54
7. Репутация организации в ваших глазах безупречна.
35 работников затруднялась ответить на данный вопрос, значит,
репутация компании для них не является безупречной, возможно их что-то не
устраивает, так как в желаемой компании они бы были полностью довольны ее
репутацией.
8. Работа – то, чем вы должны заниматься большую часть времени.
Что касается данного фактора, то 43 работника согласны с тем, что
должны большую часть времени заниматься своей профессией и на данный
момент так и происходит.
9. Вы чувствуете личную ответственность за все успехи и неудачи
организации.
Большинство работников, а именно 40 чувствуют ответственность за
свою работу, за успехи и неудачи компании и уверены, что так должно быть.
10. Счастье в вашей жизни приходит, главным образом, с работой.
Сотрудники затруднялись ответить на данный вопрос, но при этом в
компании, где бы они хотели работать, счастье должно было бы приходить в
большей части с их профессией. Лишь 4 работника согласны с данным
утверждением.
11. Вы предпочитаете работать исключительно в своей
профессиональной области.
37 работников в основном желают работать исключительно в своей
области.
12. Вы считаете, что компания OOO "Стрела" не заслуживает
преданности.
Все сотрудники единогласно не согласны с данным утверждением и не
хотят работать в компании, которая не заслуживает преданности с их стороны.
13. Вы стремитесь работать с полной самоотдачей.
Согласно опросу, большинство сотрудников (45) работает с полной
самоотдачей и считают, что именно так и должно быть.
14. Главное в вашей работе – возможность использовать свои
55
профессиональные навыки.
Опираясь на большинство ответов (41), работники желают полностью
использовать свои навыки на деле и у них есть такая возможность в компании
OOO "Стрела".
Итак, исходя из полученных результатов видно, что ответы респондентов
по отношению к компании OOO "Стрела" в основном совпадают с их
представлениями об идеальной компании. Следовательно, большинство
сотрудников лояльны к организации и преданы ей. Однако некоторые
недостатки не устраивают работников, они будут перечислены ниже в ходе
разработки подхода к управлению лояльностью сотрудников компании.
Для того чтобы понять в какой именно сфере сотрудники удовлетворены
или же не удовлетворены, суждения были разделены на следующие шкалы:
1. Шкала "Организационная лояльность": "Гордость за организацию"
(утверждения N 1, 3, 7), "Вовлеченность в дела организации" (утверждения N 6,
9, 13), "Нелояльное поведение" (утверждения N 5, 12);
2. Шкала "Профессиональная лояльность": утверждения 2, 11, 14;
3. Шкала "Лояльность труду": утверждения 4, 8, 10.
Подсчитаем индекс удовлетворенности персонала компанией OOO
"Стрела". Коэффициент по каждому критерию представлен в Приложении 4.
На следующем этапе данные числа были сгруппированы соответственно
шкалам:
1. Шкала "Организационная лояльность": 0,4;
2. Шкала "Профессиональная лояльность": 0,5;
3. Шкала "Лояльность труду": 0,4.
Итак, значения индексов соответствуют среднему уровню
удовлетворенности персонала в организации, их профессии и труде. Однако
работники не так сильно вовлечены в дела компании, как хотелось бы для
лояльного персонала. Данная проблема является основной, и на ней будут
строиться предложения по управлению и повышению лояльности в компании
OOO "Стрела".
56
Также вопросы теста были направлены на следующие показатели
соответственно:
1. Фиксируют эмоциональное отношение к работе и одновременно
носят вводный характер;
На первый вопрос большинство (45) отвечали, что идут в хорошем
настроении или другое. Мало кто из респондентов говорил, что идет на работу
потому что надо или в плохом настроении. Эмоциональное отношение у
большинства работников к их профессии позитивное.
2. Оценка шансов на карьеру;
Большая часть отвечающих (24) считают, что их шансы на карьеру
средние. Данный фактор также может быть проблемой лояльности персонала,
так как большинство мотивирует карьерный рост, а компания не дает высоких
возможностей расти профессионально.
3. Фиксируют эмоциональное восприятие респондентом своих
отношений с начальством;
У большинства сотрудников (32) хорошие или отличные отношения с
начальством, что также позитивно влияет на микроклимат в компании.
4. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем
его места в коллективе;
Большинство работников (32) отмечают, что их старания оценивают
средне или хорошо, но очень мало кто отвечает, что их труд оценивается
высоко или низко.
5. Фиксируют факт и частоту критики;
Что касается критики со стороны начальства, то работники отмечают, что
их критикуют иногда(18) или редко(13). Что также влияет на отношения с
начальством.
