74
следующем месте он пробудет столько же, составляет почти 100%.
2. Кандидата просят привести пример, доказывающий, что он лоялен к
своим предыдущим работодателям. Ответ анализируется по нескольким
показателям, начиная от того, насколько быстро он привел данный пример, и
заканчивая оценкой невербальных сигналов - растерянности, неуверенности,
степени подробности рассказа.
Отметим, что вопросы следует задавать в быстром темпе (это снижает
риск получения социально желательных ответов), и следить за тем, чтобы
собеседник не уклонялся в сторону от заданной интервьюером линии
разговора.
Таким образом, применение оценочных методов позволяют выявить
потенциальную лояльность кандидата на работу.
Второй этап формирования лояльности – развитие и поддержание
лояльности персонала, с целью повышения экономической эффективности
деятельности. Этапы формирования комплексной программы развития и
повышения лояльности персонала представлены на рисунке 12.
Рисунок 12. Программа мониторинга и повышения уровня
лояльности персонала
75
Этап 1. На первом этапе проводится социологическое исследование
«Реализация ожиданий сотрудников» (анкета представлена в Приложении 9).
Сотрудники оценивают свои ожидания до приема на работу и после по
выбранным группам социальных факторов. Преимущества этого вида опроса
в том, что сотрудник напрямую не говорит о своей лояльности или
нелояльности организации, он также может не высказывать свое мнение об
общей политике в области персонала, однако, при анализе результатов
можно сделать выводы об определенных проблемах в части формирования
лояльности персонала.
Этап 2. Анализ влияния социальных факторов на формировании
лояльности персонала. Также необходимо провести анализ динамики
формирования лояльности персонала по стажу работы и возрасту
сотрудников. В данном случае можно выделить «проблемные» группы
персонала, то есть те группы персонала, лояльность, которых ниже среднего.
На основе результатов данного анализа получают информацию о ключевых
социальных факторах для каждой из групп персонала.
Этап 3. Для каждой группы персонала целесообразно предусмотреть
различные мероприятия для повышения лояльности персонала.
Этап 4. После внедрения рекомендаций представляется необходимым
контрольный замер изменений в уровне лояльности персонала. Более
эффективным является опрос руководителей на предмет проявления
лояльного поведения их сотрудников.
Этап 5. Данные экспертного опороса сравниваются с данными
предыдущих опросов и с экономическими показателями эффективности
деятельности, рассчитав таким образом экономический эффект от
внедренных мероприятий.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для расчета значения дохода, который планируется получать в
результате внедрения системы стимулирования труда на основе принципа
76
«кафетерия», будем исходить из того, что эффективная система
стимулирования – важнейший фактор, повышающий уровень трудовой
мотивации, и снижающий текучесть кадров. В 2019 г. по причинам текучести
уволилось 7 работников. Работники, принятые на предприятие, проходят
определенный период адаптации. Специалисты в области социологии труда
считают, что средний срок адаптации составляет 90 дней, в течение которого
производительность труда работников составляет 50 % от средней
производительности труда на предприятии. Прирост выручки может быть
рассчитан по формуле:
Q = Ч * Д * Вд * 0,5
(1)
где Ч – численность работников, уволившихся по причине текучести
кадров, чел.;
Д – количество дней адаптации;
Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.
Расчет затрат на реализацию мероприятий представлен в таблице 19.
Таблица 19
Затраты на внедрение мероприятий
Мероприятие
Сумма, тыс. руб.
Материальное стимулирование работников –
система «Кафетерий»
6 407
Корпоративные конкурсы
70
Информационные брошюры
22
Обучение специалистов и руководителей
54
Итого
6 553
Общие затраты на реализацию мероприятий составляют 6 553 тыс. руб.
Среднедневная выработка работника составляет 16,41 тыс. руб. По
причине текучести кадров в 2019 г. было уволено 9 чел.
Q = 9 * 90 * 16,41 * 0,5 = 6 646 тыс. руб.
Эффективность затрат на персонал:
ROI вложений в персонал = 6 646/ 6 553 = 1,01.
77
Следовательно, с каждого рубля, вложенного в персонал, будет
получено 1,01 руб. дополнительной выручки. Таким образом, затраты на
персонал полностью окупятся.
Выводы по главе 3
С учетом недостатков системы развития лояльности персонала в ООО
«НЕРВ» разработаны рекомендации.
