53
практически в 2 раза больше, чем в предыдущем году. Повысили свою
профессиональную компетентность около 90% руководителей, более 60%
специалистов и служащих, освоили вторые и смежные специальности, а
также повысили квалификацию около 60% рабочих.
Около 50% работников прошедших в 2017 году профессиональную
подготовку обучались по программам «Навыки оказания первой
медицинской помощи», «Охрана труда и техника безопасности», «Пожарно-
технический минимум», освоение которых является условием допуска
работников к выполнению непосредственных служебных обязанностей
(обязательные виды обучения). План подготовки персонала по данным
программам выполнен в полном объёме.
Значительные средства затрачены на подготовку руководителей
высшего и среднего звена. На сегодняшний день уже 3 руководителей
высшего и среднего звена имеют диплом Мастера делового
администрирования.
В связи с новыми задачами в плане управления персоналом значительно
большее внимание уделяется повышению компетентности руководителей и
специалистов кадровых служб в данной области, в связи с чем в 2016 году в
институт с целью переподготовки по направлению «Менеджмент
персонала» 2 человека.
Для определения результативности обучения персонала можно
использовать показатель удельного веса работников, прошедших обучение в,
общей численности персонала.
Необходимо отметить, что на предприятии оценивается
результативность процесса управления человеческими ресурсами. Согласно
отчетам о результативности процесса управления человеческими ресурсами
в анализируемом периоде претензий со стороны руководителей структурных
подразделений (заказчиков) по обученным работникам не было.
Также результативность обучения оценивается показателем выполнения
54
плана по обучению. Планы по обучению руководящих работников и
специалистов выполнялась не всегда. Так в 2015 году план по обучению был
недовыполнен на 11,68%. Это произошло в связи с сокращением
финансирования семинаров для руководящих работников и специалистов и
учебных программ по повышению квалификации руководящих работников и
специалистов. Однако, с 2016 года наблюдается перевыполнение планов по
обучению руководящих работников и специалистов. В 2015 г. план по
обучению руководящих работников и специалистов был перевыполнен на
55,98%, что произошло в основном за счет увеличения числа работников
обучившихся по программам «Повышения навыков продаж».
В целом перевыполнение планов по обучению является
положительным фактом, так как один из принципов политики управления
персоналом ТОО «МедеОптика» - это высокий профессиональный уровень
консультантов и специалистов, что невозможно без постоянного обучения
персонала. Однако, с точки зрения материальных затрат - перевыполнение
плана по обучению влечет за собой увеличение не запланированных
расходов.
Таким образом, в период с 2015 по 2017 гг. предприятием ТОО
«МедеОптика» ведется активная работа по обучению персонала. Планы по
обучению персонала ежегодно перевыполняются. Обучение проводится как
среди рабочих, так и среди руководящих работников и специалистов.
Проведенный в предыдущем пункте анализ в структуры персонала по
уровню образования показал, что образовательный уровень работников
растет ежегодно, это напрямую связано с результатами внутрифирменного
обучения.
Как говорилось ранее, инвестициями в человеческий капитал, можно
считать вложения предприятия в здоровье работников. Рассмотрев данный
вид инвестиций на анализируемом предприятии, можно сказать, что он
вообще не осуществляется. Так для поддержания здоровья работников
55
предприятие не делает ничего, кроме оплаты больничных листов, согласно
законодательству.
Анализируемое предприятие специализируется на консультировании
клиентов по подбору очков и изготовлению их, а так же на их ремонте, то
есть большая часть работ производится в отапливаемых помещениях. Что не
создает тяжелых условий труда.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
3.1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ В
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ В ТОО
«МЕДЕОПТИКА»
Для того чтобы рассмотреть проблему корпоративного обучения в
новых экономических условиях максимально разносторонне и эффективно,
надо сначала разобраться, насколько реально встала проблема, связанная с
кризисом, именно перед отделами персонала.
Не вызывает сомнения тот факт, что расходы на обучение значительно
сократились. С одной стороны это понятно. Компании не хотят тратить
деньги на то, что, с их точки зрения, не приносит сиюминутных доходов. Но,
с другой стороны, стратегического планирования в работе с персоналом
никто не отменял даже в период спадов и кризисов. Стоит принять во
внимание тот факт, что компании, которые абсолютно отказались от
обучения на этот период, в будущем столкнуться с дефицитом
сертифицированного персонала, а отдельные специалисты - с большими
проблемами дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
Есть ещё один весьма весомый аргумент в пользу продолжения
обучения, несмотря на объективные финансовые трудности: после некоторой
стабилизации экономического положения, обучение наверняка будет стоить
56
дороже.
После экономического спада и, как следствие, неизбежного дальнейшего
подъема появиться необходимость в высококвалифицированных и
сертифицированных талантливых сотрудниках, которые хорошо
ориентируются и в финансовых, и в экономических вопросах.