6. Отличают эмоциональное отношение работника к оплате его труда;
По мнению 29 сотрудников, работа оплачивается нормально, по
стандартам. Однако в ходе наблюдения было отмечено, что сотрудникам
выплачиваются высокие премии за старания.
57
7. Фиксирует отношение сотрудников к корпоративной культуре;
26 сотрудников довольны корпоративной культурой их компании.
8. Фиксируют продолжительность работы респондента в фирме;
Большая часть сотрудников работают в компании около (12) или больше
года(17).
9. Фиксирует образовательный уровень респондента;
Что касается образования сотрудников, то 30 работников имеет высшее
образование в своей сфере, без каких-либо дополнительных степеней.
10. Пол.
32 сотрудника, прошедших опрос были женского пола и 7 работников
мужского пола.
Итак, на основе полученных результатов мы сделаем рекомендации в
следующем разделе. По результатам анкетирования можно сказать, что у 32
сотрудников компании хорошие отношения с руководством, 31 работник редко
замечает критику в свой адрес.
Сотрудники компании в основном женского пола(32) и с высшим
образованием (30). 46 работников из 49 идут на работу в хорошем настроении,
а не по тому, что надо и находят свои шансы на карьерный рост достаточно
высокими (24).
Что касается денежного вознаграждения, то большинство (29) довольно
своей зарплатой и находят ее стандартной, но не высокой. Однако стоит
отметить, что основное большинство считает, что их старания оценивают
хорошо (32), но не высоко (5).
На данном этапе работы мы провели анализ нескольких существующих
подходов к управлению лояльностью сотрудников организации. Подходы были
основаны на теории О. Мякинченко. Целью проведения анализа является выбор
наиболее эффективного подхода по 5 критериям. Полученные результаты
помогут нам в дальнейшем исследовании, так как мы уже будем понимать, что
больше воспитывает в сотрудниках мотивацию, преданность и лояльность.
Ниже приведены три выбранных подхода к управлению лояльностью:
58
1. Направленный на удовлетворение материальных, базовых
потребностей:
Разработка системы вознаграждения персонала;
Разработка системы компенсации (оплаты труда).
2. Направленный на удовлетворение потребности в информационной
обеспеченности:
Диагностика системы управления персоналом;
Разработка системы подбора персонала;
Анализ содержания деятельности и разработка должностных
инструкций.
3. Направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности,
причастности, самореализации:
Разработка системы оценки персонала;
Анализ корпоративной культуры;
Постановка системы обучения персонала.
Критерии оценки подходов:
1. Мотивация (Уверенность сотрудников в своих способностях,
гордость за компанию);
2. Текучесть кадров;
3. Совпадение целей (сотрудников и организации);
4. Результативность сотрудников (индивидуальная);
5. Дисциплина работников (соблюдение внутренних требований,
регламентов и стандартов).
Первый этап метода анализа иерархий заключается в принципе
декомпозиции.
1. Принцип декомпозиции (Рисунок 9).
59
Рисунок 9. Принцип декомпозиции МАИ
Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет
разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо
оценить значимость каждого из критериев. На следующем этапе анализа мы
сравниваем критерии друг с другом.
2. Принцип парных сравнений.
Если веса элементов V1, V2, V3 … Vn. заранее неизвестны, то сравнение
производится с использованием субъективных суждений, оцениваемых по
шкале относительной важности (Таблица 6).
Таблица 6
Принцип парных сравнений МАИ
Интенсивность
относительной важности
Определение
0
варианты не сравнимы
1
равная важность
3
умеренное превосходство одного над другим
5
существенное или сильное превосходство
7
значительное превосходство
9
очень сильное превосходство
2,4,6,8
промежуточные решения между двумя
соседними суждения
Итак, в ходе сравнения мы получаем следующую матрицу парных
сравнений (Таблица 7):
60
Таблица 7
Матрица парных сравнений
Общее
удовлетворение
работой
поставщика
Мотивация
сотрудни-
ков
Текучесть
кадров
Совпадение
целей
Результати-
вность
сотрудников
Дисциплина
работников
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
Текучесть кадров
9
1
7
1/3
7
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
Результатив-
ность
сотрудников
7
3
9
1
9
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
По данной матрице видно, как каждый критерий соотносится по своей
важности друг с другом.
3. Принцип синтеза приоритетов.
Далее необходимо рассчитать собственный вектор матрицы (А) и вектор
приоритетов (Х). Компоненты собственного вектора матрицы рассчитываются
по формуле средней геометрической. Собственный вектор матрицы показывает
общую значимость одного критерия (Таблица 8).
