43
протяжении всего анализируемого периода составляли работники в возрасте
от 40 до лет. В 2015 году их доля-составляла 10% от общей численности.
Число работников до 45 лет в 2016 г. по сравнению с 2015 года снизился на 3
человек. В целом за 3 года удельный вес работников в возрасте до 45 лет
снизился на 1%. Что касается работников старше 50 лет, то здесь заметна та
же тенденция: в 2015 году число работников растет, в 2016 г. - незначительно
снижается, но в целом за три года увеличение удельного веса работников
старше 25 лет составляет 3%. Доля работников в возрасте от 35 до 45 лет за
анализируемый период увеличилась на 1%.
График №3
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что в целом в
анализируемом периоде, прослеживается тенденция образования молодого
коллектива. Об этом также свидетельствует и увеличение доли работников от
25 до 35 лет, и снижение доли работников в возрасте до пенсионного
возраста. Однако, в масштабах отрасли, средний возраст работников не
плохой, т.к. на сегодняшний день средний возраст работников более 35 лет.
Увеличилось число работников, вступивших в ННПФ за счет собственных
средств, – на конец 2017 года таких участников фонда стало 35 человек, т.е.
0
10
20
30
40
50
60
70
Работающие
пенсионеры
от 45 до
пенсионного
возраста
от 35 до 45 летот 25 до 35 лет до 25 лет
Анализ структуры персонала по возрасту
2015 2016 2017
44
67,3% общего числа работников, кто мог бы перечислять средства в ННПФ
по данной схеме (для сравнения – в 2016 году этот показатель составлял
66,2%).
Третьим фактором трудового потенциала является образовательный
уровень персонала. Руководство приветствует стремление работников к
повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует
значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью
повышения стоимости человеческого капитала компании.
Проведем анализ персонала ТОО «МедеОптика» по уровню
образования и данные представим в таблице 3. Из таблицы видно, что
структура персонала предприятия по уровню образования представлена
преимущественно работниками, имеющими среднее общее и начальное
профессиональное образование, причем доля работников имеющих данное
образование ежегодно снижается, и в 2017 году составила 54%.
2015
2016
2017
Среднесписочная численность всего
89
87
108
с высшим образованием
68
64
79
со средним профессиональным
образованием
21
23
29
Таблица 1 - Оценка структуры персонала ТОО «МедеОптика» по
уровню образования
Наблюдается рост численности работников имеющих среднее
профессиональное образование - их количества в 2015 году по сравнению с
2017 годом возросло на 8 человек.
Численность работников имеющих высшее образование в течение 2015-
2017гг. увеличилась на 11 человека. В 2016 г. численность работников с
высшим образованием снизилась на 4 человека, однако негативного влияния
на долю в структуре это снижение не оказало.
В разрезе по категориям персонала видно, что высшим образованием
45
обладают преимущественно специалисты и руководители. Меньше всего
работников с высшим образованием в категории «рабочие» - 2% в 2016 г. Это
естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения своих функций
не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и широким
взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых, рабочий с
высшим образованием, как правило, переходит в другую категорию.
На конец 2017 года более 70% работников имеют высшее
профессиональное образование. Более 50% (44,4%) рабочих и служащих
имеют начальное или среднее профессиональное образование.
В 2016 успешно защитили диссертации и получили степень кандидата
офтальмологических наук 3 человека. Таким образом, учёную степень на
конец 2016 года имеют 5 человек. Профильное образование (медицинское)
имеют 84,2% работников компании, причём 70% из них окончили высшие
учебные заведения, а 34% – средние профессиональные учебные заведения.
Расчеты показали, что интенсивность движения персонала постепенно
снижается. Так в 2017 году уволенных работников стало на 6 человек
меньше, чем в 2016 году. Основными причинами ухода работников были
увольнения по собственному желанию (в том числе и уход на пенсию - 1
человек). Так же можно сказать, что предприятие в 2017 году увеличило штат
работников, соответственно количество принятых на работу сотрудников
составило 22 человек. В целом причинами увольнения являются либо
преклонный возраст, либо недостаточный уровень знаний сотрудника для его
работы.
Карьера в компании. Жизнь в компания не стоит на месте. Происходит
постоянное движение: внедряются новые методы работы, производственные
технологии, осуществляется выход на оптовый рынок по реализации очков и
аксессуаров к ним. Переход на международные стандартны финансовой
отчётности, внедрение современных автоматизированных систем управления
хозяйственно-экономической деятельностью компании.
