64
В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у
75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими
лояльность, являются:
1) отсутствие возможностей карьерного роста;
2) низкие возможности участия в принятии решений.
Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории
работников с высоким уровнем лояльности.
Основными направлениями повышения лояльности персонала ООО
«НЕРВ» должно быть следующие: совершенствование системы мотивации и
стимулирования персонала; формирование систем развития персонала
(повышение квалификации, создание кадрового резерва); развитие
корпоративной культуры предприятия. Программа развития персонала
должна быть согласована со стратегическими целями предприятия и
направлена на повышение уровня лояльности сотрудников ООО «НЕРВ».
65
Глава 3. Разработка корпоративной программы повышения
лояльности персонала ООО «НЕРВ»
3.1. Проект корпоративной программы лояльности персонала, как
фактор повышения приверженности ООО «НЕРВ»
На основе проведенного анализ лояльности персонала и выявленных
проблем проведем разработку корпоративной программы повышения
лояльности персонала ООО «НЕВР».
Во-первых, разработаем программу мероприятий, направленных на
развитие лояльности всего персонала ООО «НЕРВ».
В первую очередь эта программа ориентирована на рабочих.
Проведенное исследование выявило, что работники ООО «НЕРВ» не
удовлетворены размером оплаты труда. Большинство работников
предприятия хотели ли бы получать большую, чем в данный момент,
заработную плату. Из всех имеющихся методов материального
стимулирования на предприятии используется только оплата труда по
окладам. В связи с этим предлагается внедрение системы материального
стимулирования, в основе которой лежит принцип «кафетерия», который
состоит в том, что в конце года, исходя из потребностей сотрудников и
возможностей предприятия, распределяются определенные льготы.
Предлагается составить три меню с одинаковой стоимостью, но с разным
наполнением и предоставить возможность работникам ООО «НЕРВ»
выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и
мотивировал их на достижение результатов. Предлагаемые наборы (меню)
представлены в таблице 13.
Из данных таблицы 13 видно, что каждый набор предоставляемых
работникам льгот стоит 50 850 руб., однако, работник получает возможность
выбрать тот набор, который представляет для него наибольший интерес.
Численность персонала ООО «НЕРВ» составляет 126 чел. Таким образом,
общие затраты в год составят: 126 * 50 850 = 6 407 100 руб.
66
Таблица 13
Предлагаемые наборы льгот (меню) работникам ООО «НЕРВ»
Меню № 1
Меню № 2
Меню № 3
Состав
Стоимост
ь
Состав
Стоимост
ь
Состав
Стоимост
ь
Компенсаци
я оплаты
обеда
Из расчета
150 руб. в
день.
Общие
затраты в
год: 219
рабочих
дней * 150
=
32 850
руб.
Оплата
бензина
2 532 руб.
в месяц. В
год: 2 532
* 11
месяцев =
27 850
руб.
Оплата
фитнес-
центра
2 532 руб.
в месяц.
Затрат в
год: 2 532
* 11 =
27 850
руб.
Компенсаци
я части
оплата
детской
путевки
18 000
руб.
Компенсаци
я части
оплаты
собственной
путевки
23 000
руб.
Компенсаци
я части
оплаты
путевки на
отдых
23 000
руб.
Итого
50 850
руб.
Итого
50 850
руб.
Итого
50 850
руб.
Повышение лояльности персонала, мотивационной системы может
быть достигнуты только при оптимальном сочетании материальных и
нематериальных стимулов. В настоящее время в ООО «НЕРВ» используется
ограниченный (традиционный для большинства предприятий) набор
нематериальных стимулов: официальное оформление трудовых отношений;
официально оформленная заработная плата; определенные полномочия при
достижении руководящих должностей. Для повышения уровня лояльности и
мотивированности персонала, формирования позитивной корпоративной
культуры предлагается проведение корпоративных конкурсов, которые
отображены в таблице 14.
Проведение различных корпоративных конкурсов помогают
руководителям решить следующие задачи:
отметить особые успехи в работе (как отдельных сотрудников, так и
структурных подразделений);
повысить производительность и эффективность работы персонала;
67
собрать команду, заинтересованную в достижении стратегических и
тактических целей компании.
Таблица 14
Предлагаемая система корпоративных конкурсов
Название
конкурса
Периоди
чность
проведе
ния
Участники
Победитель
Призы
«Лучший
сотрудник
года»
Ежегодно
Все сотрудники,
работающие на
предприятии на
начало
отчетного
года
Имеющий
наибольший
средний
процент
выполнения
поставленных
задач в
течение
отчетного
периода
Диплом и
туристическа
я путевка на
двух человек
«Лучшее
подразделение
года»
Ежегодно
Участок по
ремонту и
обслуживанию
компьютерной
техники;
участок по
ремонту и
обслуживанию
оргтехники
Подразделен
ие,
максимально
выполнившее
плановые
показатели
Диплом,
подарочный
сертификат
на
посещение
сотрудникам
и
подразделен
ия
интересного
культурного
мероприятия
«Я – за здоровый
образ жизни!»
