44
Функциональное разделение труда работников отдела персонала
№
п/п
Наименование
функции
Исполнители
Руководитель
отдела
Рекрутер
Специалист по
учету кадров
Менеджер по
обучению
1
Подбор персонала
Р,П
С,И
2
Ведение кадрового
делопроизводства
Р,П,С
И
3
Адаптация персонала
С
О
И,О,А,П
4
Разработка, внедрение
и контроль системы
обучения, аттестации
персонала.
О,С
О,И
5
Формирование,
поддержание и
развитие
корпоративной
культуры компании.
Р,И,О
П
П
6
Текущее и
перспективное
планирование
потребности
компании в рабочей
силе.
О, И
А, П
7
Определение
эффективности
персонала.
А, С
А, П
Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И –
исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает
информацию и т.д.
Система подбора и найма персонала.
Определение потребности в персонале «ТЦ Кунцево» представляет
собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения
потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение компании.
Планирование персонала в организации происходит на ежегодной основе с
ежеквартальными корректировками и базируется на стратегических планах
компании и планируемой текучести персонала. В компании «ТЦ Кунцево»
постоянно происходит процесс движения персонала и найма новых
сотрудников, формирование кадрового резерва. Этот процесс
осуществляется, главным образом, руководителями отделов с частичным
45
делегированием полномочий по рекрутингу и адаптации персонала другим
сотрудникам отдела.
В таблице 14 можно видеть механизм найма персонала в «ТЦ Кунцево»
Таблица 14
Механизм найма персонала в «ТЦ Кунцево»
Наименование операции
Исполнители
Необходимая
информация
Руководи
тель
отдела
Рекрутер
Специалисты
по учету
кадров
Принятие решения о
подбор
Заявка
Согласование требований
и условий найма
Заявка
Размещение вакансии в
СМИ
Заявка
Проведение телефонного
интервью
Проведение очного
интервью
Организация встречи
отобранного кандидата с
руководителем
департамента и/или
непосредственным
начальником
Резюме
кандидата
Получение рекомендаций
на сотрудника с
предыдущих мест
Резюме +
копия
трудовой
книжки
Утверждение условий
приема отобранного
кандидата
Предложение
о работе
Предложение о работе
Оформление кандидата
Документы о
приеме на
работу
Запуск процедуры
адаптации
Согласно
регламенту по
адаптации
46
Как выяснилось при анализе системы управления персоналом «ТЦ
Кунцево», перечисленные в таблице 14 мероприятия, реализуются в
упрощенной форме. Кандидаты по рабочим специальностям проходят только
лишь интервью с рекрутером (специалистом на которого возложены
обязанности рекрутера), и, если он соответствует назначенным критериям и
мнения рекрутера о кандидате положительное, его берут на работу. Кроме
интервью с рекрутером, кандидаты на должность встречаются еще с
будущим непосредственным руководителем, который в итоге принимает
решение о найме или отказе в нем. Каких-либо иных отборочных процедур
не проводится. Проверка службой безопасности не проводится, т.к.
отсутствует такая служба. Также не проводится мероприятий, нацеленных на
выявление потенциально нелояльных, неадаптивных, конфликтных
сотрудников. Новые сотрудники оцениваются только лишь в рамках
первичного (чаще единственного) собеседования.
Система адаптации персонала в «ТЦ Кунцево». Как выяснилось, на
данном предприятии не существует разработанной программы адаптации
персонала. Подавляющее большинство мероприятий, призванных
адаптировать новых сотрудников, носит чисто декларативный, формальный
характер, они существуют лишь на бумаге. Как правило, новый сотрудник
окунается в рабочий процесс сразу после короткого инструктажа, и
адаптируется, что называется, «по ходу дела». К тому же в отделах
организации отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы
организация адаптации новых сотрудников, а также контроль за ее
осуществлением. В редких случаях нового сотрудника «прикрепляют» к
опытному специалисту. Но у последнего отсутствует мотивация по передаче
своих умений и навыков новому работнику, поэтому, как правило, никакой
адаптационной работы не проводится.
Аттестация персонала. Система аттестации персонала в компании
предполагает её проведение для сотрудников один раз в год.
47
Процесс аттестации состоит из нескольких этапов:
1. По истечению полугодия собираются конкретные документы, факты,
цифры на отдельного сотрудника.
2. Заполняются соответствующие бланки.
3. Осуществляется индивидуальная встреча аттестуемого с директором.
4. По завершению подводятся итоги, в соответствии с которыми могут
быть присвоены следующие результаты: если не удовлетворительно, то
разрабатывается план дальнейших действий; если результаты соответствуют
занимаемой должности, то все остается по-прежнему; если результат
аттестации высокий, то следует повышение заработной платы.
