54
объективность планирования и прозрачность оценки количественных
результатов работы.
Рисунок 23. Критерии оценивания различных категорий
сотрудников ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк» применяет систему оценки эффективности
сотрудников «5+», которая включает два индикатора: личная
результативность и соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники
получают две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит
ожидания») до Е («неудовлетворительно»).
В 2017 году эта система оценки улучшена: сроки проведения
квартальной оценки сокращены до одного месяца с момента завершения
квартала; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых оценок. В
2018 году будет усилен контроль за предоставлением обратной связи и
объективностью оценок руководителей.
Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин
ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования
взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка
как работодателя. Кроме того, в 2017 году был разработан процесс выходного
интервью для более системного анализа причин ухода сотрудников.
Критерии оценивания различных категорий
сотрудников
оценка руководителей
включает два параметра:
выполнение
установленных КПЭ
(ключевых показателей
эффективности в рамках
текущей и проектной
деятельности) и ППР
(приоритетных проектов
руководителя)
результативность
специалистов
определяется на
основании оценки
выполнения целей
непосредственным
руководителем
сотрудники фронт-офисов
получают оценки
результативности на
основе выполнения
показателей продаж,
уровня удовлетворенности
клиентов и иных
индикаторов
55
Что касается системы развития и обучения персонала, то ее рассмотрим
следующей структурной части работы.
2.3 Анализ системы развития и обучения персонала в условиях
ПАО «Сбербанк»
Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным
фактором повышения их эффективности, влияющим также на их
профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение.
Поэтому ПАО «Сбербанк» уделяет пристальное внимание планированию и
организации обучения для различных групп персонала. При разработке
программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса,
Стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.
В Стратегии 2020 ПАО «Сбербанк» сформировал новую модель
компетенций Сбербанка, которая основана на навыках XXI века, учитывает
стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим
направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков,
которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем
корпоративным ценностям банка (рис. 24).
Рисунок 24. Корпоративные ценности ПАО «Сбербанк»
Корпоративные ценности банка
Я лидер
Мы команда
Все для клиента
- системное
мышление и решение
проблем,
- управление собой,
- инновационность
- управление
результатом и
ответственность,
- развитие команд и
сотрудничество
- клиентоцентричность
56
ПАО «Сбербанк» формирует такую среду, в которой каждый сотрудник
несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь,
предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития.
По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2017 банк как
работодатель на 8 п. п. превышает ожидания сотрудников в части
предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.
ПАО «Сбербанк» развивает инструменты обучения и развития как для
специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных
и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в
центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный
университет Сбербанка и Виртуальная школа. В начале 2018 года для
специалистов Сбербанка будет реализована возможность изучать открытые
материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного
университета. ПАО «Сбербанк» совершенствует программы Корпоративного
университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии
виртуальной реальности, адаптивного, социального и микрообучения.
В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в
Корпоративном университете ПАО «Сбербанк» и более 220 тыс. специалистов
- в учебных центрах.
Для повышения эффективности обучения в 2017 году ПАО «Сбербанк»
разработал комплексные образовательные программы, охватывающие сразу
несколько важных направлений развития специалистов. Обучение по данным
программам было пройдено различными группами сотрудников:
- 5 тыс. специалистов ЕРКЦ1 блока «Розничный бизнес»;
- 2,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Премьер» и 0,5
тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Первый» блока «Розничный
бизнес»;
- 3,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Малый и микробизнес»
блока «Корпоративный бизнес»;
- 4 тыс. сотрудников инкассаторской службы.
57
ПАО «Сбербанк разрабатывает и внедряет дополнительные программы
обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности
Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых навыков руководителей и
специалистов начала работу Академия технологий и данных Корпоративного
университета. В Виртуальной школе запущен сегмент Академии, содержащий
различные дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс.
сотрудников. ПАО «Сбербанк» продолжил расширять портфель программ
Академии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих
российских университетов и индустрии.
Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также
система наставничества и менторинга. Это помогает лучше определить
приоритеты и составить индивидуальные планы развития.
Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов зависит его
продвижение в банке. ПАО «Сбербанк» регулярно проводит обучающие
мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: территория возможностей».
Каждый сотрудник может видеть на внутреннем портале актуальные вакансии
Сбербанка, а с 2018 года их можно будет увидеть в системе Success Factors.
В 2017 году проект комплексной системы профессионального обучения
для массовых должностей блока «Розничный бизнес» получил золото в
номинации «Новые подходы» и серебро – в номинации «Федерация»
престижной национальной премии «НР-бренд».
Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри
банка. В 2017 году состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из
них 6 175 человек - это внутренние кандидаты, 106 человек - внешние. В число
внутренних переводов вошли 632 ротации, из которых 362 человека
ротированы со сменой территории и 270 человек - со сменой функции.
