64
Корпоративная социальная ответственность компании формируется по
двум основным направлением - внутренняя социальная политика и внешняя
социальная политика.
65
Глава 3. Предложения по развитию кадровой стратегии
ТОО «Альдо»
3.1. Оценка корпоративной социальной ответственности как фактора
устойчивого развития организации
На современном этапе развития рыночных отношений руководство ТОО
«Альдо» для успешного функционирования учитывает ряд факторов,
выходящих за пределы классической экономической теории. То есть,
менеджмент в компании заключается в построении разумных
взаимоотношений со всеми участниками бизнес-процессов, основанных на
взаимосвязи, взаимодействии, взаимозависимости и коммуникации. В
современном мире на финансовый успех компании влияет умение выстроить
правильный диалог, найти взаимовыгодные решения и эффективно их
внедрить. При анализе деятельности нашей компании руководство учитывает
риски, обусловленные социальным и экономическим влиянием компании на
общество. Неудивительно, что в таких макроэкономических условиях одним
из важнейших институтов цивилизованной рыночной экономики становится
корпоративная социальная ответственность (КСО).
Понимание КСО включает в себя ответственность компании во
взаимоотношениях с партнёрами, ответственность в отношении
потребителей, ответственную политику в отношении работников,
экологическую ответственность, содействие бизнеса устойчивому развитию
общества.
ТОО «Альдо» взяла за основу своего бизнеса не только заботиться о
росте прибыли, но и делать максимально доступным вклад в решение
общественных проблем, повышение качества жизни граждан и сообщества, а
также в сохранение окружающей среды.
Так же руководство компании считает, что социальная ответственность
бизнеса — это просто «хороший бизнес», поскольку помогает сократить
долгосрочные потери прибыли. Руководство компании в будущем планирует
66
затраты на социальные и благотворительные программы, которые сокращают
текущую прибыль, но в долгосрочной перспективе создают благоприятное
социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли. Данные
программы способствуют узаконенному снижению налогооблагаемой базы.
Рисунок 6. Задачи ТОО «Альдо», влияющие на уровень его
социального экономического развития
67
О корпоративной социальной ответственности на предприятии можно
судить при соблюдении базовых уровней (таблица 12).
Таблица 12
Уровни корпоративной социальной ответственности ТОО «Альдо»
Название
Уровни корпоративной
социальной
ответственности
Фактическое
В планах
Базовый
уровень
Своевременная оплата
налогов
Да
Да
Достойный уровень оплаты
труда и социальный пакет
Да
Да
Комфортное рабочее место
Да
Да
Второй
уровень
Повышение уровня
квалификации работников
Да
Да
Расширение рабочего штата
Нет
Да
Забота о здоровье
сотрудников
Да
Да
Корпоративные праздники
Да
Да
Третий
уровень
Развитие социальной сферы:
- Детский отдых
- Здоровый образ жизни и
участие в корпоративных
спартакиадах
Нет
Да
Благотворительная
деятельность
Нет
Да
Анализ уровней корпоративной социальной ответственности на ТОО
«Альдо» позволил сделать вывод о том, что необходимо разработать
социальную программу, которая будет включать в себя те элементы уровней
ответственности предприятия, которые отсутствуют (таблице 12).
Развитие социальной сферы подразумевает под собой поддержку
предприятием сферы образования и медицины, молодежи, пенсионеров.
68
Чтобы выполнить третий уровень корпоративной ответственности
предприятию необходимо заниматься благотворительной деятельностью. Я
предлагаю ТОО «Альдо» участвовать в благотворительных программах
помощи детям-сиротам и детям из неблагополучных семей.
В проекты по КСО ТОО «Альдо» целесообразно добавить следующие
мероприятия:
1. Организация отдыха детей сотрудников организации.
Два раза в год дети сотрудников компании получают возможность
съездить в детские лагеря. Зимой компания устраивает детям от 7 до 17 лет
познавательный отдых, а летом оздоровительный.
2. Здоровый образ жизни и участие в корпоративных спартакиадах.
В компании забота о здоровье сотрудников становится одним из
направлений социальной политики, которую трудно представить без занятий
спортом. Давно замечено: командное или просто совместное занятие
спортом, проведение корпоративных спортивных мероприятий помимо
физического оздоровления сотрудников, улучшает психологический климат
в коллективе, формируется некое сообщество людей, которым интересно
вместе и на работе, и вне ее. Чтобы спортом сотрудники компании
занимались всегда: и после работы, и во время отдыха. Планируется открыть
тренажерный зал для сотрудников, а так же арендовать футбольное поле на
теплое время года.
3. Благотворительные программы для детей.
Планируется активное участие в городских программах: по развитию
детского творчества, привлечение детей к занятию спортом, помощь детям из
детских домов.
4. Программа помощи детям-сиротам и детям из неблагополучных
семей.
ТОО "Альдо" планирует стать спонсором ежегодных праздничных
мероприятий для детей из детских домов и приютов. Так же планирует
69
участвовать в программе «Собери рюкзак к школе», который проводится
ежегодно для малообеспеченных и многодетных семей.
Менеджеры отдела кадров изучили существующий в мире опыт и
прошли тренинги от администрации города по методикам работы с детьми из
неблагополучных семей.
Для оценки масштаба финансовых затрат ТОО «Альдо» необходимо
расчитать количественный индекс социальных инвестиций по трем
показателям:
а) соц.инвестиций/выручка *100%;
б) соц.инвестиций /число работников;
в) соц.инвестиций /валовая прибыль*100%.
