24
но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем
результатов»
1
.
Мотивация – это побуждающее воздействие на персонал компании со
стороны работодателя и его представителей, которое бы способствовало
выполнению задач, стоящих перед сотрудником и достижению им
конкретного и качественного трудового результата в установленные сроки.
Можно выделить следующие формы мотивации сотрудников, которые
позволяют управлять их лояльностью, они представлены на рисунке 5.
Формы мотивации
Экономическая
Социально-
экономическая
Морально-
психологическая
Основная
Дополнительная
Рисунок 5. Формы мотивации
Рассмотрим их более подробно.
Экономическая мотивация осуществляют посредством механизма
основной оплаты труда, а также с помощью дополнительных вознаграждений
в виде премий и других выплат.
Социально-экономическая мотивация – это социальная поддержка
сотрудников, осуществляемая помимо основной экономической мотивации.
Данная мотивация, как правило, является дополнительной и ее эффекты,
связанные с повышением лояльности часто носят косвенный характер.
Этот вид мотивации направлен на повышение качества человеческого
капитала организации, при прочих равных условиях обеспечивает рост
1
Там же.
25
лояльности сотрудников организации в первую очередь за счет того, что
сотрудники видят заботу со стороны организации, ощущают свою ценность
для нее, видят, признание своих заслуг.
Если говорить о взаимосвязи между эффективной социально-
экономической мотивацией и высоким уровнем лояльности сотрудников, то
она проявляется примерно так же, как и в случае чисто экономической
мотивации. Типовые инструменты социально-экономической поддержки
персонала показаны в таблице 1, которую приводит А. Алавердов.
1
Таблица 1.
Типовые инструменты социально-экономической поддержки персонала
Льготы
Инструменты
Индивидуальной поддержки
компенсации затрат на содержание
личного автомобиля при
использовании его в служебных целях;
выделение неподотчетных
дополнительных лимитов на
представительские расходы;
оплачиваемые полисы в частных
пансионатах и медицинских фондах;
компенсация коммунальных расходов и
затрат на аренду жилья;
содействие в приобретении жилья;
возмещение затрат на обучение детей
платных образовательных учреждениях
Групповой поддержки
оплаченные работодателем
краткосрочные туры;
оплаченные работодателем
дорогостоящие культурные
мероприятия;
корпоративные вечеринки и уик-энды
и т.п.;
оплаченные абонементы на
посещение спортивно-
оздоровительных объектов (стадионы,
бассейны и т.п.);
прикрепление к платным
медицинским учреждениям
Коллективной поддержки
различные формы материальной
помощи;
содержание детских садов, лагерей
летнего отдыха, пансионатов и т.п.;
1
Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Маркет ДС. 2099. С. 256.
26
оплачиваемый проезд на
общественном транспорте;
дотируемое питание в столовой
организации;
дотации на приобретение путевок и
туров;\
льготы по потребительским ссудам
на различные цели;
доплаты к отпускным «на лечение».
Что касается моральной мотивации, то ее цель сформировать у
персонала уверенности, в том, что их трудовая деятельность, инициатива и
активность ценятся руководством, и это отмечается не только материально.
Этот вид мотивации направлен на удовлетворение моральных и
нравственных потребностей человека. Можно привести наиболее
распространённые примеры, такие как: потребностей в признании, уважении,
ощущении себя членом «команды» и т.п.
Если умело и эффективно применять методы и инструменты моральной
мотивации, то уверенность сотрудников в том, что он значимы для
организации будет непременно возрастать, вместе с заинтересованностью в
качестве выполнения трудовых обязанностей. У сотрудников создаются
положительные эмоциональные реакции по отношению к компании,
руководству, коллективу. К типичным инструментам моральной мотивации
можно отнести, те, которые указывает в своей работе Алавердов
1
:
Инструменты, реализуемые в публичном порядке:
устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;
публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении
руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;
публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей
инстанции.
Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:
признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее
эффективными коллегами;
1
Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Маркет ДС. 2009. С. 260.
