63
получила широкое распространение . Она может быть в двух формах.
Первая форма достаточно проста. Сотрудники имеют установленные
оклады, а по результатам хозяйственной деятельности в конце месяца или
квартала им начисляются премии. Эта система существует уже давно и
серьезного стимулирующего действия она в себе не несет. Причина,
главным образом, заключается в том, что обычно премии носят
уравнительный характер и редко когда начисляются действительно в
соответствии с трудовым вкладом того или иного сотрудника. Традиционная
система премирования широко применяется, тем не менее, в том виде, в
котором она существует, ее стимулирующая роль ничтожна. Премия по сути
превратилась в постоянную надбавку к заработной плате.
Второй формой премирования являются коллективные премии за
снижение доли издержек на заработную плату в себестоимости готовой
продукции. Системы коллективного премирования получили широкое
распространение в западных странах и являются одной из форм участия
работников в результатах деятельности холдинга.
3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ
Сегодня в период сложной экономической ситуации, когда на счету
каждая копейка и каждая минута рабочего времени остро стоит вопрос о
целесообразности обучения персонала. Однако, по закону природы, организм
выживает только тогда, когда темп развития равен или превосходит темп
изменений, происходящих в окружающей среде..
Руководители - это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как
трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит
неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой
эффективности в работе организаций без руководителей, владеющих
современными знаниями...и- навыками успешного решения управленческих
задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то
64
компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для
организации, особенно в условиях тяжелой экономической ситуации.
Роль менеджера в эффективном функционировании предприятия
трудно переоценить: олицетворяя дух организации, он воздействует прямо
или косвенно на подчиненных ему людей, заставляя их работать более
эффективно.
Для успешной работы с людьми менеджеры должны иметь наряду
с глубокими профессиональными знаниями множество специфических
личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех,
с кем они вступают в контакт.
Обучение руководителей является одним из самых значительных
ресурсов в повышении эффективности работы организации. Обучение
руководителей призвано помочь им работать с более высокой отдачей, то
есть достигать более высоких результатов в работе с меньшими затратами
сил и ресурсов. Грамотная работа руководителя выгодна для организации,
так как это основа повышения эффективности ее работы. Но более высокий
уровень управленческой квалификации не менее выгоден и для самих
руководителей, поскольку позволяет им выполнять работу с меньшими
затратами физической и нервной энергии, приносит им более высокое
моральное удовлетворение.
Для совершенствования профессиональной подготовки
руководящих работников и специалистов предлагается, ввести программу
проведения тренингов, в которой цели обучения должны быть
сформулированы как изменения, которых следует достичь в результате
обучения. Участники будут обучаться на базе учебно-курсового комбината.
Тренинги будут проводиться 1 раз в 2 недели. Участвовать должны
руководящие работники и специалисты из всех подразделений предприятия.
Тренинги должны быть направлены на понимание стратегических
целей предприятия; на выработку общего представления о том, что
65
происходит на предприятии; на взаимопонимание между службами; на то,
чтобы сделать всех сотрудников приверженцами стратегии.
Темы семинаров-тренингов должны быть строго определены
проблемами предприятия ТОО «МедеОптика», и ориентированы на
разработку мер по оптимизации деятельности предприятия в условиях
финансово-экономического кризиса.
Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача - например,
создать действенную систему мотивации персонала с учетом тяжелой
экономической ситуации или разработка антикризисного плана и планов
развития предприятия. И эта задача является приоритетной при выборе темы
семинара-тренинга и его содержания.
Тренинги должны проводиться следующим образом. Во-первых, круг
участников определяется кругом специалистов, занятых решением данной
проблемы и имеющих на это соответствующие полномочия. Во-вторых,
семинар начинается с идентификации и уточнения проблемы предприятия в
заданной области. Затем проблемы ранжируются и выявляются более и
менее значимые. Подача нового материала производится на базе очерченных
проблем, с тем, чтобы участники, овладев технологией, уже в ходе
тренингов, могли самостоятельно разработать конкретные варианты решения
проблем своих структурных подразделений. В-третьих, семинар-тренинг
заканчивается, как правило, деловой игрой, которая подводит итоги работы
слушателей. По результатам деловой игры часто рождаются реальные
программы решения той или иной проблемы предприятия.
Важным является тот факт, что в результате таких тренингов
участники получают не просто набор готовых решений для внедрения, а
получают технологию подготовки управленческих решений, адаптированные
под конкретные условия предприятия. Таким образом, они будут вооружены
инструментом для самостоятельного решения проблем предприятия.