Выручка в марте 2017г. в ТОО «Альдо» составила 52 630 000 тенге.
Социальные инвестиции 1 800 000 тенге.
Число работников в марте – 138 чел.
Валовая прибыль – 21 052 000 тенге.
а) 1 800 000 : 52 630 000 * 100% = 0,034 %
б) 1 800 000 : 138 = 13 044 тенге на чел.
в) 1 800 000 : 21 052 000 * 100%= 0,086%
Из расчета видно, что отношение социальных инвестиций в марте 2017
года:
- к выручке составила – 0,34%.
- к валовой прибыли – 0,086%.
- величина соц.инвестиций на обного работника составила 13 044 тенге.
3.2. Разработка предложений по развитию кадровой стратегии
организации
Развитие кадровой стратегии относится к внутренней корпоративной
социальной политике ТОО «Альдо». Стратегия позволяет увязать
многочисленные виды управления персоналом с целью улучшения их
70
влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и
квалификацию.
Основные черты стратегии управления персоналом ТОО «Альдо»:
- её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на
разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры
персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных
элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;
- связь со стратегией ТОО «Альдо» в целом, учёт многочисленных
факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за
собой смену, или корректировку стратегии компании и требует
своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков
и уровня подготовки сотрудников, стиля и методов управления.
На внутреннем уровне предприятие использует программу, сочетающую
как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При
этом средняя заработная плата сотрудников компании немного превышает
среднюю зарплату по городу. Кроме того, компания планирует осуществлять
материальную помощь сотрудникам.
Таблица 13
Оказание материальной помощи ТОО «Альдо»
Мотивы оказания помощи или
вознаграждения
Размер помощи или вознаграж-
дения, тенге
Вознаграждение:
1. При стаже работы на предприятии:
До 5 лет
10 000
Свыше 5 лет
15 000
Свыше 10 лет
20 000
Свыше 15 лет
25 000
Свыше 20 лет
30 000
2. В дни Дня рождения
До 5 лет
50 % от оклада
Свыше 5 лет
В размере оклада
4. Материальная помощь:
1. В случае смерти работника и пенсионера – в размере двух окладов данного
71
сотрудника.
2. В дни юбилейных дат пенсионерам
(бывшим работникам предприятия)
25 000
3. При стихийных бедствиях, пожаре,
затоплении и т.д.
По решению комиссии
4. При бракосочетании
50% от оклада
5. При рождении ребенка (матери, отцу)
50% от оклада
6. Прочие причины (продолжительная
болезнь и т.д.)
По усмотрению директора, но не
менее
10 000.
Так же для экономии средств в условиях кризиса, предлагаю ввести
нематериальные методы стимулирования.
Для удовлетворения высших потребностей руководству ТОО «Альдо»
необходимо использовать следующие рекомендации:
1. Социальные потребности:
- руководитель ТОО «Альдо» создаёт в коллективе чувство единой
команды;
- строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;
- проводит с подчинёнными периодические совещания:
- не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят
организации ущерба;
- создаёт условия для социальной активности работников ТОО «Альдо»
вне её рамок.
2. Потребности в уважении:
- руководитель предлагает подчинённым содержательную работу;
- обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами;
- высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;
- привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;
- делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;
- продвигает подчинённых по служебной лестнице;
72
- обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
3. Потребности в самовыражении:
- руководитель ТОО «Альдо» обеспечивает подчинённым возможности
для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их
потенциал;
- даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них
полной отдачи;
- поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.
Поэтому рекомендую использовать нематериальное стимулирование
труда, включающее следующие составляющие:
- моральное стимулирование;
- стимулирование свободным временем;
- организационное стимулирование.
Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего
поведение работника на основе использования предметов и явлений,
специально предназначенных для выражения общественного признания
работника и способствующее повышению его престижа.
Методами морального стимулирования являются: вручение наград,
грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные
поощрения.
Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное
регулировать поведение работника на основе изменения времени его
занятости. Различают стимулирование свободным временем:
- общее – для всех работников;
- эталонное - для работников, которые достигли определенных
результатов;
- соревновательное – для лучших работников.
Организационное стимулирование – стимулирование труда,
регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его
73
удовлетворенности работой в организации. Организационное
стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде,
возможность участия в управлении, продвижения по службе.
Еще одним методом нематериального стимулирования может служить
день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем
свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и
улучшению «морального климата».
ТОО «Альдо» может выставлять на публичное обозрение полученные ее
работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует
сотрудников к труду.
Определив ведущим фактором в коллективе признание и
востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям:
похвала, одобрения авторитетного человека.
Качественный коллективный договор также является неотъемлемой
частью корпоративной социальной ответственности.
Заключая коллективный договор, работодатель принимает на себя
следующие обязательства в области трудовых отношений:
1. Отношения между работодателем и работником предприятия
регулируются индивидуальным трудовым договором, коллективным
договором и действующим законодательством.
2. Работодатель обязуется выполнять условия заключенных
индивидуальных трудовых договоров. В связи с этим работодатель не вправе
требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым
договором, кроме случаев, предусмотренных Трудовым кодексом РК.
3. На основе предложений начальников отделов распределять путевки,
приобретенные за счет средств компании, в летние лагеря для детей
сотрудников.
4. Осуществлять контроль над обеспечением билетами на новогодние
представления и новогодними подарками для детей работников предприятия
в возрасте до 14 лет.