В качестве первого этапа формирования лояльности необходимо
снизить риск проявления негативных последствий низкой лояльности
персонала при подборе персонала, выявляя кандидатов склонных к
проявлению нелояльности. Отсюда следует вывод, что при приеме на работу
следует учитывать не только профессиональные качества, но и фиксировать
реакцию кандидата на ожидающие его условия работы, его способность
проявлять лояльность по отношению к ООО «НЕРВ». На основании
исследования я считаю использование системы О. Е. Королевой
эффективной при приеме на работу в ООО «НЕРВ». Кроме того, с точки
зрения выявления кандидатов с низкой потенциальной лояльностью
наибольшего внимания заслуживают проективные вопросы, «шкала лжи» и
оценка прошлого поведения.
Вторы этапом формирования лояльности – развитие и поддержание
лояльности персонала, с целью повышения экономической эффективности
деятельности предприятия. В рамках этого этапа разработана программа
мероприятий, направленных на развитие лояльности персонала ООО
«НЕРВ»:
1. Внедрение системы материального стимулирования, в основе
которой лежит принцип «кафетерия», который состоит в том, что в конце
года, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия,
распределяются определенные льготы. Предложено составить три меню с
одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить
78
возможность работникам ООО «НЕРВ» выбрать тот пакет льгот, который бы
максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов.
2. Проведение корпоративных конкурсов: «Лучший сотрудник
года», «Лучшее подразделение года», «Я – за здоровый образ жизни!».
3. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала ООО
«НЕРВ».
4. Проведение мероприятий, направленных на формирование
корпоративной культуры, а именно:
Во-первых, разработка специальной брошюры о предприятии,
включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи
организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка,
информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому
вновь принятому сотруднику.
Во-вторых, создание информационного стенда для решения проблемы
информационного обеспечения сотрудников.
Реализации программы представленных мероприятий будет
способствовать повышению лояльности персонала. Расчеты показали, что
рекомендации экономически эффективны.
79
Заключение
Лояльность выступает как отношение сотрудников компании,
характеризующееся привязанностью и чувством гордости за свою
организацию, «мягкое» восприятие изменений, проводимых руководством
внутри компании и готовность идти на уступки, а также согласие на
временные ограничение в плане трудовых условий, когда это необходимо.
Лояльность персонала – это многогранное понятие, которое включает в
себя такие аспекты как: уровень готовности продолжать работу на данном
предприятии, психо-эмоциональная привязанность к нему, использование
дополнительных усилий в интересах целей предприятия, чтобы повысить
эффективность и производительность своего труда, преданность целям и
ценностям предприятия, добровольное соблюдение работником
установленных норм, удовлетворение от своей текущей работой, хорошее
отношение к коллективу, наличие чувства гордости за принадлежность к
организации.
Применительно к трудовой деятельности, лояльность можно
рассматривать как некоторую эмоциональную составляющую восприятия
сотрудника, выраженную в полном принятии ценностей и следование целям
компании, её идеологии, а также мотивацию работать в ней.
Мы рассмотрели 4 методики оценки лояльности: Методика оценки
лояльности сотрудника к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой,
Анкета-опросник Дж. Мейера и Н. Аллен «Шкала организационной
лояльности», Методика измерения лояльности С.С. Баранской и Индекс
eNPS.
Основным видом деятельности ООО «НЕРВ» является оказание
следующих видов услуг: гидродинамические исследования, химико-
аналитические исследования, экспертизу промышленной безопасности,
экспертизу экологической безопасности, специальную оценку условий труда,
коррозионный мониторинг, нормирование ресурсов.
80
Организационная структура предприятия построена по линейно-
функциональному принципу; она обеспечивает разделение управленческого
труда по функциям управления предприятием.
Деятельность предприятия – прибыльная. Прибыль от продаж
увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода. Проведенный
анализ свидетельствует росте эффективности деятельности ООО «НЕРВ» за
2017-2019 гг.
Проведенный анализ лояльности персонала показал, что более
половины рабочих ООО «НЕРВ» относятся к группе с низкой лояльностью.
Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К
группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84%
рабочих соответственно. Таким образом, основная часть рабочих ООО
«НЕРВ» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не
настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.