Для более полного использования результатов обучения в
66
профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут
быть использованы такие подходы, как: структурная реорганизация работы;
содержательное насыщение работы; изучение и использование опыта других
организаций .
Структурная реорганизация работы - это включение в структуру
рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки
работника. Например, должностные обязанности бухгалтера могут быть
представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает
выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач,
что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот
метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для
любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ, и
заканчивая руководителями разных уровней .
Другой путь расширения возможностей использования полученных
знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том,
чтобы сделать работу человека после завершения обучения более
содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень
ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и
поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование
(улучшения) работы и привлекая к реализации поданных предложений.
Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника,
прошедшего обучение необходимо владеть максимально полной
информацией о том, как решается задача использования результатов
обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по
соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества
получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации.
Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на
перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и
ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий
67
момент. Это рождает у работников чувство перспективы.
Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного
настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам,
отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в
тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать
способы мотивации работников, которые в результате обучения приобрели
более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в
интересах организации, пути и методы их удержания.
Что касается методов обучения персонала на ТОО «МедеОптика»,
предлагается внедрить систему дистанционного обучения, которое принесет
ряд преимуществ:
- повышение продуктивности обучения: доступно всегда и везде,
причем информация доставляется моментально вне зависимости от
местоположения сотрудника; сокращение времени на изучение отдельно
взятой темы (до 50%), в том числе быстрая реакция на изменения;
- сокращение затрат: сводит к минимуму расходы на внешних
преподавателей; большее количество средств расходуется именно на
обучение, а не на командировочные расходы; так как сокращается
продолжительность обучения, уменьшаются расходы на заработную плату,
выплачиваемую сотрудникам во время обучения;
- повышение профессионального уровня персонала: помогает быстро
получить знания и улучшить внутреннее взаимодействие между
сотрудниками; при высокой ротации персонала помогает быстро обучить
новых сотрудников.
Помимо того, что дистанционное обучение является менее затратным,
аттестация и образовательный процесс организованны более системно.
Также можно использовать и смешанное обучение, которое включает в себя
дистанционно обучение, очные занятия и самоподготовку. Каждая отдельная
форма обучения, будь то очное или дистанционное имеет недостатки.
68
Концепция смешанного обучения использует их преимущества.
Внедрить систему смешанного обучения можно по-разному. Так,
ведущие специалисты предприятий могут сами составить учебные пособия, а
потом проводить очные занятия, семинары, тренинги, а ИТ-служба
организует виртуальные площадки для общения и выделит каналы связи.
Если для организации такого учебного процесса у предприятия не хватает
ресурсов, можно обратиться к профессионалам. Существуют компании,
которые предоставляют готовые программы смешанного обучения и
разрабатывают специальный курс обучения под конкретные задачи.
Одна из проблем, которая утешает повышению эффективности
обучения, состоит в том, что зачастую обучение превращается в
формальность: мотивация на учения у обучающегося работника подменяется
мотивацией скорее сдать экзамены и получить аттестационный документ.
Решить эту проблему можно путем разработки особого механизма
взаимодействия управленческого органа с учебным заведением. В частности
работнику в момент поступления на учебу может быть дано индивидуальное
задание по решению некоторой актуальной проблемы, а после обучения от
него ожидается научно обоснованный подход к выполнению этого и других
заданий.
Для более эффективного обеспечения взаимодействия сторон в
области повышения квалификации на предприятии ТОО «МедеОптика»
необходимо:
- установить правовую обязанность работника, постоянно
совершенствовать свои профессиональные знания и деловые навыки,
юридически оформляя отношения дополнительным договором (по образцу
договора о полной материальной ответственности), либо свои обязательства
по повышению квалификации предусматривать в трудовом договоре при
поступлении на работу;
- определять в договоре условия и порядок организации и
69
финансирования повышения квалификации, если формы и сроки обучения
выходят за рамки общих правовых и экономических возможностей
работодателя;
- в договорном порядке предусматривать правовые последствия
нарушения взятых сторонами обязательств по повышению квалификации,
включая выплату друг другу сумм, составляющих материальный ущерб,
который может выражаться в реальных потерях при отсрочке работодателем
организации обучения или отказе (уклонения) работника от повышения
квалификации.
Таким образом, для совершенствования профессиональной подготовки
консультантов ТОО «МедеОптика», предлагается ввести программу
проведения тренингов, в которой цели обучения должны быть
сформулированы как изменения, которых следует достичь в результате
обучения. После таких тренингов участники получат технологию подготовки
управленческих решений, адаптированные под конкретные условия
предприятия. Помимо того, ввести дистанционное обучение, которое
является менее затратным, а аттестация и образовательный процесс
организованны более системно.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в результате проведенного исследования
теоретической и практической частей можно сделать следующие выводы.