27
констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности
сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;
поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего
удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;
поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих
прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора,
коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.).
Инструменты индивидуального характера воздействия:
представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный
строитель», «Народный учитель» и т.п.);
благодарность в приказе по организации, с вручением его копии
сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;
публичная устная благодарность со стороны президента на
общем собрании коллектива организации по итогам года;
награждение почетным знаком «Ветеран организации»;
фотография на доске «Лучшие работники организации».
Инструменты, коллективного характера воздействия:
торжественное вручение коллективу подразделения диплома
победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание
«Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)», «Лучшее
штабное подразделение», «Лучшее бизнес-подразделение»;
коллективная фотография с президентом;
письменная благодарность коллективу от имени собственников
организации.
Следует обратить внимание на то, что все перечисленные методы
формирования, развития и поддержания высокого уровня лояльности
сотрудников, связанные с управлением их мотивацией будут иметь
мотивирующий эффект, а, значит, влиять на уровень лояльности, только в
28
случае их четкой взаимосвязи с конкретными трудовыми результатами. В
противном случае они могу создавать демонтирующий эффект и снижать
лояльность.
Для современной организации благоприятный психологический климат,
существующий в коллективе, является одним из ключевых факторов успеха
Эффективность и конкурентоспособность современной организации во
многом зависит от благоприятных межличностных отношений между ее
сотрудниками, связанных с положительными переживаниями и эмоциями в
отношении коллег и выполняемой работы, а также с минимальным уровнем
конфликтности в организации.
Благоприятный социально-психологический климат в организации – это
ключевой факторы повышения лояльности ее сотрудников, в противном
случае наблюдается обратный эффект. Положительная и отрицательная связь
социально-психологического климата в организации с лояльностью
персонала показана в таблице 2.
Таблица 2.
Положительные и отрицательные взаимосвязи между социально-
психологическим климатом в организации и лояльностью персонала
Социально-психологический
климат в организации
Благоприятный
(низкий уровень конфликтности,
положительные отношения в коллективе,
низкий уровень стрессовой нагрузки)
Неблагоприятный
(высокий уровень конфликтности,
отрицательные эмоциональные отношения
в коллективе, высокий уровень стрессовой
нагрузки)
Эффекты
(при прочих равных условиях)
Эффекты
(при прочих равных условиях)
вовлеченность работника в
деятельность организации;
желание работать;
работник держится за свое рабочее
место;
сотруднику нравится работать в
вовлеченность сотрудника в
деятельность организации и
подразделения очень низкая;
работник ищет альтернативные
места работы;
напряженные отношения в
29
данном коллективе, при этом он
испытывает позитивные эмоции и
чувства;
уровень эффективности его
деятельности очень высокий;
сотрудник готов работать
сверхурочно в условиях кризиса и
экономических трудностей;
текучесть кадров, как правило,
низкая;
другому работодателю сложно
переманить к себе сотрудника за
счет того, что тот эмоционально
положительно привязан к
организации.
коллективе, работник испытывает
негативные эмоции, находясь в нем;
уровень эффективности очень
низкий или даже отрицательный,
вплоть до прямого саботажа или
вредительства;
сотрудник не готов работать
сверхурочно, а если и делает это, то
с большим не желанием;
текучесть кадров, как правило, очень
высокая;
поскольку сотрудник не имеет
положительной и устойчивой
эмоциональной привязки к
организации, то он легко
переманивается другим
работодателем
Как мы модем видеть, для того, чтобы лояльность сотрудников была
высокой и устойчивой необходимо выстроить эффективную систему
управления социально-психологическим климатом в организации. В качестве
методов управление СПК могут использоваться следующие инструменты
(таблица 3.)
1
.
Таблица 3.