Ежегодно
Курящие
сотрудники,
готовые бросить
курить
Сотрудники,
подавшие
заявку на
участие в
конкурсе,
бросают
курить до
даты его
начала.
Через
год
определяются
победители,
действительн
о бросившие
курить
Ценный
подарок
В таблице 15 представлен расчет затрат на проведение конкурсов.
68
Таблица 15
Расчет затрат на проведение корпоративных конкурсов
Статья затрат
Сумма, руб.
Туристическая путевка на двух человек
25 000 руб. * 2 = 50 000 руб.
Подарочный сертификат на посещение
сотрудниками подразделения культурного
мероприятия
1 500 руб. на одного сотрудника. В
расчете на группу сотрудников (3
чел.): 4 500 руб.
Ценный подарок
15 000 руб. на одного сотрудника.
Итого
69 500
В целях развития лояльности персонала предлагается также проведение
мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. В
связи с этим предлагается:
1. Разработка специальной брошюры о предприятии, включающей
следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи организации,
стандарт качества, правила внутреннего распорядка, информация по
подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому вновь принятому
сотруднику. На этапе внедрения мероприятия брошюры целесообразно
вручить всему персоналу предприятия (126 чел.).
2. Создание информационного стенда для решения проблемы
информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены
документы, регламентирующие работу предприятия, такие как миссия и
задачи предприятия, правила начисления премии. На нем же будут
размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников,
например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о
наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо
информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения
каждого из работников кто является примером положительного поведения
(соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой
наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов,
влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками
организации.
69
Затраты на реализацию мероприятия включают:
1. затраты на выпуск брошюр (тираж планируется, исходя из
численности персонала и необходимости запаса брошюр для новых
работников) – 200 экземпляров по цене 100 руб. Общие затраты – 20 000 руб.
2. затраты на изготовление и поддержание информационного стенда –
2000 руб. в год.
Итого текущих затрат – 22 000 тыс. руб.
Далее, представим рекомендации, направленные на развитие
лояльности специалистов и служащих. Проведенное исследование выявило,
что эту категория работников не удовлетворяют существующие на
предприятии возможности профессионального роста. На предприятии
отсутствует практика использования внешних форм обучения и повышения
квалификации работников. В связи с этим предлагается разработка плана
обучения и развития специалистов и служащих ООО «НЕРВ». Предлагаемый
алгоритм обучения специалистов и служащих представлен на рисунке 11.
Рисунок 11. Алгоритм работ по организации обучения
специалистов и служащих
Оценка
квалификации
Сбор
потребностей в
обучении
Планирование
бюджета на
обучение и
развитие
Определение
потребностей в
обучении
Определение
целей
обучения
Выбор методов
обучения
Коррекция
программ
обучения
Оценка
эффективности
обучения
Определение
критериев
оценки
Выбор программ,
курсов обучения и
повышения
квалификации
Оценка
компетенций
после обучения
Организация
обучения
70
Ежегодно начальник производства, до 1 октября текущего года на
следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении
специалистов и служащих на основании источников, представленных в
таблице 16.
Таблица 16
Источники для оценки потребностей в обучении специалистов и
служащих
Информация
Источник
Требования или рекомендации по
обучению и повышению квалификации
специалистов и служащих со стороны
руководства
Приказы, распоряжения
Аргументированные с точки зрения
производственной необходимости
предложения о проведении обучения,
полученные от специалистов и служащих
Результаты опроса персонала
На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается
план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.
Для категории «руководители» предлагается проведение тренинга
«Развитие лояльности персонала» (Таблица 17).
Таблица 17
Характеристика тренинга «Развитие лояльности персонала»
Целевая
аудитория
Руководители и ключевые сотрудники Компании
Цель
Получение участниками практических навыков и технологий
оценки и формирования лояльности персонала, вывод отношения
сотрудников к Компании на качественно новый уровень -
соотнесение реализации
собственных профессиональных целей с целями стратегического
развития Компании.
Длительность
16 часов (2 дня)
Содержание
1. Актуальность проблемы оценки и формирования лояльности:
лояльность: мифы и реалии; стереотипы и ограничивающие
установки.
2. Вопросы лояльности сотрудников и текучесть кадров:
взаимосвязь благонадежности и увольнений; процедура
«безопасного» увольнения.
3. Освоение методов и технологий исследования лояльности
сотрудников
4. Формирование навыков выявления факторов
неблагонадежности: анкетирование, тестирование, сбор
информации; наблюдение, направленная беседа; технология
эксперимента
71
Продолжение таблицы 17
1
2
5. Формирование и укрепление лояльности: мотивация
сотрудников; технология формирования внутрикорпоративной
культуры; уровни развития коллектива; командное взаимодействие,
как показатель благонадежности персонала; организационная
культура компании
6. Прогноз вероятности обмана
Инструмент
ы
Теоретический материал в форме интерактивных лекционных
блоков
Ролевые игры, упражнения в парах
Групповые дискуссии, работа в малых группах
Индивидуальная тренировка, творческие задания
Тренинг проводится специалистами «АТРИЗ», академия инноваций,
некоммерческое образовательное учреждение.