Механизм мотивации персонала представляет собой упрощенную
систему в основе которой лежит механизм премирования работника за
добросовестное выполнение своих обязанностей, а также наличие штрафных
санкций за ненадлежащее исполнение обязанностей или нарушение трудовой
дисциплины. Несмотря на это, в целом, инструменты социально-
экономической поддержки персонала применяются бессистемно и очень
жестко привязаны к экономическим возможностям предприятия, и
применяются практически только в отношении руководителей организации и
ряда специалистов. Инструменты моральной мотивации, практически не
применяются, а если и применяются, то также без всякой системы.
Анализ системы управления лояльностью в «ТЦ Кунцево» показал, что
в данной организации таковой системы просто не существует. Руководство
центра и его учредители только совсем недавно стали задумываться над
проблемой повышения эффективности работы с кадрами, над вопросом
повышения качества человеческого капитала организации. Если ранее и
проводились какие-то мероприятия, направленные на повышение уровня
лояльности, то, скорее, они имели лишь косвенное отношение к самой
лояльности, поскольку преследовали совсем иную цель, например, это были
тренинги командообразования, мероприятия, направленные на сплоченности
48
команды, на улучшение психологического климата в коллективе, на
повышение стрессоустойчивости и т.п. И хотя данные мероприятия и
способны положительно повлиять на уровень лояльности персонала, но, как
нам представляется, этого не произошло, так как сами эти мероприятия
носили несистемный характер и проводились от случая к случаю и только
лишь в качестве запоздалой реакции на уже сформировавшуюся проблему.
Все это усложняется, как мы уже отметили выше, общим не очень высоким
качеством работы с кадрами.
Отметим это еще раз:
подавляющее большинство мероприятий, призванных адаптировать
новых сотрудников, носит чисто декларативный, формальный
характер, они существуют лишь на бумаге. Как правило, новый
сотрудник окунается в рабочий процесс сразу после короткого
инструктажа, и адаптируется что называется «по ходу дела». К тому
же в службе персонала отсутствует специалист, в обязанности
которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а
также контроль за ее осуществлением.
В рамках осуществления такой функции как «подбор, отбор,
расстановки и реализации трудового потенциала кадров в
соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными
качествами» не проводится мероприятий, нацеленных на выявления
потенциально нелояльных неадаптивных, конфликтных сотрудников.
Новые сотрудники оцениваются только лишь в рамках первичного
(чаще единственного) собеседования.
В рамках системы управления персоналом данного предприятия
отсутствует разработанная система мониторинга и управления
конфликтами, система управления социально-психологическим
климатом в организации, система управления корпоративной
культурой. Соответственно, в структуре службы персонала нет
49
сотрудника, в чьи обязанности бы входил функционал управления по
данным направлениям. В целом, вопросы, касающиеся проблем по
данных направлениям, поднимаются крайне редко, хотя о
необходимости в этом среди руководителей предприятия разговоры
уже ведутся давно.
Кроме этого, анализ кадрового состава, кадровой политики и работы
службы персонала позволил выявить на данном предприятии следующие
проблемы: высокая текучесть кадров, частые опоздания и ранние уходы с
работы, прогулы, высокое число увольнений за недобросовестное
исполнение своих обязанностей, наличие отрицательных отзывов и жалоб о
работе сотрудников и организации в целом со стороны клиентов, высокий
уровень конфликтности в коллективе; неблагоприятный социально-
психологический климат, слабость корпоративной и коммуникационной
культур.
Перечисленные проблемы следует воспринимать в качестве
индикаторов низкой лояльности персонала, а результаты их анализа
использовать в качестве первичной диагностики ее состояния.
Чтобы подтвердить либо опровергнуть предположение о том, что
лояльность сотрудников «ТЦ Кунцево» на данном предприятии очень низкая
проведем диагностику лояльности.
Прежде чем приступить к непосредственной диагностике лояльности
персонала в «ТЦ Кунцево», подробнее рассмотрим выявленные нами в
данной организации и перечисленные выше проблемы в области управления
персоналом. Как можно полагать, данные проблемы являются косвенными
свидетельствами или индикаторами низкой лояльности сотрудников данной
организации, а их анализ будет рассматриваться нами в качестве первичной
диагностики ее состояния и восприниматься как важное дополнение к
результатам основной диагностики этого качества сотрудников.
Итак, рассмотрим эти проблемы по порядку.
50
1. Высокая текучесть кадров:
Рассчитаем коэффициент текучести кадров в «ТЦ Кунцево» за 2017 и 2018
гг.:
Кт = Ку/Чср*100
Где:
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.
В таблице 15 приведены показатели численности уволенных работников.
