44
На предприятии OOO "Стрела" работает персонал по следующим
группам должностей: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.
(Рисунок 7).
Рисунок 7. Структура персонала OOO "Стрела" по группам
должностей за 2015-2017 гг.
За 3 года на предприятии OOO "Стрела" структура персонала
практически не изменилась, на долю специалистов приходилось чуть более
60%, доля вспомогательного персонала сократилась с 20% в 2015 году до
17,33% в 2017 году. Изменение состава персонала в натуральном измерении
(численности человек) отражена в таблице 2.
Таблица 2
Состав персонала OOO "Стрела" по группам должностей
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017г. к
2015г., %
Численность, всего, чел.
285
281
248
87,0
Руководители, чел.
49
47
47
95,9
Специалисты, чел.
179
176
158
88,3
Вспомогательный
персонал, чел.
57
58
43
75,4
45
Также на предприятии OOO "Стрела" структура персонала разбита на
категории А, В, С в соответствии с Положением о системе мотивации
структурных подразделений. К категории А относятся: менеджеры по
туризму, начальники отделов, кассиры и сервис-менеджеры. Общая
численность этой категории персонала составляет124 человека, а на премию
расходуется 50% от бонусного фонда оплаты труда.
К категории "В" относятся: директор офиса, его заместители, менеджеры.
Общая численность этой категории персонала составляет 35 человек, а на
премию расходуется 30% от бонусного фонда оплаты труда.
К категории "С" относятся: водитель, курьеры, координаторы,
операторы, уборщики. Общая численность этой категории персонала
составляет 89 человека, а на премию расходуется всего 20% от бонусного
фонда оплаты труда.
Более наглядно структура персонала по категориям представлена на
рисунке 8.
Рисунок 8. Структура персонала OOO "Стрела" в разрезе категорий
за 2015-2017гг
Сокращение численности персонала и незначительный темп роста
среднемесячной заработной платы сказались на психологическом климате и
46
вызвали повышение показателя текучести кадров (Таблица3).
Таблица 3
Показатели движения персонала OOO "Стрела" за 2015–2017 гг.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017г. к
2015г., %
Численность персонала на начало года,
чел.
277
265
267
96,4
Количество принятых, чел.
64
74
58
90,6
Количество уволенных, чел.
56
58
77
137,5
- в том числе по собственному желанию,
чел.
40
41
50
125,0
Численность персонала на конец года,
чел.
285
281
248
87,0
Коэффициент текучести кадров, %
14,23
15,01
19,41
136,4
47
2.2. Анализ сложившейся практики обеспечения лояльности сотрудников
OOO "Стрела"
Целью анализа практики обеспечения лояльности в организации ООО
"Стрела" является сбор необходимой информации для разработки подхода по
управлению и повышению уровня лояльности в компании.
Задачами являются следующее:
1. Знакомство с сотрудниками офиса компании;
2. Исследование уровня лояльности в компании;
3. Применение теоретических знаний по повышению лояльности на
практике;
4. Разработка рекомендаций и подхода к повышению и управлению
лояльностью в компании ООО "Стрела".
Предметом исследования является персонал компании ООО "Стрела", а
объектом непосредственно уровень лояльности данного персонала.
В ходе исследования применялись следующие методы:
1. Анкетирование. Респондентами послужили сотрудники офисов
компании. В процессе было опрошено 45 человек, из них 32 женщины и
13мужчин. Их них 30 человек с высшим образованием, 9 со средним
образованием, 4 с незаконченным высшим и 2 с неполным среднем. Стоит
отметить, что в опросе принимали участие стажеры;
2. Наблюдение за работой сотрудников офиса компании;
3. Интервью с руководителем офиса, с целью выявления данных по
текучести кадров;
4. Метод анализа иерархий.
Оценка лояльности персонала является очень сложной задачей. В первую
очередь она проявляется во внешних признаках, отношениях с окружающими
коллегами и руководством. Метод исследования фиксирующий внешние
проявления лояльности называется наблюдением, однако некоторые
сотрудники могут скрывать свою лояльность или нелояльность, поэтому
данной метод требует подкрепления другими методами. Исходя из анализа
48
литературы, можно выделить следующие наиболее эффективные методики
измерения лояльности сотрудника.
Первая из них, разработанная С. С. Баранской. Данная методика выделяет
такие факторы, как лояльность к труду, вовлеченность в общее дело, гордость
за организацию и оценка нелояльного поведения.