Стоимость тренинга 18 000 руб. При условии прохождения тренинга
тремя руководителями предприятия, затраты составят: 54 000 руб.
Таким образом, сформированная программа мероприятий,
направленных на повышение лояльности персонала ООО «НЕРВ»,
представлена в таблице 18.
Таблица 18
Программа мероприятий, направленных на повышение
лояльности персонала ООО «НЕРВ»
Мероприятие
Периодичность
проведения
Группа
работников, на
которую
ориентировано
мероприятие
Внедрение системы материального
стимулирования персонала по
принципу «кафетерия»
В течение года
Все работники (в
первую очередь,
рабочие)
Внедрение системы корпоративных
конкурсов: «Лучший сотрудник
года», «Лучшее подразделение
года», «Я – за здоровый образ
жизни»
Проводится в
течение года. Итоги
подводятся по
результатам года
Все работники
Разработка специальную брошюру
о предприятии, включающей
следующие разделы: история
предприятия, миссия и задачи
организации, стандарт качества,
правила внутреннего распорядка,
информация по подразделениям.
Один раз в год
Все работники
Создание стенда для решения
проблемы информационного
Единовременно.
Поддержание в
Все работники
72
обеспечения сотрудников.
актуальном
состоянии –
постоянно
Формирование и реализация плана
обучения специалистов и служащих
Ежегодно
Специалисты и
служащие
Тренинг «Развитие лояльности
персонала»
Один раз в год
Руководители
Реализации программы представленных мероприятий будет
способствовать повышению лояльности и мотивированности персонала.
Экономическая оценка их эффективности проведена в п. 3.2.
3.2. Рекомендации по внедрению новых HR-технологий,
обеспечивающих повышение лояльности персонала организации
Формирование и поддержание лояльности персонала - одна из
ключевых задач службы управления персоналом и руководства ООО
«НЕРВ». При этом снизить риск проявления негативных последствий низкой
лояльности персонала можно на этапе подбора персонала, выявляя
кандидатов склонных к проявлению нелояльности. Поэтому при приеме на
работу следует учитывать не только профессиональные качества, но и
фиксировать реакцию кандидата на ожидающие его условия работы, его
способность проявлять лояльность по отношению к ООО «НЕРВ».
Формирование можно разделить на два этапа. Первое - это отсеивание
нелояльных кандидатов при приеме, а второе это создание в ООО «НЕРВ»
условий для формирования лояльности.
При приеме на работу в ООО «НЕРВ» рекомендуется использовать
методику Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой, рассмотренную во второй главе
дипломной работы. Кроме того, с точки зрения выявления кандидатов с
низкой потенциальной лояльностью наибольшего внимания заслуживают
проективные вопросы, «шкала лжи» и оценка прошлого поведения.
Методика проективных вопросов состоит в том, что в них
используются общие формулировки, например: «В каких случаях допустим
73
обман?», «Как вы считаете, каких людей больше на свете - порядочных или
подлецов?» Так, при необходимости выявить склонность человека к
алкоголизму или наркомании, можно задать ему в течение интервью три
проективных вопроса (но не подряд, а перемежая их вопросами,
относящимися к другим компетенциям): «Представьте ситуацию: сотрудник
не пришел на работу и не предупредил об этом. Как вы думаете, почему?»,
«По каким причинам в квартиру может прийти милиция?», «Утром ваш
коллега просит у вас таблетку. Почему он это делает?» Если в ответах
затрагивается тема алкоголя, то можно предположить, что кандидату она не
чужда. В этом случае для более точной проверки можно прямо спросить: «А
как вы относитесь к алкоголю?» - и посмотреть на реакцию. Если человек
проявит агрессию или будет выглядеть виноватым - это подтвердит его
пристрастие к алкогольным напиткам.
«Шкала лжи» в интервью используется для того, чтобы оценить общую
правдивость человека и его склонность к социально желательным ответам.
Кандидату задается ряд вопросов, при честном ответе на которые он
обязательно предстанет в невыигрышном свете, например: «Вы говорили
когда-нибудь неправду?», «Бывает ли, что вы иногда опаздываете?», «Были
ли у вас ошибки в работе?». Если собеседник на подобные вопросы отвечает
отрицательно, значит, он стремится выглядеть лучше, чем есть на самом
деле, а, следовательно, результаты интервью нельзя считать достоверными.
Такого человека лучше не рассматривать в качестве кандидата на вакантную
должность.
Оценка прошлого и прогнозирование будущего поведения позволяет
получить информацию практически о любой компетенции. Особое внимание
стоит уделить таким характеристикам, как «способность ставить интересы
организации выше собственных», «конфликтность», «лояльность компании».
Лояльность проверяется следующими способами:
1. Анализируется срок работы человека на каждом месте. Если во всех
организациях он не задерживался более года, вероятность того, что на