И так, прекращать процесс обучения, которое является и средством
мотивации, и возможностью переквалификации в критических условиях,
нельзя ни в коем случае. Другое дело, что некоторые программы, которые
раньше было принято проводить на задумываясь об эффективности, теперь
должны быть исключены из бюджета.
В связи с этим перед отделами персонала встают два кардинальных
вопроса:
- какие программы остаются актуальными для обучения в ситуации
нестабильности;
- какие новые задачи стоят перед бизнес- образованием.
Очевидно, что на первое место выходит увеличение роли грамотного
антикризисного управления со стороны руководителей компаний.
Соответственно, очень важно не урезать, а, возможно, несколько
видоизменив, увеличивать количество тренингов управления.
Многолетние наблюдения привели специалистов к неутешительным
выводам:
- в большинстве стабильных богатых компаний неоправданно раздуты
управленческие штаты;
- если в спокойные периоды менеджмент ещё как то справлялся со своей
управленческой ролью, то в периоды, подобные нынешнему, выявляется
абсолютная некомпетентность руководства в отношении своей
непосредственной обязанности - руководить.
Взять на рынке готовых специалистов по антикризисному управлению
очень сложно, почти невозможно - их практически нет. Поэтому есть смысл
57
обучать своих наиболее перспективных и мобильных менеджеров.
Следующее, что необходимо отметить, - это повышение требовательности
компаний к эффективности тренингов для достижения результатов в
кратчайшие сроки. Долгосрочные программы, которые докажут свою
эффективность через пару-тройку лет, сейчас будут менее востребованы.
Особо стоит обратить внимание на соотношение цена-качество по
отношению к продуктам образования и к услугам тренеров.
Наметилась ещё одна тенденция, которая очень сильно снижает
качество обучения, - это уменьшение роли внешних и внутренних тренеров и
передача некоторых образовательных функций линейным руководителям.
Дело в том, что большинству менеджерам среднего звена требуется,
обучение управленческим навыкам вообще, а в кризисные периоды - в
особенности. Вряд ли специалисты, которым самим требуется обучение,
способны качественно проводить обучающие программы, для других,
особенно по управлению и мотивации.
Оптимальным представляется следующий путь - сначала руководителей
обучают профессионалы, потом руководители обучают своих сотрудников.
Такой подход принесет реальную экономию при минимальной потере
качества обучения. В течение многих лет аттестация и оценка персонала
проводилась в большинстве компаний недостаточно профессионально.
Сейчас, когда существует объективная необходимость в сокращении
расходов, в том числе и на персонал, профессионально проводимая оценка
может быть одним из средств спасения от наметившегося в системах
персонала хаоса. Особенно это касается процедуры экспертизы
профессионального, лидерского и личностного потенциала топ-менеджеров,
как наиболее высоко оплачиваемых сотрудников.
Данная процедура дает возможность высокоточной оценки скрытой
мотивации и профессиональных возможностей руководителей среднего и
высшего звена.
58
Внедрить на предприятии систему оценки без специальной подготовки
практически нереально. Но и платить консалтинговым компаниям для
многих стало неоправданно дорогим удовольствием. Выход из ситуации
видится в обучении собственных кадров - линейных руководителей и
менеджеров отделов персонала. Внедрение программы по обучению
создания системы оценки персонала - это не только необходимый
тактический, но и дальновидный стратегический ход. Кризис когда-нибудь
кончится, а приобретенные знания и навыки останутся.
Большую ошибку допускают руководители, которые считают, что в
условиях массовых сокращений и угрозы увольнения сотрудники начнут
работать сверхэффективно сами собой. Закономерность здесь прямо
противоположная - чем больше нагнетается напряженность и страх, что
завтра можно получить уведомление об увольнении, тем ниже мотивация
большинства сотрудников. В некоторых компаниях доходит до того, что
люди приходят на работу, не работают - «все равно, ни сегодня - завтра
уволят или отправят в неоплачиваемый отпуск». Мотивационные программы
актуальны как никогда. В данной ситуации ключ к мотивированию
сотрудников - правильное понимание не только экономических, но и
психологических факторов кризиса. Невероятно высока потребность в
психологической регуляции и формировании навыков поведения людей в
стрессовых ситуациях.
Руководитель может и обязан личным примером и с помощью других
средств воздействия работать со своим коллективом в этом направлении. Но
грамотно и эффективно такой тренинг может провести только профессионал
очень высокого уровня. На это стоит потратить деньги, иначе потери могут
быть намного больше.
Не вызывает сомнений, что в нынешних условиях на первый план
выходит актуальность обучения. Самые актуальные и рентабельные формы
обучения на сегодняшний день - это максимально приближенные к
59
каждодневной практике деловые игры, бизнес - кейсы и «полевое»
консультирование, совмещенное с выполнением сотрудниками своих
должностных обязанностей.