Типовые методы коррекции психологического климата
Группа методов
Профилактические
мероприятии
Корректирующие
мероприятия
Методы психологического
характера
- индивидуальные и групповые
занятия с психологом;
- тренинги и деловые игры с
элементами ситуационного
анализа
-индивидуальная
психологическая диагностика
-фокусированная
психологическая помощь
Методы административного
характера
- дополнительное обучение
недавно назначенного
руководителя подразделения,
ставшего инициатором
- увольнение выявленного
возмутителя спокойствия под
любым возможным предлогом
1
Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Маркет ДС. 2099. С. 275-
276.
30
конфликта или ухудшения
психологического климата из-
за недостаточного опыта (при
подтверждении факта наличия
у него необходимых качеств)
- перевод ценного для
работодателя сотрудника, не
сумевшего установить
позитивные личностные
коммуникации с коллегами по
работе, в другое структурное
подразделение
-перевод на должность
эксперта виновного в
кризисной ситуации
руководителя, у которого в
процессе дополнительной
проверки не подтвердилось
наличие личностных качеств
-расформирование
структурных подразделений,
большинство сотрудников
которого оказались
вовлеченными в конфликт и по
заключению психолога уже не
способных восстановить
прежние отношения
Формирования корпоративной культуры, как метод управления
лояльностью сотрудников организации, рассматривается здесь, прежде всего,
как способ формирования и регулирования ментальных и поведенческих
установок персонала на основании приобщения сотрудников к системе
корпоративных ценностей и смыслов.
Под корпоративной культурой следует понимать совокупность
ценностей, принципов, обычаев, символов организации, принимаемых ее
членами и задающих им ключевые ориентиры поведения и деятельности,
оформляющих их образ мышления и объединяющих разрозненные
организационные элементы в единую функциональную систему, способную
к достижению целей, решению задач и к противостоянию конкурентным
вызовам.
Корпоративная культура формируется на двух организационных
уровнях. Верхний уровень – это видимые факторы, такие, как, например,
фирменный стиль одежды, корпоративные символы, организационные
церемонии, рабочая обстановка – это элементы корпоративной культуры,
имеющие внешнее видимое воплощение.
На втором более глубоком уровне располагаются ценности и нормы,
определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.
31
Элементы второго уровня непосредственным связаны с визуальными
образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.).
Внешние элементы – это некие формы, в которые отливаются элементы
второго нижнего, невидимого уровня.
Именно посредством взаимодействия верхнего и нижнего уровней
корпоративной культуры задаются общие образцы поведения и деятельности
сотрудников организации.
Исходя из того, что корпоративная культура является фундаментом,
задающим основы мировоззрения сотрудников, их ценностные ориентации,
образ мышления и деятельности, ее следует считать и основополагающим
фактором формирования лояльности сотрудников. Очевидно, в организации,
имеющей отлаженную и сильную корпоративную культуру, в которой
культивируются такие ценности, как: добросовестность, забота о людях,
уважение к личности, профессионализм, нацеленность на результат,
стремление к профессиональному развитию, сотрудники будут очень имеют
высокий уровень лояльности, там же, где корпоративная культура слабая или
ее вообще нет, а ценности неопределённы и размыты – лояльность будет
низкой.
Положительные и отрицательные взаимосвязи между уровнем развития
корпоративной культуры организации и лояльностью ее персонала показаны
в таблице 4.
Таблица 4.
Положительные и отрицательные взаимосвязи между уровнем развития
корпоративной культуры организации и уровнем лояльности ее персонала
Корпоративная культура
организации
Значимые элементы
культуры
Сильная
Слабая
Миссия
Разработанная и грамотно
доведенная до персонала миссия
организации формирует
осмысленность существования и
Смысл существования и
деятельности в данной
организации сотруднику
неясен, он плохо понимает,
32
деятельности коллектива и
каждого отдельного сотрудника.
Теперь каждый четко знает
«зачем он здесь, и что мы вместе
можем принести в мир».
для чего существует
организация, и каково ее
предназначение. Будущее
расплывчато и не ясно. Это,
как правило, является
сильнейшим
демотиватором.