Таблица 8
Принцип синтеза приоритетов МАИ
Общее
удовлетворение
работой
поставщика
Мотивация
сотрудников
Текучесть
кадров
Совпадение
целей
Результатив-
ность
сотрудников
Дисциплина
работников
A
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
0,677610
Текучесть
кадров
9
1
7
1/3
7
2,713085
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
0,237513
Результативнос
ть сотрудников
7
3
9
1
9
4,427319
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
0,517281
∑
18
4
27
2
20
8,572811
61
Далее необходимо определить вектор локальных приоритетов, который и
будет показывать значимость сравниваемых критериев. Компонента вектора
приоритетов определяется как отношение компоненты собственного вектора
матрицы к сумме значений его компонент (Таблица 9).
Таблица 9
Вектор локальных приоритетов
Общее
удовлетворение
работой
поставщика
Мотивация
сотрудни-
ков
Текуче-
сть
кадров
Совпаде
ние
целей
Результати
вность
сотрудни-
ков
Дисципли-
на
работни-
ков
A
X
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
0,677610
0,079042
Текучесть
кадров
9
1
7
1/3
7
2,713085
0,316476
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
0,237513
0,027705
Результативност
ь сотрудников
7
3
9
1
9
4,427319
0,516437
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
0,517281
0,06034
∑
18
4
27
2
20
8,572811
1
Далее определяется согласованность проведенных оценок (Таблица 10),
путем определения отношения согласованности.
Таблица 10
Согласованность проведенных оценок
λ=
5,628480506
ИС=(λ-n)/(n-1)
0,15712
CC
1,12
OC=ИС/СС
14,03%
Поскольку ОС не превышает 20%, то результаты опроса могут быть
использованы в дальнейших расчетах.
%20
СС
ИС
OC
, (1)
где ОС – отношение согласованности, ИС – индекс согласованности,
СС – величина, соответствующая средней случайной согласованности
матрицы такого порядка, определяется по следующей таблице 11.
62
Таблица 11
Соотношение размера матрицы и случайной согласованности
Размер матрицы
Случайная согласованность
1,2
0
3
0,58
4
0,9
5
1,12
Индекс согласованности может быть определен по следующей формуле:
1n
n
ИC
max
, (2)
где n – число сравниваемых элементов,
λmax – расчетная величина.
На следующем этапе определяются приоритеты подходов по каждому
критерию K1– мотивация сотрудников (Таблица 12).
Таблица 12
Приоритеты подходов к управлению лояльностью по первому
критерию
K1
1
подход
2
подход
3
подход
A
X
1 подход
1
3
0,143
0,754198673
0,146908222
2 подход
0,3
1
0,111
0,321722482
0,062667411
3 подход
7
9
1
3,979057208
0,775069278
∑
8,3
13
1,254
5,133808449
1
Таблица 13
Согласованность проведенных оценок
λ=
3,005951459
ИС=(λ-n) /(n-1)
0,00297573
CC
0,58
OC=ИС/СС
5,13%
Из полученных данных видно, что по критерию мотивации сотрудников
отношение согласованности составляют 5,13%, а результаты по подходом
выявили что третий вариант наиболее эффективный.
63
Второй критерий «K2» – текучесть кадров (Таблица 14).
Таблица 14
Приоритеты подходов к управлению лояльностью по второму
критерию
K2
1 подход
2
подход
3 подход
A
X
1 подход
1
9
5
3,556893304
0,692837168
2 подход
0,111
1
0,111
0,230966319
0,044989275
3 подход
0,2
9
1
1,216440399
0,236946978
∑
1,311
19
6,111
5,339363957
1
Таблица 15
Согласованность проведенных оценок
λ=
3,211088731
ИС=(λ-n) /(n-1)
0,105544366
CC
0,58
OC=ИС/СС
18,20%
Из таблицы 14 и 15 видно, что по второму критерию отношение
согласованности составляет 18,20% , и в данном случае наиболее эффективным
является первый подход.
Третий критерий «K3» – совпадение целей (Таблица 16).
Таблица 16
Приоритеты подходов к управлению лояльностью по третьему
критерию
K3
1 подход
2 подход
3 подход
A
X
1 подход
1
0,2
0,111
0,281050476
0,054745026
2 подход
5
1
0,143
0,894201404
0,174178958
3 подход
9
7
1
3,979057208
0,775069278
∑
15
8,2
1,254
5,362914617
1