Также интересную методику предложил В. Доминяк, автор нацелен на
исследование лояльности через удовлетворенность руководством, профессией,
оплатой, возможностью расти и общением с коллегами. Данный автор измеряет
лояльность методом OrganizationalCommitmentQuestionnaire (OCQ). Адаптацию
данной методики к России провели М. Магура и К.В. Харский.
Методика Н. М. Мельниковой и Д. М. Полева "Диагностика трудовой
деятельности" также является популярной. Данная методика ориентирована на
шесть типов потребностей, к которым относятся условия труда, общение, рост
по карьерной лестнице, самоактуализация в работе, социальная и личная
безопасность.
Методику Д. Мейера и Н. Алена OrganizationalCommitmentScale (OCS)
адаптировал Д. С. Витман и перевел, как Шкала приверженности организации.
На основе рассмотренных методик мы сформировали комплексную методику
анализа уровня лояльности в компании ООО "Стрела" и составили
дополнительную анкету.
Используемые нами методики анкетирования можно описать следующим
образом:
1. Оценка индекса лояльности персонала.
Данный метод предполагает проведение анкетирования, включающего
характерные показатели. К таким показателям относятся: нелояльное
поведение, организационная лояльность, профессиональная лояльность,
лояльность труду. Оценка проводится по следующим критериям: совершенно
согласен, частично согласен, затрудняюсь ответить, больше не согласен, чем
согласен, не согласен.
Отвечающий должен оценить отношение к своей компании с его/ее точки
49
зрения по данным суждениям.
Результаты опроса обрабатываются, и подсчитывается индекс
удовлетворенности персонала их организацией. Для этого, каждому
качественно критерию присваивается следующий коэффициент
соответственно: совершенно согласен (+1,0); частично согласен (+0,5);
затрудняюсь ответить (0,0); больше не согласен, чем согласен (−0,5); не
согласен (−1,0).
Индекс лояльности по каждому из факторов рассчитывается как средняя
оценка по каждому критерию.
В том случае, если значение индекса равно от 1,0 до 0,6, то это
соответствует высокому уровню удовлетворенности персонала. При значении
индекса от 0,59 до 0,2 – это соответствует среднему уровню
удовлетворенности, и при значении менее 0,19 – уровень удовлетворенности
считается низким.
2. Вопросник профессиональных приоритетов.
А..С. Андреев и О.В. Сокол разработали методику измерения лояльности.
В анкету включены вопросы, которые предполагают оценку испытуемым
нескольких характеристик идеальной компании. Представленные
характеристики предполагается распределить по степени их важности для
заполняющего анкету. Выбранные на предыдущем этапе характеристики
ранжируются по степени их выраженности в реальной организации.
Полученные данные сопоставляются друг с другом. Сотрудники, у которых
характеристики идеальной и нынешней организации совпадают в большей
степени являются лояльными.
3. Анкета.
Данная методика позволяет оценить лояльность сотрудника к
руководству, коллективу, ко всей организации в целом.
При составлении анкеты мы руководствовались следующими правилами:
1. простота и ясность языка анкеты;
2. анонимность анкеты для большой искренности отвечающих;
50
3. для большей точности ответов, анкетирование проводилось, когда
сотрудники никуда не торопились (во время рабочего дня, но не обеда и не в
последний час рабочего времени);
4. вопросы были составлены так, чтоб отвечающий чувствовал свою
важность в решении руководителя.
В ходе исследования мы учитывали, что сотрудники во время
анкетирования могли демонстрировать большую лояльность, чем на самом
деле, поэтому данные опросов были подкреплены наблюдениями. Компания
ООО "Стрела" на данный момент находится в кризисной ситуации, которая
связана с экономической нестабильностью в компании, что также может влиять
на результаты исследования.
Таким образом, исследование состоит из следующих частей:
1. Сбор информации (анкетирование);
2. Интервью с руководителем о текучести кадров;
3. Включенное наблюдение за сотрудниками;
4. Обработка результатов анкетирования и наблюдения.
5. Метод анализа иерархий (МАИ)
6. Рекомендации на основе МАИ.
Анкета и ключ к ней представлены в приложении 1. Опрос проводился в
онлайн системе "GoggleForms".
