14
технологического развития организации. Можно сказать, что трудовой
потенциал организации - это персонифицированный ее кадровый потенциал
8
.
Н.В. Федорова, определяет трудовой потенциал работника, как его
ресурсы, непрерывно формируемые в процессе жизнедеятельности и
реализуемые в организационном поведении, определяющем способности
человека к труду
9
. Утверждая, что трудовой потенциал работника, по сути -
есть система, она предлагает структуру такой системы (рисунок 3).
Рисунок 3. Компоненты системы трудового потенциала
работника
Элементы трудового потенциала, описывающие каждый из
перечисленных компонентов, представлены в таблице 2. Очевидно,
взаимодействие компонентов и элементов трудового потенциала предполагает
возможность возникновения диспропорций в течение трудовой деятельности
работника.
С точки зрения управления персоналом, важно управлять трудовым
потенциалом работников с целью достижения успешного выполнения ими
трудовых обязанностей на рабочих местах. Для успешного управления
потенциалом работников необходимо владеть информацией о величине
8
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2002. С.54-55.
9
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб.для вузов / Н.В. Федорова,
О.Ю. Минченкова. Гриф УМО. - осква:Кнорус, 011. - 532 с.
КОМПОНЕНТЫ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА
Психофизиологические
Ценностно-ориентационные
Нормативно-ролевые
Инновационные
Статусные
15
трудового потенциала организации, а также о направлениях возможного его
развития.
Таблица 2
Элементы трудового потенциала и их функции
Компоненты
трудового
потенциала
Элементы трудового
потенциала
Функции компонентов
Психофизиоло-
гические
Пол, возраст, способности,
характер,
работоспособность, здоровье
Обеспечение наличия
трудового потенциала
работника
Ценностно-
ориентационные
Установки, потребности,
нравственные ориентиры,
эмоции, трудолюбие,
честолюбие
Развитие типов трудового
поведения
Нормативно-
ролевые
Культура личности,
профессиональная культура,
усвоение социальных норм,
тип поведения
Интеграция работника в
организационную среду,
взаимодействие с иными
субъектами
Инновационные
Активность, творчество,
мобильность,
предприимчивость, уровень
адаптации, уровень зрелости
Оптимизация взаимодействия
работника и организационной
среды
Статусные
Уровень образования,
квалификация, должность,
уровень дохода,
компетенции, семейное
положение, принадлежность
к социуму
Удовлетворение социальных
потребностей в результате
трудовой деятельности
работника
Традиционными направлениями развития работников, с точки зрения
управления персоналом, являются: обучение, повышение квалификации,
планирование карьеры работников, работа с кадровым резервом, обеспечение
служебно-профессионального продвижения. Дадим развернутую
характеристику каждому из направлений.
В современных условиях развития экономики быстро меняются
внешние и внутренние условия развития организации. Меняются и принципы
управления персоналом, направленные на поиск путей повышения
производительности и эффективности труда. Для обеспечения успеха
необходимо разбираться в специальных и общих вопросах отрасли, в которой
функционирует организация, в финансах, технологиях.
16
В значительной степени успех организации зависит от ее способности
адаптироваться к изменяющимся условиям. Факторами, обусловливающими
возрастающую роль обучения, являются:
1. Обучение персонала - это средство достижения организации
поставленных целей. Препятствием, мешающим достижению рабочих
результатов, может быть недостаточный уровень профессиональной
подготовки персонала, старые подходы к работе на различных уровнях.
Необходимо перейти к новой политике внутрифирменного обучения, с
разнообразными формами и программами обучения для всех категорий
работников.
2. Обучение - средство повышения ценности человеческого ресурса
в организации. Благодаря талантливым работникам организация может
приобрести конкурентные преимущества. Инвестиции в развитие сотрудников
позволяют повысить им квалификацию, а значит, быстрее и легче решать
более сложные задачи, повышать уровень приверженности.
3. Без обученных работников, развитие организации может быть
затруднительным. Предстоящие организационные изменения встречаются с
сопротивлением, основными причинами которых могут быть: недостаток
компетенций у работников, недоверие руководству, неуверенность в своих
силах, незаинтересованность в изменениях.
Поэтому обучение персонала должно стать делом не только кадровой
службы и восприниматься как необходимое явление для возрастания
адаптивности организации к переменам.
Дополнительные знания, навыки и компетентность позволяют
работнику выполнять более сложные работы и, как следствие это позитивно
отражается на уровне оплаты труда.
Следует указать, какие выгоды приобретает обученный работник:
- повышается удовлетворенность работника трудом;
- возрастает самоуважение;
- растет уровень компетентности работника;
17
- расширяются карьерные перспективы.
Следует отметить, что при обучении взрослой аудитории целесообразно
применять методы активного обучения, которые позволяют обучаемым
проявлять себя, осуществлять коммуникации. В процессе обучения
активность обеспечивается за счет психотехнических процедур, элементов
соревновательности. К таким методам относят: тренинги, групповое
обсуждение или дискуссия, деловые и ролевые игры, анализ кейсов и др.
Под деловой карьерой понимают продвижение личности в какой-либо
сфере деятельности, сопровождающееся изменением навыков, способностей,
квалификационных возможностей и размеров вознаграждения.
Говоря о возможных направлениях развития работников, рассмотрим
еще одно - работа с кадровым резервом. В современных условиях развития
экономики изменяются подходы к обеспечению организации кадровым
резервом. В этой связи создается хорошо подготовленный резерв кандидатов
на должности руководителей, способных оперативно осваивать новые
обязанности и готовых принимать эффективные решения. По мнению А.Я.
Кибанова, кадровый резерв - это «потенциально активная и подготовленная
часть персонала организации. Она способна замещать вышестоящие
должности. К резерву относят часть персонала, проходящую планомерную
подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации»
10
.
Формирование кадрового резерва осуществляется на основе
профессионального отбора кадров, по результатам аттестации персонала,
кадровой политики организации, в результате изучения личных дел
сотрудников и карьерных планов работников.
Наличие резерва позволяет кадровой службе организации заранее
планировать и по специальной программе готовить кандидатов на вновь
создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Для них
10
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус,
2012. - 368 c.
18
организуется обучение или стажировка в различных направлениях и уровнях
в системе управления. Резерв создается на все без исключения должности
руководителей.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный характер
и проводится по плану, предусматривающему мероприятия по приобретению
необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний.
Элементами, составляющими эту работу, являются:
- повышение квалификации руководящих работников;
- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
- временное замещение отсутствующих руководителей;
- посещение других организаций с целью изучения положительного
опыта;
- преподавательская работа в системе повышения квалификации;
- участие в организации и проведении конференций и семинаров.
Другим направлением развития потенциала работников называют
служебно-профессиональное продвижение, которое представляет собой
последовательность перемещений работника по различным должностям,
которые он потенциально может пройти. Говоря о видах продвижения,
следует различать особенности продвижения руководителя и специалиста.
Кроме того, учитывать, что в организации существуют руководители
функциональные и линейные.
В специальной литературе рассматривается типовая схема служебно-
профессионального продвижения в японской компании (рисунок 4).
Рисунок 4. Японская модель служебно-профессионального
развития
19
Как показывает рисунок 4, в нее входят испытательный срок (1-3 года)
после найма на работу, в течение которого сотрудник, поступивший после
окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, с целью определения
реальной ценности вузовского диплома. Далее работник проходит адаптацию
к делам компании (до 6 месяцев). Успешно прошедший испытательный срок,
работник зачисляется на постоянную работу, и затем осуществляется
планомерная ротация с возрастанием уровня должностной ответственности.
Когда работник становится известен организации, он может далее
развиваться по карьере руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
В соответствии с вышеизложенным, попробуем определить, какие
элементы входят в понятие «системы развития» работников организации.
Принцип системности является ключевым элементом управленческой
деятельности. Он предполагает рассмотрение управляемой организации как
единой системы, совокупной целостности компонентов. Все они должны
учитываться при разработке, принятии, реализации управленческих решений.
Управление призвано поддерживать и повышать эффективность работы
каждого компонента и системы в целом, анализировать и устранять проблемы
на пути движения к поставленной цели.
В управлении персоналом это означает необходимость комплексного
подхода в решении взаимозависимых задач подбора и адаптации, обучения и
развития, оценки персонала и обеспечения нормальных условий для
выполнения профессиональных задач.
В настоящей бакалаврской работе, система развития персонала будет
иметь вид, как показано на рисунке 5.
Очевидно, система развития персонала организации включает несколько
компонентов, каждый из которых имеет свою характеристику и способен
влиять на состояние другого компонента. Задача кадровой службы, в чьей
компетенции находится развитие персонала, находить рациональное
сочетание при взаимодействии перечисленных компонентов для успешного
20
развития персонала на благо организации с одной стороны, и для повышения
удовлетворенности работников, с другой.
Рисунок 5. Система развития персонала
Итак, в процессе реализации основной цели кадровой службы,
направленной на обеспечение организации работниками соответствующей
квалификации, привлеченных работников необходимо удерживать в
организации, создавая им все условия для развития их трудового потенциала.
Успешными направлениями в этом смысле являются обучение сотрудников,
планирование и управление карьерой сотрудников, зачисление их в кадровый
резерв и планомерная работа по организации служебно-профессионального
продвижения. Зная и применяя специфические особенности каждого из
названных видов деятельности в плане развития сотрудников организации,
можно добиться более полной отдачи от работников и, в то же время,
повышать их заинтересованность трудиться с более полной отдачей в данной
организации.
СИСТЕМА
РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
Направления развития
персонала (образование,
обучение, карьерный рост,
работа с кадровым
резервом, служебно-
профессиональное
продвижение)
Объект развития
(трудовой потенциал
сотрудников различной
категории и с различным
объемом задач)
Внешние факторы,
влияющие на развитие
персонала (социально-
экономическое положение
отрасли, региона,
предложения
образовательных услуг)
Внутренние факторы,
влияющие на развитие
персонала (кадровая
политика, отношение к
персоналу руководства,
экономическое состояние
организации)
Субъект развития
(руководство
организации
различного уровня,
кадровая служба)
Способы и
инструменты развития
21
1.2 Основные технологии развития персонала
Основные технологии развития персонала сводятся к обучению
персонала и к работе с кадровым резервом. При осуществлении обучения
персонала используют целый ряд методов.
Под методами обучения персонала организации подразумеваются
способы, при которых достигается получение сотрудниками знаний,
овладение умениями, навыками. Посредством этих методов осуществляется
процесс профессионального обучения. На сегодняшний день существует
огромное количество методов, используемых организациями для обучения
своих сотрудников. К их числу относят традиционные методы, например,
лекции и семинары, знакомые ещё с момента получения сотрудником
среднего, профессионального и высшего образования, так и непосредственно
разработанные для применения в процессе обучения на рабочем месте. В
целом, классификация методов проводится современными авторами по ряду
признаков
11
:
- по количеству сотрудников, непосредственно участвующих в
процессе обучения, методы могут быть разделены на индивидуальные и
групповые. Их отличие состоит в том, что при групповом обучении затраты
организации существенно ниже, но в то же время ощущается недостаток
внимания к конкретному работнику, его навыкам и умениям;
- по степени участия персонала в процессе обучения
осуществляется деление методов на активные и неактивные. Активные
предполагают прямое участие обучающихся, их взаимодействие с тренером и
между собой. Неактивные отличаются традиционным процессом передачи
информации, например, лекции, зачастую не приносящие должного
результата из-за невнимательности и незаинтересованности слушателей;
11
Хотемской, Н.А. Методы обучения и развития персонала [Текст] / Н.А. Хотемской //
Теория. Практика. Инновации. - 2017. - №08. - С.24-28.
22
- по виду организации процесса обучения выделяют методы,
применяемые на рабочем месте (без отрыва от производства) и вне рабочего
места (с отрывом от производства.) Первые предполагают интеграцию с самим
процессом производства и непосредственным применением полученных
знаний на практике, чем в какой-то степени превосходят методы с отрывом.
Обучение вне рабочего места также может включать в себя прохождение
обучения вне самой организации (курсы повышения квалификации, центры
дополнительного образования).
Безусловно, не существует формально обусловленной границы,
позволяющей однозначно разделять методы на группы. Так, одна программа
обучения может совмещать в себе использование различных методов, переход
от одного к другому, например, от лекции к практическим занятиям и деловым
играм. Огромное количество критериев позволяют лишь разграничивать их
для эффективного применения на практике. Также не стоит забывать и о роли
самообучения сотрудников. Так, в современном мире организации чаще
разделяют методы обучения на две большие группы по критерию отрыва от
производства - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Методы, принадлежащие к этим группам, не исключают друг друга, а
наоборот взаимодополняют.
Методы, применяемые при обучении персонала вне рабочего места,
характеризуются большим разнообразием
12
:
- чтение лекций;
- программированные курсы обучения;
- семинары, конференции, дискуссии, встречи с руководством,
беседы за «круглым столом»;
- самостоятельное решение конкретных задач из производственной
практики (для руководящего персонала);
- деловые игры;
12
Маслова М.В. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании / М. В.
Маслова // Дельта науки, 2015. № 2. С. 10–16
23
- решение производственно-экономических проблем с помощью
моделей;
- тренинги;
- кружок качества («место работы»), рабочая группа.
В современных условиях зарождается тенденция переноса обучения
персонала на их рабочие места, когда ответственность за результаты ложится
на самого сотрудника и его руководителя. Это подтверждает популярность не
только в западных странах, но и в России подхода «70-20-10», где 70%
времени уделяется обучению на рабочем месте за счет решения бизнес-задач;
20% - также относятся к обучению на рабочем месте, но уже под присмотром
более опытного сотрудника с последующей обратной связью; оставшиеся 10%
времени занимает обучение с отрывом от рабочего места (семинары, тренинги
и т.д.). Распространению данной пропорции способствует переориентация
большинства крупных компаний к компетентностному подходу в развитии
своих сотрудников, когда проведением единичного тренинга не добиться
глубокого понимания сущности задач и повышения уровня компетенции
13
.
Обучение персонала на рабочем месте способствует повышению уровня
компетенций сотрудника без отрыва от выполнения его должностных
обязанностей через непрерывную практическую деятельность, и
подразумевают под собой постановку конкретных целей и задач для
выполнения непосредственно на рабочем месте.
Характеристика и основные черты методов обучения персонала
отображены в таблице 3.
Таблица 3
Сводная таблица методов обучения персонала на рабочем
месте
Метод обучения
Суть метода
Преимущества
Недостатки
1
2
3
4
13
Корпоративное обучение: пошаговая инструкция по внедрению. URL: www.kom-
dir.ru/article/1346-qqq-16-m7-21-07-2016-korporativnoe-obuchenie