«Полевое консультирование» - относительно новая форма обучения
специалистов на рабочем месте. Оно не является собственно тренингом, это
именно консультирование на рабочем месте, в настоящей рабочей среде
сотрудника. Осуществлять такое консультирование может начальник, или
приглашенный консультант. В идеале это все-таки не должен быть
непосредственный начальник, потому что сотруднику очень трудно
признаться начальнику (особенно сейчас), что он чего-то не умеет, а
начальнику, в свою очередь, трудно выйти из роли руководителя и
перевоплотится в терпеливого консультанта без последующих «оргвыводов».
Методически такое консультирование основывается на трех принципах:
- консультант не вмешивается в рабочий процесс, а лишь наблюдает за
происходящим (если иное не было оговорено заранее);
- консультант принимает любые вопросы консультируемого;
- консультант письменно фиксирует все свои выводы в процессе работы,
консультируемого сотрудника.
Что касается традиционных корпоративных форм обучения бизнес -
образования переживает вместе со всей экономикой непростой этап,
последствия которого невозможно определить с точностью. Но уже ясно
одно: повышение качества образовательных услуг, специализация
предоставляемых услуг, повышение требований к квалификации тренеров и
тренинговым продуктам должны происходить и произойдут неизбежно.
Таким образом, в новых экономических условиях на первое место
выходит увеличение роли грамотного антикризисного управления со
стороны руководителей компаний. Готовых специалистов по
антикризисному управлению найти очень сложно, поэтому есть смысл
обучать своих наиболее перспективных и мобильных менеджеров. Самые
60
актуальные и рентабельные формы обучения на сегодняшний день - это
максимально приближенные к каждодневной практике деловые игры, бизнес
- кейсы и «полевое» консультирование. Так же мотивационные программы
актуальны как никогда.
Ключ к мотивированию сотрудников - правильное понимание не только
экономических, но и психологических факторов кризиса.
Важнейшим стимулирующим фактором является установление
непосредственной связи заработной платы с конечными результатами
производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных
работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается
за достигнутые результаты в продаже, выраженные в количестве и качестве
выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна
ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным
стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной
работе. Усиление связи оплаты наемных работников с конечными
результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение
эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная
плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его
личного трудового вклада в конечный результат деятельности холдинга и не
ограничивалась каким-либо пределом.
Оплата всех категорий работников, как рабочих, так специалистов и
управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок
работников на практике складывается из следующих конкретных видов
оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и
вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо
знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только
этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился
и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.
Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях:
61
уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых
работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения
работы, продолжительности операций и др.
Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников
уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники
сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь
на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти
задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же
время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны
активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.
В настоящее время в Казахстане используют несколько систем оплаты
наемных работников:
• только оклад;
• повременная оплата;
• сдельная оплата;
• оплата, в основу которой положены комиссионные;
• оклад в сочетании с премиями.
В ТОО «МедеОптика» используется оплата, в основу которой
положены комиссионные и для некоторых сотрудников центральных
салонов, оклад в сочетании с премиями.
Рассмотрим подробнее формы заработной платы.
Оплата, в основу которой положены комиссионные.
Подобная форма оплаты на сегодняшний день очень распространена
в Казахстане. Но она характерна для непроизводственных операций,
связанных со сбытом продукции, оказанием услуг, посреднической
деятельностью. В нынешней обстановке форма оплаты на комиссионных
порождена существующей экономической ситуацией и не имеет
перспективы, так как в большинстве случаев комиссионные не
подкреплены гарантированной базовой оплатой.
62
В то же время опыт зарубежных стран показывает, что оплата на
комиссионных широко применяется для стимулирования человеческим
капиталом, занимающегося сбытом продукции. Коммерческие агенты
получают определенный оклад, а остальная часть их заработка зависит от
успешного сбыта продукции.
Система оплаты на комиссионных не так проста, как это кажется на
первый взгляд, и учитывает множество разнообразных показателей. Так,
помимо твердого оклада и комиссионных от сделок сотрудники,
занимающиеся сбытом, премируются за высокий объем реализации по
определенным товарным группам и за достижение объема сбыта по всей
номенклатуре продукции. Руководители сбытовых подразделений
премируются за достижение общих показателей сбыта по всем видам
продукции. Подобные системы оплаты применяются и в ТОО «МедеОптика»
и в крупных компаниях Казахстана, занимающиеся продажами.
В целом, системы оплаты, основанные на комиссионных, могут с
успехом применяться в коммерческих предприятиях, но требуют тщательной
проработки и установления определенной системы оценки деятельности
сотрудников, занимающихся сбытом продукции.
В данной компании ТОО «МедеОптика», расчет заработной платы
идет по формуле:
СД+% П+НП= ЗП
Где, СД- суточная доля (8 часовой рабочий день);
%П – процент от продаж, на каждого сотрудника вычисляется
индивидуально, в зависимости от местонахождения филиала , должности,
стажа и уровня квалификации;
НП- надбавка на питание, распространяется на всех сотрудников
одинаково.
Оклад в сочетании с премиями.
В настоящее время такая система оплаты наемных работников