Среднесписочная численность работников по предприятию за расчетные
периоды отражена в таблице 15.
Таблица 15
Показатели численности уволенных сотрудников в «ТЦ Кунцево»
Период
Среднесписочная
численность
Уволены
2017 год
76
15
2018 год
84
8
Общий показатель текучести кадров за 2017 г.
Кт = 15/76*100 % = 19,74 %
Общий показатель текучести кадров за 2018 г.
Кт = 8/84*100 % = 9,52 %
Далее рассчитаем показатель текучести кадров по категориям
работников.
За 2017 г.:
Руководители
среднесписочная численность – 7
уволены - 0
Кт = 0
51
Специалисты
- среднесписочная численность – 19
- уволены – 6
Кт = 6/19*100 % = 31,58 %
Рабочие
- среднесписочная численность – 50
- уволены – 9
Кт = 9/50*100 % = 18 %
За 2018 г.
Руководители
среднесписочная численность – 8
- уволены 0
Кт = 0
Специалисты
- среднесписочная численность – 33
- уволены – 2
Кт = 2/33*100 % = 6,06 %
Рабочие
- среднесписочная численность – 43
- уволены – 6
Кт = 6/43*100 % = 13,95 %
Таблица 16
Коэффициент текучести по категориям персонала
Персонал
Коэф. текучести
2017 г.
2018 г.
52
Всего, в том числе
19,74
9,52
Руководители
0
0
Специалисты
31,58
6,06
Рабочие
18
13,95
Таким образом, можно видеть, что за последний год показатели
текучести кадров, причем как общие по предприятию, так и по категориям
работников, снизились. Несмотря на это, коэффициент текучести среди
работников низшей категории остается достаточно высоким, что может
свидетельствовать о неблагоприятной обстановке в соответствующих
подразделениях, в т.ч. он низком уровне лояльности персонала.
2. Частые увольнения за недобросовестное исполнение своих
обязанностей:
Согласно данным (мониторинг за 2017-2018 гг.) каждый 5
уволившийся сотрудник был уволен по инициативе администрации за
недобросовестное исполнение своих обязанностей. И это с учетом того, что
многие увольнения по инициативе работника, т.е. с формулировкой «по
собственному желанию», на самом деле своей причиной имеют как раз
недобросовестность, безответственность и банальную лень.
Кроме того, проводимые интервью с увольняемыми и увольняющимися
сотрудниками показывают, что большинство их них еще задолго до
увольнения находились в поиске другого места работы. Также они
сообщают, что «не довольны отношениями в коллективе», «они здесь никому
не нужны», «им непонятны перспективы развития» и т.п. Это уже следует
считать прямым доказательством неудовлетворенности многих сотрудников
работой в данной организации.
3. Частые опоздания и ранние уходы с работы, прогулы.
Согласно анонимным опросам сотрудников с зафиксированными
документально опозданиями, ранними уходами или прогулами было
53
определено, что данные нарушения обусловлены скорее субъективными
причинами, нежели объективными факторами.
Обобщая ответы опрошенных, можно определить, что основными
причинами, такого поведения сотрудников, является неудовлетворенность
работой, психологической атмосферой и отношениями в коллективе,
нежелание находиться среди коллег. По ответам многих опрошенных
сотрудников, таких, например, как: «Я же не со зла, да и что плохого в том,
что я опоздал, я же хорошо выполняю свою работу! Другие постоянно
опаздывают!», можно сделать вывод, что в организации слабо работает
система корпоративных норм и правил поведения. Причем, для
регулирования подобных отношений руководство склонно использовать
лишь метод наказания, а не воспитания. Таким образом, указанная проблема
также свидетельствует о низкой лояльности сотрудников данной
организации, коллективу и руководителям.
4. Наличие отрицательных отзывов и жалоб о работе сотрудников
и организации в целом со стороны клиентов и партнеров по бизнесу:
Мониторинг книги жалоб и предложений, а также анонимные опросы
клиентов, выявили наличие негативного настроения некоторых клиентов. В
частности, некоторых их них возмущает некомпетентность сотрудников «ТЦ
Кунцево», откровенное хамство, некачественное обслуживание и т.п.
Некоторые партеры по бизнесу «ТЦ Кунцево», также отрицательно
отзываются о менеджерах, отмечая постоянные нарушения сроков
выполнение партнерских обязательств. Как правило, нелояльность клиентов
организации является прямым следствием нелояльности сотрудников.
Лояльный предприятию, его целям и ценностям сотрудник не допустит
хамства в отношении клиента, будет стремиться к продуктивному
сотрудничеству с бизнес-партнерами, эффективно выполнять свои функции и
стремиться к тому, чтобы клиент был доволен обслуживанием, и снова, и