Под сущностью человеческого капитала понимается сформированный в
результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас
знаний, навыков, умений и физического здоровья, который используется в
той или иной сфере труда и приносит доход, как собственнику рабочей силы,
так и работодателю. Необходимо рассматривать человеческий капитал с
точки зрения функционального подхода, который включает в себя 5
критериев классификации вида человеческого капитала. Виды человеческого
капитала можно классифицировать по элементам затрат, по экономическому
благосостоянию общества, по различию между формами, в которых
воплощается человеческий капитал и по форме обучения сотрудников на
рабочем месте, по функциональному подходу.
В состав инновационного механизма входит система
инвестирования, система оценки эффективности инвестиций, модели
полезности, используемые в рамках инновационного механизма для
принятия конкретных инвестиционных решений, а также программа
повышения эффективности, которая является скелетом самого
инновационного механизма.
Система инвестирования, как составной элемент инновационного
механизма имеет следующий вид: инвестиции в заработную плату;
инвестиции в обучение; инвестиции в повышение инновационной
активности; инвестиции в формирование избыточных или опережающих
компетенций; инвестиции в лояльность; инвестиции в культуру
ответственности. В частности, заработная плата играет ведущую роль в
системе инвестирования в человеческий капитал.
В соответствии с набором задач, которые должны решаться при
построении организационной и корпоративной структуры в рамках кадровой
71
политики целесообразно предусматривать удовлетворение следующих
требований:
• обеспечение подразделений, процессов и цепочек
квалифицированным, профессиональным, трудоспособным персоналом,
имеющим мотивацию к повышению уровня человеческого капитала;
• соответствующее заданному уровню использование имеющегося
человеческого капитала в дочерних и зависимых обществах;
• обеспечение условий труда и предоставление гарантий работнику в
том, что он сможет реализовать свои способности на своем рабочем месте,
получит за это достойное вознаграждение, а его усилия по развитию
человеческого капитала будут поддержаны.
Для более полного обеспечения потребности компании в
человеческих ресурсах необходимо осуществить следующие мероприятия:
• сформировать резерв на замещение руководящих должностей с
ежегодным обновлением, учитывая территориальную обособленность
региональных отделений;
• заключить целевые договора с вузами и средними
профессиональными учебными заведениями на подготовку и переподготовку
специалистов, учитывая прогнозные оценки определения потребности в
кадрах.
Систематическое проведение оценки эффективности выполнения
работниками своих должностных обязанностей и личного вклада в
достижение целей компании необходимо для:
• оценки эффективности использования кадрового потенциала ДЗО;
• создания и исполнения гибкой системы вознаграждения персонала,
совершенствования критериев стимулирования и повышения
требовательности к персоналу;
• выявления наиболее перспективных работников и создания резерва
на замещение вакантных должностей;
72
• разработки программ по планированию деловой карьеры
руководителей и специалистов;
• определения потребности в обучении и развитии кадрового
потенциала, разработки подготовки и переподготовки специалистов с учетом
изменения условий их деятельности, функций и стоящих перед ними задач.
Под инвестициями в человеческий капитал мы понимаем затраты на
развитие и усовершенствование человеческого капитала. Существуют
следующие виды инвестиций в человеческий капитал: расходы на
образование, расходы на здравоохранение, расходы на мобильность,
вещественные и невещественные инвестиции в человеческий капитал.
Источником вложений в человеческий капитал может выступать
государство, негосударственные общественные фонды и организации,
регионы, отдельные фирмы, домохозяйства, международные фонды и
организации, а также образовательные учреждения.
Главным доводом в пользу инвестиций в человеческий капитал
является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения
производительности труда и таким образом быть оправданными. На
предприятии инвестиции в человеческий капитал приводят к росту прибыли
предприятия за счет роста качества человеческого капитала.
Последовательное формирование человеческого капитала и повышение
эффективности его, позволяет существенно повысить
конкурентоспособность компании.
Методы исследования человечного капитала включают 3 типа
человеческого капитала в человеко-годах обучения, принцип будущих
доходов и оценка фонда образования. Дополнительные исследования
человеческого капитала включают 4 метода: метод затрат на персонал, метод
конкурентной оценки стоимости капитала, метод перспективной стоимости
человеческого капитала. Также оценку стоимости человеческого капитала на
основе испытаний в среде бизнеса.