по подходам третий вариант более
эффективный.
Четвертый критерий «K4» – результативность сотрудников (Таблица 18).
Таблица 18
Приоритеты подходов к управлению лояльностью по четвертому
критерию
K4
1 подход
2 подход
3 подход
A
X
1 подход
1
0,2
0,143
0,305812578
0,059568366
2 подход
5
1
0,143
0,894201404
0,174178958
3 подход
7
7
1
3,65930571
0,71278579
∑
13
8,2
1,286
5,15623526
1
Таблица 19
Согласованность проведенных оценок
λ=
3,119298729
ИС=(λ-n) /(n-1)
0,059645
CC
0,58
OC=ИС/СС
10,28%
Из полученных данных видно, что отношение согласованности по
четвертому составляет 10,28%, и более эффективным снова является третий
подход.
Пятый критерий «K5» – дисциплина сотрудников (Таблица 20).
65
Таблица 20
Приоритеты подходов к управлению лояльностью по пятому критерию
K5
1 подход
2 подход
3 подход
A
X
1 подход
1
0,2
0,143
0,305812578
0,059568366
2 подход
5
1
7
3,27106631
0,637161737
3 подход
7
0,143
1
1,000333222
0,194852074
∑
13
1,343
8,143
5,21916788
1
Таблица 21
Согласованность проведенных оценок
λ=
3,216777401
ИС=(λ-n) /(n-1)
0,1083887
CC
0,58
OC=ИС/СС
18,68%
Из расчетов по пятому критерию видно, что тут отношение
согласованности составляет 18,68%, но в данном случае самым эффективным
оказался второй подход.
На последнем этапе анализа данные обрабатываются. Результаты
исследования представлены в таблице 22. Строка X представляет значения,
взятые из матрицы парных сравнений. Pглоб. – показывает эффективность
каждого подхода (сумма X подхода* X общий).
Таблица 22
Результаты МАИ
Мотивация
сотрудни-
ков
Текучесть
кадров
Совпаде-
ние целей
Результа-
тивность
сотрудни-
ков
Дисциплина
работников
P глоб.
X
0,07904185
0,31647558
0,02770542
0,51643731
0,06033981
1
0,14690822
0,69283716
0,05474502
0,05956836
0,05956836
0,26675235
2
0,06266741
0,04498927
0,17417895
0,17417895
0,63716173
0,15241579
3
0,77506927
0,23694697
0,77506927
0,71278579
0,19485207
0,53759098
Из полученных данных видно, что наиболее эффективным является
66
третий подход, направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности,
причастности, самореализации, так как его показатель является наибольшим.
Также полученные данные представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Приоритет подходов по результатам МАИ
Таким образом, в ходе разработки подхода к управлению лояльностью
мы будем ориентироваться на мотивацию сотрудников через карьерный рост и
возможность обучаться и расти в профессиональном плане.
67
Выводы по главе 2
На основании характеристики предприятия и оценки современного
состояния лояльности сотрудников компании ООО «Стрела» можно сделать
следующие выводы.
Результаты анализов в период с 2015 по 2017 показывают снижение
производительности труда на 17% и повышение коэффициента текучести
персонала на 4,4% по отношению к 2015 году. Количество уволенных по
собственному желанию выросло на 22%. Уходят квалифицированные
сотрудники с накопленным опытом, знаниями. Компания несет значительные
финансовые потери.
С помощью проведенных опросов и анкетирования мы выяснили, что при
разработке подхода к управлению лояльностью мы будем ориентироваться на
мотивацию сотрудников через карьерный рост и возможность обучаться и
расти в профессиональном плане.
Можно предположить, что OOO "Стрела" – это компания, которая делает
все возможное в рамках своих ресурсов, но несмотря на это, необходимо
провести ряд мероприятий, чтобы предоставить своим сотрудникам хорошие
условия труда и обеспечить их лояльность.
68
Глава 3. Повышение лояльности персонала в OOO «Стрела»
3.1. Программа повышения лояльности персонала
После проведения опроса результаты были проанализированы и
проведены фокус-группы с участием рядовых сотрудников, на которых были
обсуждены сильные и слабые стороны компании, были найдены возможные
пути решения проблем.
