54
снова стремился воспользоваться услугами и продуктами данного
предприятия.
5. Высокий уровень конфликтности среди сотрудников:
Об этом свидетельствуют множество зарегистрированных конфликтов
между сотрудниками (согласно результатам мониторинга, за 2017 и 2018 гг.),
причем конфликтов как непосредственно связанных с трудовой
деятельностью, так и межличностных конфликтов.
Кроме этого, для определения уровня конфликтности были проведены
два исследования. 62 сотрудника, включая двух руководителей структурных
подразделений «ТЦ Кунцево», были протестированы по методикам «Твой
уровень конфликтности» и «Оценка уровня конфликтности личности»
(Приложения 1 и 2). Выборка респондентов случайная. Выяснилось, что из
62 сотрудников выше среднего и высокий уровень конфликтности имеют 22
сотрудников. Фактически каждый третий. Среди руководителей высоким
уровнем конфликтности личности обладает 1 из двух опрошенных, и второй
с уровнем ниже среднего. Таких сотрудников и руководителей следует
считать конфликтными личностями. Присутствие их в коллективе явно
провоцирует формирование высокого уровня конфликтности на
предприятии.
Кроме этого, 54 сотрудника было протестировано по методике оценки
стиля поведения в конфликтной ситуации К. Томаса. Выборка респондентов
случайная. Из 5, выделяемых К. Томасом стилей поведения в конфликтных
ситуациях, сотрудники «ТЦ Кунцево» предпочитают три основных:
приспособляемость, избегания и соперничество, а компромисс и
сотрудничество используют очень редко. Это говорит о том, что многие из
опрошенных не обладают навыками эффективного разрешения конфликтов,
склонны идти на обострение конфликта, либо уходить от него.
Доминирование таких стилей поведения не способствует налаживанию и
поддержанию эффективных деловых отношений и свидетельствует о
55
высоком уровне конфликтности на данном предприятии. Это в свою очередь
указывает на то, что, скорее всего, большей части сотрудников очень
некомфортно работать в данном коллективе, отсюда неприятие, отчуждение
друг от друга, нежелание работать и отстаивать интересы компании.
6. Неблагоприятный социально-психологический климат:
Методика определения психологического климата в коллективе
(Приложение 4) позволила установить, что в «ТЦ Кунцево» социально-
психологический климат достиг только среднего уровня развития (5 баллов).
Испытуемые дали средние или низкие оценки наиболее важным
характеристикам развития коллектива. Метод семантического
деффиренциала (Приложение 5) также позволил определить, что социально-
психологический климат в данной организции следует определить как
неблагоприятный (среднее значение – 58 баллов).
Очевидно, что такое состояние социально-психологического климата в
коллективе не способствует высокой лояльности, как раз наоборот, - является
фактором нелояльности. Сотрудники в таких коллективах подвержены
хроническим стрессам, эмоциональному выгоранию и едва ли они с большим
усердием выполняют свою работу, и держатся за свое рабочее место.
7. Слабость корпоративной и коммуникационной культур:
Нами было проведено исследование уровня взаимодействий в
коллективе и уровня интерактивной согласованности этих взаимодействий
(по методикам А.С. Чернышова и С.В. Сарычева). Всего было
протестировано 54 сотрудника и 1 руководитель структурного
подразделения.
Диагностика уровня взаимодействия в группе показала довольно
низкий результат – 3,2 балл, 2,9 балла было получено при диагностике
уровня интегративной согласованности в группе. Согласно методикам,
низкий балльный показатель указывает на неблагоприятные тенденции в
коммуникациях между сотрудниками.
56
Наряду с этим нами был проведен экспресс-анализ состояния
внутренних коммуникаций предприятия.
Сначала был проведен сбор основных данных по внутренним
коммуникациям. Данные собирались посредством бесед с руководителями и
рядовыми сотрудникам, в процессе изучения внутренних документов
компании, ее организационной структуры, коммуникационных каналов.
Далее был проведен анализ полученных данных, результате которого
было определено, что:
- миссия компании существует только на бумаге, она не известна
подавляющему большинству сотрудников. Четко и внятно ответить на
вопрос: «Какова миссия Вашей организации?» смогли только генеральный
директор и его заместитель, но и те признали, что миссия фактически
существует вне деятельности компании, вне ее внутреннего
коммуникационного пространства;
- стратегические цели и задачи, стоящие перед компанией, также
слабо известны сотрудникам;
- на вопрос: «Каковы корпоративные ценности Вашей компании?»,
были получены самые разные ответы. В большинстве случаев опрашиваемые
отвечали «так, как должно быть, по их мнению». На вопрос: «Что объединяет
сотрудников Вашей в компании?», в подавляющем большинстве случаев
отвечали: «Общая деятельность, общие интересы и отношения в
коллективе», каких-либо других ценностных ориентиров названо не было.