46
Темпы развития производства, активное внедрение информационных
технологий и экономическая ситуация выдвигают более жёсткие требования
к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития
профессионально значимых личностных качеств работников.
Очень важно из большого числа кандидатов, находящихся на рынке
труда и заинтересованных в трудоустройстве в ТОО «МедеОптика», выбрать
наиболее соответствующих данным требованиям.
Система отбора персонала построена на оценке уровня
профессиональных знаний и умений, а также на оценке потенциальных
способностей и профессионально важных личностных качеств соискателя, и
решение принимается коллегиально.
Процедура профессионального отбора состоит из: оценки кандидата
путем психодиагностического обследования, профессионального
тестирования, профессионального собеседования.
После прохождения кандидатом процедуры предварительных
испытаний собеседований, полученные результаты принимается решение о
возможности трудоустройства.
Независимо от должности ко всем работникам ТОО «МедеОптика»
предъявляются следующие требования:
– Высокий уровень общекультурного развития,
– Профессиональная компетентность (багаж знаний, умений, навыков),
– Аналитические способности,
– Активная жизненная позиция,
– Заинтересованность в профессиональном развитии,
– Обучаемость (готовность осваивать новые профессионально важные
знания и методы работы, в том числе по смежным специальностям),
– Готовность принимать самостоятельные решения,
– Способность работать в команде,
– Ответственность.
47
2.3 ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ В
ТОО «МЕДЕОПТИКА»
Современные методы оценки эффективности инвестиций в
человеческий капитал отличаются встроенностью в общие экономические
системы оценки эффективности деятельности организации. Наибольшее
распространение из них получила система сбалансированных показателей
(ССП) деятельности организации. Развитие человеческого капитала
органично вплетается в систему из четырех групп элементов оценки
эффективности включающую (кроме развития человеческого капитала)
финансовые показатели, показатели взаимоотношения с клиентами и
показатели операционной деятельности.
Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced
Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления,
должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей
(индикаторов). Девиз концепции — «If you can't measure it, you can't manage
it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим
управлять»).
Традиционно используемые финансовые показатели в системе
Balanced Scorecard считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а
показатели, относящиеся к перспективам «Рынок / Клиенты», «Бизнес-
процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники», рассматриваются как
«ранние» (есть возможность реагировать своевременно). Уместной здесь
будет аналогия с футболом — получив за нарушение правил желтую
карточку, игрок будет, скорее всего, действовать осмотрительнее
(возможность своевременной реакции на изменение ситуации).
В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока
связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой
- квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду
сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные
48
системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе
качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент
брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная
сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов,
достижение конкурентных преимуществ и успех организации холдингового
типа на рынке. Использование в процессе принятия решений не только
финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке,
информации о времени, стоимости и качестве выполняемых в организации
процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идеи
«сбалансированности».
Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения
перспективы, то наряду с такими традиционными показателями, как объем
продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности,
ликвидности, оборачиваемости, в последнее время все большую
популярность набирает такой показатель, как стоимость
организации. Концепция управления, ориентированного на стоимость,
изначально использовалась крупными организациями США как основа
максимизации стоимости компании и повышения доходов. Такая философия
управленческого мышления предполагает, что все мероприятия,
реализуемые организацией, так или иначе должны быть направлены на
увеличение ее стоимости.
В системе управления, ориентированного на стоимость, считается, что
стоимость организации определяется дисконтированной величиной будущих
денежных потоков, а дополнительная стоимость возникает в том случае,
если рентабельность активов организации превышает средневзвешенные
затраты на капитал.
Для целей диссертации автором выявлены проблемы оценки эффективности
инновационного механизма инвестирования в человеческий капитал
холдинга. Основными проблемами являются:
49
-отсутствие локализации исходных данных, обусловленные встроенностью
методов оценки эффективности инвестирования человеческий капитал;
-отличаются и общие экономические системы оценки эффективности
деятельности предприятия;
-оценка эффективности инновационного механизма инвестирования в
человеческий капитал компании сводится к задаче принятия решения при
нечеткой исходной информации;
-проблема трансформации инвестиций в повышение производительности
труда в человеческий капитал.
Также предложен метод интерпретации решения с использованием
инструментария нечетких множеств. Определение стратегических целей,
индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «развитие
человеческого капитала» для примера может быть представлено в виде
таблицы № 2.