Среди факторов, негативно влияющих на лояльность рабочих
предприятия, выделены:
1) неудовлетворенность оплатой труда;
2) неудовлетворенность социальным пакетом;
В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у
75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими
лояльность, являются:
1) отсутствие возможностей карьерного роста;
2) низкие возможности участия в принятии решений.
Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории
работников с высоким уровнем лояльности.
Основными направлениями повышения лояльности персонала ООО
«НЕРВ» должно быть следующие: совершенствование системы мотивации и
стимулирования персонала; формирование систем развития персонала
(повышение квалификации, создание кадрового резерва); развитие
корпоративной культуры предприятия. Программа развития персонала
81
должна быть согласована со стратегическими целями предприятия и
направлена на повышение уровня лояльности сотрудников ООО «НЕРВ».
С учетом недостатков системы развития лояльности персонала в ООО
«НЕРВ» разработаны рекомендации.
В качестве первого этапа формирования лояльности необходимо
снизить риск проявления негативных последствий низкой лояльности
персонала при подборе персонала, выявляя кандидатов склонных к
проявлению нелояльности. Отсюда следует вывод, что при приеме на работу
следует учитывать не только профессиональные качества, но и фиксировать
реакцию кандидата на ожидающие его условия работы, его способность
проявлять лояльность по отношению к ООО «НЕРВ». На основании
исследования использование системы О. Е. Королевой является эффективной
и перспективной при приеме на работу в ООО «НЕРВ». Кроме того, с точки
зрения выявления кандидатов с низкой потенциальной лояльностью
наибольшего внимания заслуживают проективные вопросы, «шкала лжи» и
оценка прошлого поведения.
Вторы этапом формирования лояльности – развитие и поддержание
лояльности персонала, с целью повышения экономической эффективности
деятельности предприятия. В рамках этого этапа разработана программа
мероприятий, направленных на развитие лояльности персонала ООО
«НЕРВ»:
1. Внедрение системы материального стимулирования, в основе
которой лежит принцип «кафетерия», который состоит в том, что в конце
года, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия,
распределяются определенные льготы. Предложено составить три меню с
одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить
возможность работникам ООО «НЕРВ» выбрать тот пакет льгот, который бы
максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов.
2. Проведение корпоративных конкурсов: «Лучший сотрудник
года», «Лучшее подразделение года», «Я – за здоровый образ жизни!».
82
3. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала ООО
«НЕРВ».
4. Проведение мероприятий, направленных на формирование
корпоративной культуры, а именно:
Во-первых, разработка специальной брошюры о предприятии,
включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи
организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка,
информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому
вновь принятому сотруднику.
Во-вторых, создание информационного стенда для решения проблемы
информационного обеспечения сотрудников.
Реализации программы представленных мероприятий будет
способствовать повышению лояльности персонала. Расчеты показали, что
рекомендации экономически эффективны.
83
Список использованной литературы
1. Аджба А.З., Величко Н.Ю. Влияние лояльности персонала на
эффективность компании// Управление и экономика в XXI веке. - 2015 - № 1
– С. 12-15.
2. Андреева Ю.А., Екимова В.В., Захарова В.И. Корпоративная
культура как инструмент управления лояльностью персонала // Научный
обозреватель. - 2017. - № 2 (74). - С. 48-49
3. Антонов В.Г. и др. Корпоративное управление. Учебное пособие.
/ Под ред. В.Г. Антонова. - М.: ИНФРА-М, 2014 - 288 с.
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий
курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. -
224 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М.:
Academia, 2017. — 32 c
6. Балабанова Л.В., Сардак Е.В. Исследование факторов
удовлетворенности трудом в процессе управления лояльностью персонала //
Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. -
2017. - № 6. - С. 146-150
7. Боковня, А. Е. Мотивация – основа управления человеческими
ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей
организационной среды и создания единой системы мотивации компании):
[монография] / А. Е. Боковня. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 143 с.
8. Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н.
Васильева // Корпоратив. культура. - 2008. - № 3. - С. 17-21. - М. : Фонд
Праздник, 2013. 155 с.
9. Величко Н.Ю., Раганян М.С. Лояльность клиентов и персонала
компании в условиях конкуренции // Научная интеграция. Сборник научных
трудов. - 2016. - С. 74-78
10. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность