74
Таблица 14
Инструменты наставничества
Развитие
управленческих и
корпоративных
компетенций
Развитие
профессиональных
компетенций
Адаптация
Обратная связь
Обратная связь
Обратная связь
Инструменты коучинга
«Шедоуинг» (тень
руководителя)
Совместная
деятельность
«Шедоуинг» (тень
руководителя)
Изучение ситуации из
бизнес-практики
Личный пример
Изучение ситуации из
бизнес-практики
Обучение действием (action
learning)
Партнерское
общение
«Сторителлинг» (рассказ
истории)
Совместная деятельность
«Сторителлинг»
(рассказ истории)
-
Личный пример
Инструктаж
* Обратная связь - сквозной инструмент развития, форма развивающегося
диалога.
Для того чтобы действия наставника были структурированными и
системными, необходимо создание «Дневника наставника», содержащего
копии ИПР обучаемого сотрудника, Лист задач наставника (Приложение 2) и
Отчет (Приложение 5), в нем будут фиксироваться все намеченные встречи,
выбранные для каждой задачи инструменты, промежуточные результаты,
отслеживание прогресса. Это особенно необходимо, если наставник впервые
выполняет свою роль или у него несколько подопечных.
При ответе на вопрос «Как будем замерять прогресс?» стоит отметить,
что оценить качественные изменения довольно сложно, при этом по истечении
нескольких месяцев после начала наставничества обоим участникам процесса
обычно начинает казаться, что они стоят на месте, происходит снижение
уровня мотивации. Поэтому на уровне всех отделений необходимо выделить
четкие качественные и количественные критерии, по которым будут
производиться «срезы» как минимум 1-2 раза в месяц, для того чтобы
наставник и руководитель офиса могли отследить прогресс, а коуч поддержать
вовлеченность обеих сторон.
Стоит отметить, что внедрение коучинговой поддержки, как для
наставника, так и для наставляемого во время взаимодействия их пары
повышает вероятность того, что наставничество заработает должным образом.
75
В Банке ответственность за деятельность по проведению коуч-сессий следует
возложить на внешнего коуча. Проводя беседы с участниками наставничества,
он предупреждает риск ложных трактовок и вариаций наставничества, когда
сотрудники неверно поняли изначальную концепцию обучения, риск
снижения мотивации наставляемых и выгорания наставников.
Данная система предполагает вовлечение на различных этапах
реализации разных ответственных лиц, что гарантирует высокий конечный
результат, поскольку каждый специалист будет задействован в той области, в
которой он наиболее компетентен.
Также, для того чтобы сделать процесс обучения системным и
непрерывным, будет разработан проект, основанный на использовании
современных информационных технологий, включающий в себя создание
сервиса всплывающих подсказок при работе с программой, а также чат-бота
«Электронный наставник».
При работе с основным программным обеспечением, используемым при
непосредственном обслуживании клиентов, сотрудник заносит данные о
клиенте, выводит информацию из базы данных Банка, производит расчеты по
вкладам и кредитам, при этом для различных операций используются
различные программы. Для того чтобы закрепить теоретические знания об
использовании программ, ускорить время обслуживания клиента по одной
операции, будет разработана система, выводящая пошаговые подсказки для
сотрудника-новичка, включающие в себя стандарты заполнения данных,
корректировку действий пользователя. Также система будет включать в себя
таймер, отслеживающий, сколько времени тратится на каждую операцию.
Данные с таймера будут использоваться наставником во время «срезовых»
встреч, для того чтобы отследить прогресс стажера.
Для того чтобы обучающийся мог получить ответ на свой вопрос в
кратчайшие сроки, будет запущена система «Электронный наставник»,
представленная в виде чат-бота. На рабочем столе компьютера сотрудника в
правом нижнем углу появится иконка, вызывающая всплывающее окно с
76
чатом, где система спросит: «Здравствуйте! Я Ваш персональный
Электронный наставник, чем я могу Вам помочь?», далее пользователь задает
свой вопрос, и система по ключевым словам ищет ответ в заранее созданной
базе данных, составленной по Кодексу сотрудника, размещенного на
интранет-портале ПАО «Сбербанк». В случае непонимания запроса, система
перенаправит вопрос сотрудника к наставнику. Внедрение данного сервиса
позволит сократить время ожидания ответа, так как больше не придется искать
ответ самостоятельно в многостраничном документе, позволит сотруднику
задавать вопросы даже в процессе обслуживания клиента, а также сократит
нагрузку на наставника.
Таким образом, стандартизированная поэтапная схема наставничества
для всех сотрудников фронт-линии выглядит следующим образом:
Рисунок 31. Общая схема наставничества в ПАО «Сбербанк»
Длительность применения наставничества напрямую зависит от
должности стажера, и его промежуточных результатов, а также целей
наставничества, сформулированных в ИПР. Так, например, для введения
новичка в должность по обслуживанию массового сегмента срок
77
наставничества будет составлять 1-2 месяца (что зависит от результатов во
время «срезов»), а для персонального менеджера как минимум 2 месяца. Для
представителей кадрового резерва по программе HiPo (кандидаты на роль
руководителя), которая длится полгода, наставничество будет являться
вспомогательным методом на протяжении всего срока.
Далее проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности результатов обучения будет использоваться
модель оценки эффективности обучения, предложенная Дональдом
Киркпатриком
40
. Данная модель предполагает под собой проведение
четырехуровневой оценки, то есть эффективность от обучения оценивается по
различным аспектам.
Рисунок 32. Модель Д.Киркпатрика
На первом уровне «Реакция» выявляется реакция сотрудников на
проведенное обучение. Для этого будет использоваться метод анкетирования
наставников (см. Приложение 3) и подопечных (см. Приложение 4) с помощью
анонимных листов реагирования. В них представлены закрытые вопросы со
шкалами для определения количественной оценки (например, качество работы
наставника), а также открытые вопросы для получения информации и
40
Safoura D., and Akbari M.: Kirkpatrick evaluation model for in-service training on cardiopulmonary resuscitation.
Iran J Nurs Midwifery Res. - 2016, Sep-Oct; 21(5): 493-497
78
обратной связи. Также, необходимо провести итоговое интервью участников
наставничества с директором офиса, на котором наставник сможет дать свою
оценку проведенной сессии наставничества и получить рекомендации по
совершенствованию для дальнейшей деятельности, а наставляемый получить
обратную связь руководства и поделиться впечатлениями. На начальном этапе
внедрения института наставничества следует проводить встречи фокус-
группы (сотрудники, проходившие обучение с наставником), которые будет
вести коуч. Первая встреча будет проводится в учебном центре не позднее, чем
через две недели после окончания работы пары «наставник/стажер», при этом
на ней будут присутствовать сотрудники из различных отделений Банка,
занимающие разные должности, поскольку для данного этапа оценки важны
не конкретные действия отдельного наставника, а работа системы в целом.
На встрече коуч предложит на обсуждение следующие вопросы:
- Каково ваше общее впечатление от пройденного обучения?
- Насколько выдвинутые в начале цели соответствуют вашей
текущей работе?
- Насколько вам понравились условия?
- Насколько просто было работать с наставниками?
- Насколько вам помогали дополнительные встречи с коучем, были
ли они полезны?
- Были ли случаи, когда новые информационные технологии
(«Электронный наставник» и подсказки) помогали вам при обслуживании
клиентов и сокращали время поиска ответа?
- Насколько ясно вы понимаете, что вам делать с тем, чему вы
научились?
- Какие у вас есть предложения и пожелания по улучшению
программы?
Для более глубинного изучения реакции стажеров следует провести
вторую встречу фокус-группы, на которой коучем будут предложены к
рассмотрению вопросы:
79
- Если посмотреть назад, то какие общие впечатления у вас
складываются о вашем опыте наставничества в Банке?
- Если оценить методы, используемые наставниками, то какие, на
ваш взгляд, являются наиболее эффективными?
- Какие методы были неэффективны?
- Какие аспекты вашей работы должны быть также охвачены во
время прохождения обучения по программе наставничества?
- Что в вашем поведении на работе сейчас является результатом
обучения?
Так, оценка на первом уровне определяет, как участники реагируют на
пройденное обучение, что при положительном отклике является важным
фактором повышения мотивации к обучению. В результате оценки на уровне
«реакция» лицам, задействованным в реализации новой системы обучения
(отдел по работе с персоналом, региональный директор, директор офиса,
наставник), необходимо получить ответы на следующие вопросы:
«Использование каких методов лучшего всего воспринимается стажерами?»,
«К каким результатам пришли участники?, «Как стажер будет применять
полученные им знания, умения и навыки во время самостоятельной работы?».
Второй уровень «Обучение» предполагает оценку знаний, умений и
навыков, полученных обучающимся в результате новой системы обучения на
рабочем месте. В Банке оценка будет производится непосредственно во время
прохождения обучения, для того чтобы измерить количественные параметры
и проследить динамику. В связи с тем, что клиентоориентированность и
удовлетворенность клиента качеством обслуживания являются ключевыми
показателями деятельности работника, именно на их измерение, в первую
очередь, будет направлена оценка результатов обучения. Сотруднику будет
предложен стандартный тест на знание продуктов Банка, проверка на знание
ПО и скорость его использования, что позволит оценить эффективность
внедрения новой системы подсказок и «Электронного наставника», а также
80
разыграна ролевая игра, в которой наставник будет разыгрывать роль
«сложного» клиента.
Работа наставника будет оцениваться путем анкетирования сотрудника,
который работал с данным наставником (Приложение 4), а также через
систему KPI по наставляемому, которая включает в себя:
- достижение целевого времени обслуживания клиентов по каждой
операции;
- ACSI (автоматическая система удовлетворенности клиентов -
опрос клиентов через мобильное приложение, личный кабинет на сайте, SMS-
сообщения);
- выполнение планов продаж ДО;
Так, в системе, разработанной Киркпатриком, уровень обучения
подразумевает под собой в результате прохождения обучения повышение
качества знаний участников, совершенствование навыков выполнения
рабочих обязанностей, изменение установок, что приводит к изменению
поведения.