Это говорит о том, что в компании нет общей, закрепленной в сознании и
действиях сотрудниках системы корпоративных ценностей;
- сотрудники мало интересуются друг другом, историей и будущим
организации, по сути, в «ТЦ Кунцево» не существует единого коллектива, в
психологическом смысле, есть множество неформальных часто
конфликтующих группировок;
57
- положение о корпоративном стиле одежды о правилах
корпоративных коммуникаций разработано, с ним под роспись ознакомлены
все сотрудники, его можно видеть на центральной доске объявления. Но и
этот документ существует только на бумаге, корпоративный стиль –
«свободный», стиль общения – «лишь бы поняли»;
- в компании не существует таких коммуникационных инструментов
как: корпоративные газета, журнал, радио, а корпоративный интранет-портал
развит очень слабо и мало посещается сотрудниками. Правда, активно
используются информационные доски и внутренняя электронная почта;
- сотрудники очень редко встречаются с руководителями, общее
собрание коллектива в последний раз проходило 6 месяцев назад;
- общение рядовых сотрудников с высшим руководством практически
не налажено. Единственный электронный адрес, по которому можно
направлять свои вопросы, пожелания, предложения и жалобы, сотрудниками
почти не используется, большинство предпочитает не обращаться к
руководству.
В соответствии сданными выводами, можно определить, что на
предприятии «ТЦ Кунцево» наличествуют все условия для формирования
очень низкой лояльности персонала. В частности, можно сделать следующие
предварительные выводы: в организации отсутствует единый, сплоченный
коллектив, многие сотрудники переживают негативные эмоциональные
реакции в отношении коллег и руководства, коллективность носит чисто
формальный характер, многие сотрудники могут быть отнесены к категории
«кадрового балласта», у них нет устойчивого желания работать, они
приходят на работу, чтобы отсидеться, в целом в коллективе низкая
мотивация достижения.
Далее, для подтверждения или опровержения данных выводов
проведем специализированную диагностику лояльности персонала данной
организации.
58
На данном этапе исследования лояльности персонала в «ТЦ Кунцево»
мы будем использовать методику измерения уровня удовлетворённости
сотрудников работой и системой стимулирования на предприятии.
В данном случае измеряется ключевая составляющая лояльности –
«удовлетворённость сотрудника», то есть: а) степень его эмоционально-
положительного отношения к организации и условиям работы в ней; и б)
уровень удовлетворённости его ключевых потребностей, связанных
профессиональной деятельностью. В данном контексте «удовлетворённость
работой» выступает как понятие, эквивалентное понятию «лояльность», во
всяком случае, в плане эмоциональных и смысловых отношений работника к
компании, степень и качество которых определяют его приверженность
организации.
В нашем случае методика применялась следующим образом. Сначала,
на основе вышеприведённого анализа состояния кадров в «ТЦ Кунцево» был
сформирован круг значимых факторов работы предприятия, степень и
качество отношения к которым со стороны сотрудника может позволить
определить его удовлетворённость работой и системой стимулирования в
данной организации, например, заработная плата, отношения с коллегами,
организация труда и т.п. Затем нами была разработана анкета. Пример такой
анкеты представлен в таблице 17.
Таблица 17
Анкета для определения уровня удовлетворённости сотрудника работой и
отношениями в организации
№
п/
п
Наименование
фактора
производствен
ной ситуации
Совершенно
удовлетворён
Удовлетвор
ён
Затрудняюс
ь ответить
Не
удовлетвор
ён
Совершенно
не
удовлетворё
н
1
Содержание
труда
+
2
Занимаемая
должность
+
3
Заработная
плата
+
4
Премия за год
+
59
5
Премия к
отпуску
+
6
Премии в
течение года
+
7
Условия труда
+
8
Организация
труда
+
10
Отношения с
руководством
+
11
Отношения с
коллегами
+
12
Будущее в
организации и
перспективы
развития
+
13
Информирован
ность о
деятельности
организации и
ее
подразделений
+
15
Корпоративный
стиль
+
16
Подарки и
поздравления
ко Дню
рождения,
Новому году и
другим
праздникам.
+
17
Организация
корпоративных
вечеринок и
праздников
+
18
Социально-
экономическая
поддержка
персонала
(оплата
проездных
билетов,
путевок,
абонементов и
т.п.).
+
Как мы можем видеть, каждый фактор оценивается сотрудником с
помощью шкалы оценок, в которой каждому качественному критерию
оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое
значение – коэффициент:
60
совершенно удовлетворен (+1,0);
удовлетворен (+0,5);
затрудняюсь ответить (0,0);
не удовлетворен (-0,5);
совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс
удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри
подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из
четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы
респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале
удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитываются.
Затем проводилось анкетирование. Для этого были выделены 4
подразделения, наиболее значимые для эффективной работы предприятия. В
каждом из этих подразделений случайным образом были выбраны несколько
рядовых сотрудников, в зависимости от количества работающих там
штатных единиц.
Далее, используя формулу интерпретации, представленную в таблице
18, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд)
мы оценили степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором
мотивации труда внутри подразделения.