Цели и задачи
Ясные и четкие цели и задачи,
как на уровне подразделений, так
и на уроне организации в целом
отвечающие базовым установкам
сотрудников, формируют
целенаправленность
деятельности коллектива, задают
нацеленность на будущие
достижения, мотивируют,
формируют определенность
ожиданий от своей деятельности
и деятельности коллег.
Поскольку цели и задачи
расплывчаты или не
доведены до сотрудников,
последние нацелены на
достижение личных целей,
мотивируются
эгоистическими интересами.
Либо вообще представляют
собой «кадровый балласт»,
готовый покинуть
организацию в любое время.
Низкая мотивация
достижения.
Ценности и
морально-этические
установки
За счёт единой системы
корпоративных ценностей,
отвечающих базовым установкам
сотрудников, происходит их
объединение в единый,
сплоченный коллектив, они
ориентированы на единство
действия, их образ мышления и
восприятия имеет общую
направленность. При очень
высоком уровне развития
корпоративной культуры
деятельность в организации
принимается большинством
сотрудников как личное
призвание.
Единство личных и
коллективных устремлений
отсутствует, организация, в
целом, характеризуется
противоречивыми целями и
ценностями. Отсутствует
единство и сплоченность в
коллективе. Коллективность
формальная.
Корпоративный
стиль, традиции,
знаки, символы
Универсальный корпоративный
стиль, общие традиции
оформляют коллективную
общность, определяют единство
и сплоченность команды,
формируют ощущение
сопричастности членов
коллектива друг другу и к
организации.
Корпоративная
идентичность сотрудников
либо очень слабая, либо
отсутствует вообще.
Отсутствует ощущение
сопричастности коллективу
и общему делу.
Система внутренних
коммуникаций
Общий стиль общения и
взаимодействия, гибкость и
эффективность общение,
разработанная прозрачная
Отсутствует общий стиль
общения, единая система
вертикальных и
горизонтальных
33
система вертикальных и
горизонтальных коммуникаций
создают высокий уровень
взаимопонимания, способствуют
эффективной передачи
информации, ее обработки и
интерпретации, снижению
коммуникативных барьеров. Это
в свою очередь формирует
положительные эмоциональные
установки в общении и
деятельности.
коммуникаций, передача
информации сталкивается с
множеством
коммуникативных барьеров,
уровень взаимодействия и
взаимопонимания между
сотрудниками очень низкий.
Как правило, это порождает
многочисленные
конфликты, непонимание,
отрицательные
эмоциональные реакции.
Корпоративные
мероприятия
Позитивный микроклимат,
отработанные навыки общения и
взаимодействия, высокий
уровень командообразования,
ощущение безопасности
способствуют формированию
устойчивого желание работать в
данном коллективе, проявлять
инициативу и помогать своим
коллегам.
Нет устойчивого желания
работать в данном
коллективе, наоборот,
может возникать устойчивое
нежелание видеть своих
коллег, подчиненных и
руководство. Как правило, в
таких организациях
сотрудники находятся в
активном поиске
альтернативного места
работы.
Общий вывод:
Как можно видеть, сильная и
устойчивая корпоративная
культура, создает условия и
предпосылки для формирования
таких элементов лояльности,
как: сплоченность коллектива и
желание в нем работать,
вовлеченность в деятельность
организации, желание разделить
с ней одну судьбу, желание
отдавать ей свои силы.
Очевидно, что слабая
корпоративная культуры не
может являться условием и
предпосылкой
формирования высокой
лояльности сотрудников.
Как раз наоборот, это
фактор формирования
нелояльности.
В качестве способов построения корпоративной культуры, а в нашем
случае и формирования лояльности сотрудников, могут выступить
следующие методы:
разработка и декларация миссии организации, которая бы разделялась
и поддерживалась всеми сотрудниками;
четкая формулировка целей компании и донесение их до сотрудников;
формирование системы морально-этических ценностей и установок,
усиливающих трудовой и интеллектуальный потенциал сотрудников.