Оценка в изменении поведения стажеров происходит на третьем уровне
«Поведение», который является самым важным, поскольку именно он
отражает эффективность программы, мотивацию сотрудников к обучению.
Наставник отслеживает непосредственное выполнение сотрудником своих
прямых обязанностей, а именно обслуживание клиентов, то есть оценка
выполняется с помощью метода наблюдения. Во время оценки наставник
использует специально разработанный бланк-контрольный лист поведения
(Приложение 1), в котором указан правильный алгоритм установления беседы
с клиентом, фраза-мост, методы предложения кросс-продуктов. Также,
необходимо фиксировать время выполнения каждой процедуры (например,
оформление кредита), коммуникабельность, грамотность речи, степень
вежливости при общении с клиентом. Оценка на данном уровне также должна
сочетаться с коучингом, поскольку даже если обучение пройдет успешно, у
сотрудника могут возникнуть социально-психологические барьеры и
81
непонимание, что и как делать, что не позволят ему демонстрировать
изменение в поведении. Также этих рисков поможет избежать введение
поощрения за изменение поведения.
Четвертый уровень «Результаты» предполагает оценку финансовых
результатов, то есть то, как изменились бизнес-показатели по итогам
обучения. При этом очень сложно оценить изменение финансовых
показателей (затраты, объем продаж), поскольку внедрение новой системы
обучения не является единственным фактором, влияющим на эти параметры,
их величина зависит от большого количества внешних (например,
финансовый кризис) и внутренних (повышение процентной ставки по
кредитам) факторов. Поэтому под результатами стоит подразумевать те
показатели, изменение которых было сопряжено с внедрением системы
обучения и успешным прохождением новых программ участниками
(снижение текучести кадров, повышение уровня вовлеченности персонала,
улучшение качества обслуживания, скорость выполнения одной операции,
увеличение продаж конкретного продукта Банка). Поэтому важно выбрать
группу показателей, которая максимально зависит от системы обучения, и
провести их измерение до внедрения системы обучения фронт-линии на
рабочем месте и после, при этом стоит провести оценку через какое-то время,
например, через две недели, для того, чтобы сотрудники, прошедшие обучение
успели адаптироваться к самостоятельному обслуживанию клиентов. Для
фронт- линии ПАО «Сбербанк» такими показателями являются: качество
обслуживания клиентов; вовлеченность сотрудников; текучесть персонала;
выполнение плана продаж.
Также существует пятый уровень модели оценки эффективности «ROI»,
окупаемость инвестиций, разработанный Джеком Филипсом. На этом этапе
измеряется разница между прибылью, полученной от внедрения системы
обучения, и затратами на неё, что позволяет перевести результаты обучения в
материальный эквивалент. Но в текущих условиях использование этого
метода не представляется возможным, поскольку невозможно оценить, какой
82
именно вклад в денежной форме был внесен в связи с внедрением новой
системы обучения, а не под влиянием иных факторов.
Так, в данной главе на основании анализа информации о действующей в
ПАО «Сбербанк» системе обучения, была предложена новая система обучения
персонала фронт-линии ПАО «Сбербанк» на рабочем месте, включающая в
себя комбинацию различных методов обучения, как традиционных, так и
инновационных. В дальнейшем данная система может быть предложена на
рассмотрение в учебный центр ПАО «Сбербанк».
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, необходимо ещё раз уделить внимание необходимости
инвестирования в такой актив организации, как персонал, а именно в создание
условий для его профессионального развития, чему способствует внедрение
системы обучения. Обучение сотрудников является важнейшим
инструментом, с помощью которого руководство способно повышать
потенциал человеческих ресурсов, оказывать влияние на формирование
организационной культуры, а также способствовать достижению
стратегических целей организации. В условиях непрерывного обучения
ускоряется и упрощается процесс организационных изменений, сокращается
уровень сопротивления со стороны персонала. Но для получения отдачи от
процесса обучения необходимо грамотное выстраивание самой системы
обучения.
В ходе работы было выявлено, что процесс обучения будет
результативен при соблюдении таких принципов, как гибкость форм и
методов обучения, целостность и непрерывность самой системы обучения, её
соответствие текущей стратегии организации, а также сопряженное
стимулирование, повышение уровня мотивации и лояльности персонала,
способствующие удержанию сотрудника после прохождения обучения. С
особым вниманием необходимо подойти и к выбору методов обучения
персонала, учитывая текущие цели и возможности организации. В
современных условиях существует тенденция к «уходу» обучения
сотрудников на их рабочие места, что вызвано переориентацией в сторону
компетентностного подхода к процессу профессионального развития
сотрудников.
Результат теоретико-методологической части работы нашел своё
отражение при разработке системы развития и обучения персонала на рабочем
месте для фронт-линии в ПАО «Сбербанк».