Таблица 18
Интерпретация числовых значений (Iуд)
61
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по
отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников,
вносились в сводную таблицу индекса удовлетворенности, далее
высчитывался средний индекс по фактору. (Таблица 19).
Таблица 19.
Сводные значения индексов удовлетворенности сотрудников
№
п/
п
Наименование
фактора
производствен
ной ситуации
Отдел
сервиса
Отдел
запасных
частей
Отдел
продаж
Отдел
страхования/
кредитования
Средний
индекс по
фактору
1
Содержание
труда
0,49
0,6
0,54
0,44
0,52
2
Занимаемая
должность
0,75
0,72
0,67
0,4
0,64
3
Заработная
плата
0,15
0,16
0,27
0,42
0,25
4
Премия за год
0,28
0,26
0,23
0,55
0,33
5
Премия к
отпуску
0,12
0,15
0,14
0,27
0,17
6
Премии в
течение года
0,31
0,4
0,29
0,42
0,36
7
Условия труда
0,73
0,84
0,53
0,71
0,70
8
Организация
труда
0,61
0,59
0,41
0,58
0,55
9
Отношения с
руководством
0,29
0,38
0,31
0,44
0,36
10
Отношения с
коллегами
0,21
0,36
0,22
0,37
0,29
11
Мое будущее в
организации и
перспективы
развития
0,25
0,22
0,27
0,24
0,25
12
Информированн
ость о
деятельности
организации и
ее
подразделений
0,2
0,37
0,18
0,41
0,29
13
Корпоративный
стиль
0,17
0,15
0,16
0,24
0,18
14
Подарки и
поздравления ко
Дню рождения,
Новому году и
0,23
0,36
0,24
0,41
0,31
62
другим
праздникам.
15
Организация
корпоративных
вечеринок и
праздников
0,2
0,31
0,27
0,17
0,24
16
Социально-
экономическая
поддержка
персонала
(оплата
проездных
билетов,
путевок,
абонементов и
т.п.).
0,26
0,32
0,24
0,47
0,32
Итого:
0,32
0,38
0,31
0,4
0,35
Как можно видеть, индекс удовлетворённости сотрудников по «ТЦ
Кунцево» находится в области средних значений с сильной тенденцией к
низкому уровню. При прочих равных условиях такая ситуация могла бы
интерпретироваться как удовлетворительная. Но есть некоторые нюансы, не
позволяющие однозначно судить о результатах исследования, ориентируясь
только на общий средний показать (индекс) удовлетворенности.
Если рассматривать значение данного индекса по категориям
испытуемых, то можно видеть, что ни в одной группе индекс
удовлетворенности не достиг отметки 0,6, что свидетельствовало хотя бы о
минимально высокой степени удовлетворенности. Наибольшая
удовлетворённость свойственна отделу кредитования и страхования (0,4) –
средние показатели, близки к ним работники отдела запасных частей (0,38).
Намного ниже показатели у отдела сервиса и отдела продаж. Это, по-
видимому, связано с тем, что отделы, набравшие наибольший бал следует
отнести элите, а, значит, у них есть больший доступ к возможностям
удовлетворения своих потребностей. Это указывает на большую оценочную
дифференциацию в системе отношений работников к организации, что
зависит от положения работника в иерархической структуре. Как нам
63
представляется, этот разрыв в оценках является динамическим фактором
формирования конфликтности между ключевыми подразделениями
компании, что в свою очередь негативно сказывается на эффективности этих
отделов, а, значит, на эффективности работы предприятия в целом.
Далее, если ранжировать значимые факторы по степени
удовлетворенности, то можно обнаружить ключевые проблемные области,
по которым можно диагностировать состояние лояльности сотрудников
данной организации. Ранжирование представлено в таблице 20.
Таблица 20
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
№
п/
п
Наименование фактора производственной ситуации
Средний
индекс по
фактору
1
Условия труда
0,73
2
Занимаемая должность
0,63
3
Организация труда
0,56
4
Содержание труда
0,51
5
Отношения с руководством
0,35
6
Премии в течение года
0,35
7
Социально-экономическая поддержка персонала (оплата проездных
билетов, путевок, абонементов и т.п.).
0,33
8
Премия за год
0,32
9
Подарки и поздравления ко Дню рождения, Новому году и другим
праздникам.
0,31
10
Заработная плата
0,29
11
Информированность о деятельности организации и ее подразделений
0,29
12
Отношения с коллегами
0,28
13
Мое будущее в организации и перспективы развития
0,24
14
Организация корпоративных вечеринок и праздников
0,23
15
Корпоративный стиль
0,18
16
Премия к отпуску
0,17
Итого:
0,36
В область с высоким уровнем удовлетворённости попали только 2
фактора, 2 в низкий уровень удовлетворённости, 12 область средних
значений. Но при этом большинство этих средних значений очень близки к
низкому уровню удовлетворённости, причем, практически по всем
категориям испытуемых. В частности, если считать оценки таких факторов,
как «условия труда» и «содержание труда» удовлетворительными со средним