64
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ КОУЧ-
НАСТАВНИЧЕСТВА В УСЛОВИЯХ ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Направления совершенствования системы обучения персонала
ПАО «Сбербанк» с использованием коучинга
Разработка системы обучения персонала проходила в два этапа: сначала
была произведена оценка действующей системы обучения персонала с
помощью технологии SWOT-анализа, которая была выбрана в связи с тем, что
именно она применяется в стратегическом планировании развития
организации. Вторым этапом работ стала непосредственно разработка
системы обучения персонала на рабочем месте (на примере фронт-линии),
результатом которой должна стать ее реализация в точках продаж ПАО
«Сбербанк» (офисах) совместно с учебным центром Банка.
Усовершенствованная система обучения персонала фронт-линии по
работе с массовым сегментом и состоятельными клиентами на рабочем месте,
то есть непосредственно в точке продаж, будет включать в себя
взаимосвязанное применение следующих методов: наставничество, коучинг и
обучение на рабочем месте с применением информационных технологий
(специально разработанное ПО). Это обусловлено тем, что на данный момент
стратегия ПАО «Сбербанк»направлена на расширение розничного сегмента,
поэтому ожидается увеличение числа сотрудников розничного обслуживания,
которых необходимо качественно обучить в кратчайшие сроки.
Массовый сегмент в ПАО «Сбербанк» обслуживают финансовые
консультанты (ФК) и менеджеры-операционисты-кассиры (МОК). В их
должностные обязанности входит:
- консультация клиентов по продуктам и услугам ПАО «Сбербанк»;
- осуществление продаж банковских продуктов и услуг;
- операционное и кассовое сопровождение клиентов;
- перевод Клиентов в дистанционные каналы обслуживания;
65
Работу с состоятельными и привилегированными клиентами выполняют
менеджеры счёта (МС) и персональные менеджеры (ПМ), в чьи должностные
обязанности входит:
- привлечение и удержание состоятельных и привилегированных
клиентов;
- осуществление продаж банковских продуктов и услуг;
- информационное обслуживание клиентов;
- операционное обслуживание состоятельных и привилегированных
клиентов;
В процессе разработки программ обучения необходимо сделать акцент
на том, что большая часть, а именно 51% данных специалистов фронт-линии,
являются представителями поколения «У» (то есть, молодые сотрудники в
возрасте до 35 лет). При этом важно отметить, что при создании института
наставничества эти особенности должны учитываться как для субъекта
обучения (сотрудника, желающего стать наставником), так и для объекта
процедур наставничества (сотрудника, нуждающегося в обучении). Для
поколения «У» прежде всего имеют значение их собственный персональный
бренд, личные показатели, баланс между работой и жизнью, имидж компании,
возможность свободы выбора, творческая реализация и быстрый результат, в
целом представители этого поколения любят учиться новому
37
.
Процесс обучения должен включать в себя применение визуальной
информации - графиков, схем, таблиц, поскольку в эпоху цифровых
технологий, когда мозг воспринимает большие потоки информации,
запоминание визуальных данных происходит быстрее и остается в памяти на
более длительное время
38
. Также, для миллениалов, нацеленных на
достижение личного успеха, важен процесс получения обратной связи,
37
Jodie Eckleberry-Hunt: The Challenges and Opportunities of Teaching “Generation Y”/. - J Grad
Med Educ, 2011, Dec; 3(4): 458–461
38
Herbison, G., and G. Boseman. 2009. Here they come––Generation Y: Are you ready?
Journal of Financial Service Professionals 63 (3): 33–34
66
дружественное отношение с руководством/наставником, применение
новейших технологий в процессе обучения
39
.
В ПАО «Сбербанк» профессиональный рост сотрудника отражен в
«Карьерных маршрутах» -описании типовых рекомендованных карьерных
перемещений для каждой должности. Для сотрудника фронт-линии отдельной
точки продаж карьерный путь выглядит следующим образом (рис. 26):
Рисунок 26. Карьерный путь сотрудника фронт-линии
При этом переход на более высокую должность сопровождается
соответствующим процессом обучения, который обязательно включает в себя
взаимодействие с наставником. На данный момент не все точки продаж Банка
обладают наставниками, при этом процесс наставничества является
стихийным, основной вклад в обучение новых сотрудников вносит
прохождение ими очной программы в учебном центре, отсутствует четкая
39
McCrindle Research. 2006. New generations at work: Attracting, recruiting, retraining and
training Generation Y. Sydney, Australia: McCrindle Research
Финансовый консультант
Менеджер-операционист-кассир
Менеджер счёта
Персональный менеджер
Заместитель директора
Директор
Работа с клиентами
массового сегмента
Работа с состоятельными
и привилегированными
клиентами
Руководство точки
продаж
67
регламентация проведения мероприятий по обучению на рабочем месте, не
установлены критерии отбора наставников.