Целью этих встреч было:
• Определить, на каких областях по результатам опроса сотрудников
следует сконцентрироваться;
• Обсудить и проанализировать основные причины ситуации,
сложившейся в данных областях;
• Сформулировать идеи по данным областям (конкретные
мероприятия);
• Назначить ответственного за каждое мероприятие в каждой
области;
В таблице 23 приведены мероприятия, которые должны быть
реализованы в каждом подразделении для увеличения удовлетворенности по
пунктам с критической оценкой.
Таблица 23
Предлагаемые мероприятия для повышения лояльности персонала
Мероприятие
Формат /результата
Срок/
периодичность
Ответст-
венный
1. Удовлетворенность системой управления
Регулярное
информирование
сотрудников о
Ключевых показателях
Эффективности (KPI) и их
изменениях. Построение
обратной связи, ввести стенд
информации в комнате отдыха
с отчетом о результатах
проделанной работы
Сотрудники знают
свои KPI и их
взаимосвязь с
коллегами,
руководителем,
общими KPI
компании. С
ежемесячной, или
чаще, регулярностью
сотрудники получают
обратную связь по
результатам работы
постоянно
при
выполнении
поставленной
задачи,
ежемесячно по
итогам работы
ТП/отдела, по
итогам
прохождения
испытательного
срока
Директор
офиса
69
Продолжение таблицы 23
Рейтинги, ввести
стенд информации в
комнате отдыха
Информирование
сотрудников по
итогам выполнения
качественных
показателей на
доске информации
ежемесячно
Директор
Офиса
Публичная
благодарность на
Регулярном
Менеджменте (РМ)
В отчетах РС
выделяем лидеров,
которых благодарим,
ставим в пример,
назначаем
наставниками
ежеквартально
Руководитель
Отдела
Управления
Персоналом
Публичная
благодарность на
корпоративных
мероприятиях
На ДР филиала и
НГ определены и
награждены
лучшие сотрудники
филиалы
октябрь,
декабрь
Руководитель
Отдела
Управления
Персоналом
1.2. уровнем информированности о делах Компании/подразделения
Информирование о
стратегии Компании
(ежеквартальные
собрания и участие
сотрудников в сессиях
стратегического
планирования - ССП,
которые также регулярно
проводятся в Компании)
Сотрудники
знают стратегию
компании,
миссию, успехи
и достижения
1 раз/квартал
Директор
офиса
Информирование об
успехах и достижениях
ТП, филиала(ДМ
проводит
утренние собрания)
Сотрудники
проинформированы об
успехах и
достижениях
ТП, филиала
ежедневно
Директор
офиса
2. Удовлетворенность условиями работы
2.1. Организацией рабочего места и технической оснащенностью
Обеспечение
ресурсами(кондиционеры
, замена компьютеров,
удобная
офисная мебель,
освещение), данные
расходы необходимо
запланировать в бюджете
ТП
План проверен
на
ресурсообеспеченность
(смежные
подразделения,
бюджет, сроки)
1 раз/квартал
Директор
офиса
70
Продолжение таблицы 23
2.2. уровнем нематериального стимулирования
Конкурсы в Торговых
Подразделениях (ТП),
такие как:
-лучший продавец(самые
высокие личные продажи,
высокий средний чек)
-лучший кассир(наибольшее
количество проданных
подарочных сертификатов и
подарочных карт)
- лучший магазин(самый
высокий процент выполнений
плана)
Для сотрудников
ТП проводятся
индивидуальные
и командные
конкурсы по
выполнению
целевых
показателей, по
результатам
конкурсов
проводится
награждение
ежеквартальн
о
Руководитель
Отдела
Управления
Персоналом
2.3. санитарно-гигиеническими условиями (в т.ч.организацией питания)
Организация питания
на рабочем месте.