Стратегическая цель
Индикатор
Повысить
удовлетворенность
сотрудников фирмы
Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе
специально разработанного чек-листа,
включающего перечень критериев, важных для
удовлетворенности сотрудников, работающих.-, с
присвоением отдельным критериям весов и
расчетом взвешенной сумму баллов по каждому
сотруднику), Число претендентов на ключевые
должности
Повысить
квалификацию
сотрудников
Число обученных работников, затраты на обучение
персонала, улучшение качества продукции, рост
прибыли.
50
Сохранить
приверженность
принципам командной
работы и
демократизма
менеджмента
Число общих собраний в квартал (коллегиальность
работы измеряется числом собраний
(общефирменных, внутри- и межфункциональных),
на которых совместно решаются те или иные
проблемы).
Реализовать на
практике идею
непрерывного
совершенствования
Число рационализаторских предложений. Число
реализуемых проектов (фирма стремится к тому,
чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих
(«рутинных») задач был вовлечен в тот или иной
проект). Внедрение системы менеджмента
качества.
Сохранить ключевых
специалистов
Средняя заработная плата ключевых специалистов
Таблица №2 -Показатели развития человеческого капитала
Оценка эффективности управления человеческим капиталом основана,
прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их
профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,
медицинские и психологические параметры, производительность и
новаторская активность.
Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз
управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами
процесса управления и своими результатами способна побуждать
руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка
обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.
Также следует заметить, что при оценке эффективности управления
человеческим капиталом следует учитывать затраты на достижение этих
целей. Реальная эффективность системы управления человеческим
капиталом может быть определена только из сопоставления степени
реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать
эффективность управления человеческим капиталом по результатам работы
всей компании.
Как говорилось ранее, инвестиции в человеческий капитал, могут быть 2
видов:
51
1) расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и
неформальное, подготовку по месту работы;
2)расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на
профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое
питание, улучшение жилищных условий;
Проведем оценку внутрифирменного обучения ТОО «МедеОптика».
Понимая значимость кадрового потенциала, руководство ТОО
«МедеОптика» большое значение придает обучению персонала.
На предприятии организованно внутрифирменное обучение силами своих
работников, а также внешнее обучение с привлечением сторонних
образовательных организаций. Все поставщики образовательных услуг
оцениваются по методике и работают с предприятием на договорной основе.
Во всех структурных подразделениях назначены ответственные за
профессиональное обучение из числа высококвалифицированных
специалистов 3 человек и назначены внештатные инструкторы
производственного обучения. Распределена ответственность при обучении.
Без отрыва от работы рабочие обучаются по 8 основным профессиям.
Система обучения в ТОО «МедеОптика» состоит из:
- подготовка новых специалистов;
- переподготовка (обучение смежным профессиям) мастеров;
- повышение квалификации врачей;
- повышение квалификации руководящих работников и специалистов;
- информационно-консультационные услуги.
В период 2017 года в рамках внутрифирменного обучения ТОО
«МедеОптика» было обучено 39 работников, в том числе врачей - 7 человек,
руководящих работников и специалистов - 2 человек.
52
Наименование показателя
2015
2016
2017
Специалисты филиалов
15
23
30
вновь обучено
8
10
6
переподготовлены
7
13
24
Врачи
3
5
7
Мастера по изготовлению очков
0
1
2
Руководящие должности
3
5
2
Участвовало в семинарах
15
27
41
Таблица №3 Данные по обучению персонала ТОО «Темир Строй»
в период с 2015-2017 гг.
Из таблицы видно, что в период с 2015 по 2017 гг. предприятие ТОО
«МедеОптика» ведет активную работу по повышению образовательного
уровня как рабочих, так и руководящих работников и специалистов.
В анализируемом периоде рабочих обучали преимущественно по
программам повышения квалификации - в среднем за анализируемый период
преимущество составило 77,5% от общего числа рабочих прошедших
обучение. Причем видно, что основным направлением обучения были курсы
целевого назначения.
Что касается направления обучения руководящих работников и
специалистов, то видно, что приоритетного вида обучения за анализируемый
период выделить нельзя. Каждый год приоритеты направления обучения
руководящих работников и специалистов менялись. Так в 2015 и 2017 гг.
больше всего руководящих работников и специалистов обучились по
программам «охрана труда» и «пожара безопасность».
Затраты на профессиональную подготовку (обучение) персонала
компании в 2017 году составили 1млн тенге, что почти на 200тыс тенге
больше, чем было затрачено на обучение и повышение квалификации
работников в 2015 году.
Профессиональную подготовку в 2017 году прошло 30 человек, что