Основные цели разработки системы обучения специалистов фронт-
линии отображены на рис. 27.
Рисунок 27. Цели разработки системы обучения специалистов
фронт-линии ПАО «Сбербанк»
Для достижения поставленных целей были сформированы следующие
задачи:
- создание четкого регламента проведения процедуры
наставничества;
- разработка критериев отбора на роль наставника;
- усовершенствование действующей программы подготовки
наставников;
- определение четкого алгоритма составления индивидуального
плана развития сотрудника (ИПР) и его реализации в ходе наставничества;
- разработка понятных ключевых показателей эффективности
наставников (КПЭ) по группе стажеров;
- внедрение коучинга для всех участников наставничества;
Цели разработки системы обучения специалистов фронт-
линии ПАО «Сбербанк»
увеличение количества
наставников в точках
продаж (как минимум
два наставника на
точку), что может быть
осуществлено путем
повышения
заинтересованности
сотрудников в
содействии институту
наставничества,
подкрепления желания
стать наставником
рост эффективности
обучения на рабочем
месте путем
взаимодействия
различных методов
обучения, а не только
наставничества, что в
первую очередь
положительно отразится
на выполнении планов
продаж и качестве
обслуживания клиентов
совершенствование
процесса адаптации,
поскольку сотрудник
начинает свою работу в
отделении под шефством
наставника, от которого
напрямую зависят
показатели новичка и
уровень его
вовлеченности
68
- разработка 1Т-проекта обучающих всплывающих подсказок при
работе с программным обеспечением Банка, а также чат-бота «Электронный
наставник»;
- оценка эффективности разработанной системы обучения с
четырехуровневой помощью модели Д.Киркпатрика.
Образ результата внедрения института наставничества «2:1» (два
наставника на один офис) представлен в виде следующей схемы:
Рисунок 28. Образ внедрения наставничества «2:1»
На схеме отражены основные аспекты, транслируемые наставником, и
результаты, которых можно достичь с помощью них:
- наставник и директор офиса ответственны за развитие персонала,
что отражается на качестве выполнения сотрудниками своих прямых
обязанностей;
2
наставника
в 1 офис
«2:1»
Профессиональная
экспертиза/опыт
Управленческие
компетенции и лидерство
Ценности и миссия ПАО
«Сбербанк»
Знания и навыки
Формирование новых лидеров
Корпоративная культура
Преемственность знаний
Повышение эффективности
работы
СОТРУДНИКИ ПАО «СБЕРБАНК»
69
- системный подход к процессу передачи знаний, зарождение
преемственности знаний;
- формирование новых лидеров;
- наставник напрямую транслирует ценности наставляемому, что
способствует укреплению корпоративной культуры.
Поскольку от сотрудника, выполняющего роль наставника во многом
зависит карьерное будущее подопечного, то необходимо уделять особое
внимание процессу отбора кандидатов. Не каждый сотрудник обладает
необходимыми профессиональными и личностными качествами,
способностью обучать других, поэтому необходимо оценивать предыдущий
опыт работника, его взаимодействие с коллегами и руководством,
мотивационные и психологические характеристики. В таблице указаны
критерии, на основании которых можно сделать выбор в пользу того или иного
кандидата на роль наставника.
Таблица 12
Критерии отбора наставников
Группа
Критерии
Результаты
работы
- выполнение ежемесячного плана продаж по офису;
- высокая скорость и качество обслуживания клиентов;
- положительная оценка со стороны клиентов (отзывы и
оценка через электронную систему);
- отсутствие замечаний со стороны Директора офиса.
Квалификация
- большой опыт работы;
- наличие звания «Сотрудник месяца/ года»;
- прохождение тренингов по продажам в Учебном центре и
программ повышения квалификации.
Личные качества
и положение в
коллективе
- уважение и доверие со стороны членов коллектива;
- коммуникабельность;
- эмоциональная стабильность.
Мотивация
- желание помогать другим в профессиональном развитии;
- потребность в приобретении нового опыта;
- заинтересованность в получении дополнительного
вознаграждения.
Организаторские
и педагогические
способности
- способность замотивировать подопечного к достижению
результата;
- умение объяснять и слушать, давать обратную связь;
- способность выявлять зоны развития.
Стаж работы в
банке, знание
продуктов
- успешное прохождение теста на знание продуктов Банка
и их особенности;
- опыт работы в Банке не менее одного года.
70
В Учебном центре ПАО «Сбербанк» уже существует программа
обучения по подготовке сотрудников на роль наставников - «Наставничество»,
включающая в себя тренинг, вебинар и тестирование. Однако стоит отметить,
что в данной программе большая часть рассматриваемых вопросов направлена
на профессиональные аспекты наставничества, упуская трактовку
межличностного взаимодействия наставника с подопечным. Во время
подготовки наставников на первом этапе необходимо уделить особое
внимание тому, как сотрудники понимают понятие «наставничество»,
разграничивают ли его с «менеджментом».
Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем наставники четко
понимали парадигму своего взаимодействия с подопечными, делали акцент на
сессии наставничества, а не на встречи в формате совещания.
В таблице представлены основные аспекты сравнения менеджмента и
наставничества:
Таблица 13
Сравнение менеджмента и наставничества
Менеджмент
Наставничество
Коммуникация - вертикальная
Коммуникация - горизонтальная
Сотрудник = консультант
Наставник = консультант
Принятие решения остается за
руководителем
Принятие решения остается за
наставляемым
Ценность - в решении задач
Ценность - в самом процессе развития
Негативное восприятие ошибки
(проблема)
Позитивное восприятие ошибки
(бесценный опыт)
Из представленной таблицы видно, что менеджмент предполагает под
собой вертикальную коммуникацию, направленную в большей степени от
руководителя к подчиненному, то есть решение о факте коммуникации, о том,
как и где она должна состояться принимает руководитель. С точки зрения
менеджмента, выполненная в срок задача - главная ценность и результат
работы, ошибка или неудача воспринимается негативно и является проблемой,
что и является главным отличием менеджмента от наставничества. В данном
случае ошибки не допускаются самим менеджером, если он успевает
71
вмешаться в процесс, к сотрудникам же применяются различные меры
наказания.
С точки зрения наставничества, наставник и наставляемый имеют
равные права, поэтому коммуникация выстраивается горизонтально. При этом
процесс принятия решения остается за подопечным, поскольку именно ему
предстоит выбрать, какой опыт перенять. Вопрос внутреннего побуждения
стоит особенно остро, поскольку давление со стороны наставника может
вызвать обратную негативную реакцию обучаемого, что отразится на
результатах проведенного обучения. Также важно не просто уберечь стажера
от возможных ошибок, вмешиваясь в процесс выполнения им реальных
заданий, а создать такую среду, где ошибка будет восприниматься как
инструмент обучения, новый опыт, благодаря которому подопечный будет
совершенствоваться, при этом пропадет страх проявлять инициативу.
Визуально обозначенные различия можно изобразить следующим
образом (рисунок 29):
Рисунок 29. Сравнение менеджмента и наставничества
72
Верное понимание разницы между этими позициями - ключ к
успешному проведению наставничества. Ценность наставничества
заключается в первую очередь в получении опыта, а не в правильном
выполнении поставленных задач, поэтому допущение ошибки - нормальный
этап развития, который носит позитивный эффект, если сотрудник сделал из
этого выводы для дальнейшего качественного выполнения своих прямых
обязанностей. При этом задача наставника - не предотвратить неудачу, а
провести её анализ во время сессии с наставником.
После успешного прохождения кандидатом на роль наставника
отборочных процедур и обучения происходит процесс формирования пары -
«наставник-подопечный», где роль стажера будет отведена:
- новым сотрудникам;
- HiPo и HiPro (кадровый резерв);
- преемникам;
- сотрудникам, которым наставничество рекомендовано по запросу
Директора офиса.
Перед началом непосредственного взаимодействия необходимо
составление Индивидуального плана развития (ИПР) наставляемого, что
позволит двигаться в процессе обучения в верном направлении, учитывая при
этом как интересы компании, так и личные интересы сотрудника, при этом
ИПР также является элементом нематериальной мотивации (рисунок 30).
При формировании ИПР для конкретного сотрудника региональному и
линейному руководителю (директору офиса), который выступает в качестве
внутреннего заказчика обучения, необходимо в первую очередь дать ответы
на вопросы «Что будем развивать?» и «Какой результат ожидаем получить?».
Для этого, во-первых, необходимо провести оценку наставляемого, во-вторых,
сформировать профиль должности «идеального кандидата», то есть
оцифрованные критерии (шкала), необходимые для успешного выполнения
должностных обязанностей. На очной встрече директору офиса необходимо в
ходе беседы/интервью объективно оценить текущий уровень подопечного,
73
при этом он может руководствоваться уже имеющимися у наставляемого
листами оценки, если сотрудник не является новичком. Также следует
провести оценку обучающегося на личные мотиваторы и ценности, для того,
чтобы в дальнейшем знать, каким образом сформулировать задачи,
выполнение которых будет идти через желание и интерес, а не преодоление.
Исходя из полученных данных, проводится приоритизация целей.
Рисунок 30. Алгоритм составления ИПР
При ответе на вопрос «Каким образом будут достигнуты результаты?»
наставник, опираясь на оценку руководителя, должен осуществить грамотный
выбор задействованных форм и инструментов наставничества, направленных
на развитие отдельных компетенций и достижение целей.