Внесение в штатное
Расписание дополнительных
штатных единиц (4повара),
оборудованное помещение в
офисах имеется
План проверен на
ресурсообеспеченность
(смежные
подразделения,
бюджет, сроки)
1
раз/квартал
Директор
Офиса
3. Удовлетворенность перспективами в компании
3.1. Возможностями продвижения, карьерного роста
Информирование о
вакансиях(публиковать
информацию о вакансиях на
портале, рассылать по
электронной почте,
вывешивать на
информационный стенд)
Сотрудники знают
о возможности
рассматривать
вакансии внутри
компании
постоянно
Руководитель
Отдела
Управления
Персоналом
Информация о
карьерных лестницах и
Информация о
карьерном росте
сотрудников
(информацию
размещать на
информационном
стенде)
Сотрудники знают
Примеры карьерных
лестниц
топ-менеджеров,
руководителя, также
сотрудники
проинформированы
об итогах проведения
внутренних конкурсов
по вакансиям филиала
постоянно
Руководитель
Отдела
Управления
Персоналом
3.2. Возможностями профессионального роста
Обучение (организация
обучение и тренингов, в том
числе тренинги
для повышения
квалификации
среднего
управленческого звена,
например,
«Управленческий цикл)
Руководитель
поощряет обучение
сотрудников,
отпускает на
тренинги, доносит
информацию о
возможностях
прохождения
учебных курсов
постоянно
Директор
офиса
Из таблицы 23 следует, что для повышения лояльности персонала
необходимо провести мероприятия для повышения удовлетворенности по трем
71
основным пунктам:
– удовлетворенность системой управления;
– удовлетворенность условиями труда;
– удовлетворенность перспективами в компании.
После предложения конкретных мероприятий для повышения лояльности
персонала следует особо важный этап – внедрение. Здесь важно правильно
донести всю информацию до сотрудников и постепенно ее внедрить, чтобы
персонал успел к ней привыкнуть. Основными исполнителями и
организаторами данного процесса должны выступить директор офиса и его
главные помощники по данному вопросу.
Указанные мероприятия необходимо выполнять на регулярной основе с
указанной периодичностью.
72
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Все мероприятия, описанные в таблице 23, должны быть
проанализированы, разработаны и реализованы в течение года. Для
экономического обоснования воспользуемся исследованиями представителей
Копенгагенской школы бизнеса Ларса Грюнхольда и Анне Мартенсен, которые
эмпирически доказали существование следующих взаимосвязей:
удовлетворенность работников отношением компании к ним ведет к
улучшению качества продуктов (услуг) и обслуживания.
Это, в свою очередь, может повысить степень удовлетворенности
клиентов и их лояльность; в результате могут улучшиться экономические
показатели компании. Несколько изменив формулировку датских ученых,
можно утверждать следующее: компании, достигающие более высокой
лояльности своих работников, добиваются также более высокой лояльности
клиентов и вознаграждаются за это более высокой прибылью.
В ходе исследования были выявлены следующие взаимосвязи. Если
лояльность работников увеличивается на 1 единицу в данном квартале, то
лояльность клиентов увеличится на 1,25 в том же самом квартале. При росте
лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на
0,885%.
Все мероприятия должны быть реализованы в течение года, поэтому
расходы и доходы так же рассчитываются на этот период, поквартально
(Таблица 24). Для экономического обоснования были выбраны и рассчитаны
несколько из предложенных мероприятий по увеличению уровня лояльности
персонала.
73
Таблица 24
Расчет чистой прибыли с учетом предлагаемых мероприятий
в рублях БДР (бюджет доходов/расходов)
Показатели
3 кв 2018
4 кв 2018
1 кв 2019
2 кв 2019
Расчет-
ный
год
Выручка от
реализации
254 100000
215 985000
205 185750
235 963612
Валовая прибыль
73 689 000
62 635650
59 503868
68 429447
Рентабельность
продаж по
валовой прибыли
29%
29%
29%
29%
Итого
операционные
расходы без учета
мероприятий (з/п,
аренда,
налоги, транспорт
и др.)
41 757 468
40 133401
40 932042
42 770036
Чистая прибыль
(без учета
мероприятий)
31 931 532
22 502249
18 571825
25 659411
98 665
017
Расходы по проекту «Лояльность персонала»
Организация
питания.
Расходы на
заработную
плату 4 поварам
60 000
60 000
60 000
60 000
Организация
конкурсов ()
Награждения
лучших
сотрудников
(грамоты,
призы, кофе-
брейк)
15 000
20 000
15 000
20 000