51
2.3. Конкурентные преимущества и недостатки, обусловленные
сложившейся степенью лояльности персонала OOO "Стрела"
В первую очередь было проведено интервью с руководителем офиса, с
целью выявления текучести кадров в компании. План интервью представлен в
приложении 2. В результате были получены следующие ответы:
1. Руководитель оценивает текучесть персонала как не высокую. Она
отмечает, что в основном сотрудники в компании работают длительное время,
повышают свой профессиональный уровень и растут по карьерной лестнице;
2. К сожалению, в компании не принято проводить анкетирование
увольняющихся. Однако, если кто-то уходит из коллектива его всегда
спрашивают об основных мотивах увольнения;
3. В основном уходят сотрудники, которые пришли на работу в
туристическое агентство и поняли через некоторое время, что данная сфера им
не интересна и они не делают успехов в продажах;
4. Сотрудники компании OOO "Стрела"полностью знакомы с целями
компании, принимают их. Данные выводы можно сделать из того, как активно
работают сотрудники ради компании и поддерживают ее имидж в глазах
потребителей.
5. Судя по работе сотрудников они довольны условиями работы,
компания предоставляет множество бонусов. Однако некоторые сотрудники
жалуются на не просторное оформление офисов и возможно устаревшую
технику.
6. Основными методами мотивации в компании является приятный
микроклимат и дружественная атмосфера, а также бесплатная возможность
получать продукцию компанию, а именно путешествовать.
7. Сотрудники имеют возможность развиваться, однако, в нашей
компании не так много ступеней для карьерного роста. Данный фактор
сказывается на настрое сотрудников.
8. Подчиненные в компании очень активные продавцы, отлично
справляются со своими обязанности, всегда готовы взять дополнительные
52
нагрузки ради своей компании.
9. Сотрудники стараются не только ради своей зарплаты, но и ради
компании, ради ее имиджа. Цели сотрудников и компании совпадают.
Итак, на основании интервью можно сказать, что персонал достаточно
лоялен к своему руководству, текучесть кадров низкая.
При помощи программы MicrosoftExcel было подсчитано среднее
значение по каждому вопросу (Таблица 4). Ниже представлены средние
значение ответов по каждому суждению (1-14) с точки зрения к компании OOO
"Стрела"и к идеальной компании.
Таблица 4
Среднее значение результатов по вопросам анкеты
Отношение к
компании
OOO "Стрела"
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Среднее
значение
3
4
4
3
2
4
3
4
4
3
4
1
4
4
Отношение к
идеальной
компании
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Среднее
значение
5
5
5
3
1
4
5
4
3
4
5
1
5
5
Также представлены средние значения по 10 тестовым вопросам, где а-1,
б-2, в-3, г-4, д-5.(Таблица 5).
Таблица 5
Среднее значение результатов по вопросам анкеты
Тестирование
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Среднее значение
3
2
2
2
3
2
2
4
3
2
Сопоставим полученные данные друг с другом. Если характеристики
идеальной и нынешней организации будут совпадать в большей степени, то
сотрудники компании являются лояльными.
Результаты анкетирования сотрудников — можно сделать следующие
выводы по каждому из данных 14 суждений:
1. Вы уверены, что работаете в великолепной организации.
Большинство респондентов (27) ответили, что затрудняются ответить, что
53
компания OOO "Стрела" для них великолепна. Однако, представляя себе
идеальную компанию, они хотели бы думать, что она великолепна. Значит,
большинство сотрудников компании потенциально склонны к лояльности, так
как они хотят, чтобы их компания была одной из лучших.
2. Вы стремитесь совершенствовать свои профессиональные навыки.
Большая часть отвечающих (40) согласна с данным суждением и считают
его важным для идеальной компании.
3. Превосходство организации над другими очевидно для вас.
Отвечающие в основном соглашались с данным утверждением, а в идеале
превосходство компании должно быть для них неоспоримо. 36 респондентов
ответили положительно.
4. Самые важные вещи, которые случаются в вашей жизни включают
работу.
Данный фактор полностью совпал для сотрудников как в их компании,
так и в компании, о которой они мечтают. Сотрудники не считают, что самые
важные вещи в жизни в основном случаются на работе так должно быть.
Данный фактор связан со средним возрастом работников компании, который
составляет 35 лет и тем, что в основном сотрудники женского пола
ориентированы в таком возрасте на свою семью, а не карьеру.
5. Вы легко оставите работу в организации при наличии более
выгодного предложения.
Что касается данного утверждения, 45 работников не согласны с ним и не
считают, что должны быть согласны. Можно сделать выводы, что нынешняя
работа их полностью устраивает.
6. Вы готовы взять на себя дополнительную нагрузку, если это
необходимо организации.
Также данное суждение совпадает у сотрудников в компании, которой
они работают сейчас и хотели бы работать, 44 сотрудника согласны брать
дополнительную нагрузку ради успехов своей компании, а значит, их цели и
цели организации в большей степени совпадают.