Также ПАО «Сбербанк» активно развиваем форматы обучения,
позволяющие руководителям и специалистам обмениваться опытом,
проводить обучение на реальных моделях и инструментах банка, умножать
внутреннюю экспертизу. В 2017 году мы уделили особое внимание развитию
58
в руководителях навыков в соответствии с новой моделью компетенций, а
также разработали новые обучающие программы в Корпоративном
университете Сбербанка.
Наиболее значимые программы обучения и профессионального
развития руководителей ПАО «Сбербанк» приведены в табл. 10.
Таблица 10
Программы обучения и профессионального развития
руководителей ПАО «Сбербанк»
Название
программ
ы
Краткое описание целей и развиваемых
навыков
Количество
сотрудников,
прошедших
обучение в
2017 году
1
2
3
Программа
развития
руководит
елей
высшего
звена
Направлена на формирование управленческих
и профессиональных знаний и навыков
современного руководителя мирового класса
55
Сбербанк
500
Направлена на формирование у руководителей
среднего звена знаний и навыков,
необходимых для успешной реализации задач
в условиях цифровой трансформации
Сбербанка. Реализуется с упором на три
фокусные темы Стратегии Сбербанка:
технологии, структурная трансформация,
команда и культура
320
Сбербанк
Мини-МВА
Направлена на развитие у линейных
руководителей набора управленческих знаний
и навыков в соответствии с корпоративной
моделью компетенций, а также на выявление
высокопотенциальных руководителей для
дальнейшего карьерного роста
568
Мастерска
я
руководит
еля ВСП
Направлена на развитие у руководителей
профессиональных знаний в области
банковских продуктов и технологий,
формирование навыков управления людьми,
освоение инструментов управления
впечатлениями и эмоциональными реакциями
клиентов и сотрудников
8 989
Корпорати
вная
культура и
эмоционал
ьный
интеллект
Дает руководителям инструменты повышения
самоосознанности и управления эмоциями,
позволяющие формировать в командах
атмосферу доверия и культуру сотрудничества,
необходимые для продвижения приоритетных
направлений развития
5 250
59
Продолжение таблицы 10
1
2
3
корпоративной культуры и реализации
стратегии банка
Программы
обучения
Академии
Технологий и
Данных
Корпоративного
университета
Сбербанка
Академия создана для поддержки
реализации технологических целей
Стратегии Сбербанка: развивает наиболее
востребованные компетенции в области
информационных технологий и
предоставляет доступ к курсам и
материалам по таким темам как: IT, Data
Science, Data Engineering, Machine Learning,
Artificial Intelligence
5 022
В Сбербанке действуют различные системы оценки руководителей, с
помощью которых они получают обратную связь о своей работе, формируют
планы своего развития и продвигаются по карьерному пути. Ключевые
инструменты оценки руководителей отображены на рис. 24.
Рисунок 25. Инструменты оценки руководителей ПАО
«Сбербанк»
Руководители различного уровня проходят ежегодные кадровые
комиссии, на которых происходит коллегиальное обсуждение результатов
деятельности и соответствия культуре банка. По их итогам формируется пул
Инструменты оценки руководителей ПАО
«Сбербанк»
оценка компетенций
методом 360 (опрос
руководителей,
подчиненных и коллег
сотрудника для оценки
уровня развития
компетенций): с
внедрением Success Factors
система была
распространена на всех
сотрудников банка в конце
2017 начале 2018 года
оценка NPS руководителя
(опрос подчиненных
руководителя для
получения обратной связи
по его навыкам как лидера
команды): инструмент был
внедрен и апробирован на
600 руководителях банка в
2017 году, в начале 2018
года стал доступен всем
руководителям банка в
Success Factors
система непрерывной
обратной связи Team,
позволяющая в любой
момент времени давать и
запрашивать у коллег
обратную связь о
проявлении ценностей и
прогрессе в развитии
компетенций.
Пользователями Team
являются более 2 тыс.
руководителей в банке
60
высокопотенциальных руководителей и принимаются решения об их
продвижении.
Результаты оценки и развития руководителей в 2017 году:
- 12,1 тыс. руководителей прошли кадровые комиссии;
- 1,3 тыс. сотрудников входят в пул высокопотенциальных
руководителей, из них 16% получили продвижение;
- 6,3 тыс. человек были назначены на руководящие позиции, из них
98% -внутренние кандидаты.
Руководители различного уровня проходят ежегодные кадровые
комиссии, на которых происходит коллегиальное обсуждение результатов
деятельности и соответствия культуре банка. По их итогам формируется пул
высокопотенциальных руководителей и принимаются решения об их
продвижении.
10,6 тыс. руководителей Сбербанка, оцененных в 2017 году на кадровых
комиссиях, имеют преемников. Защищенность позиций составляет 86%.
Для обеспечения непрерывности деятельности банка и сохранения
внутренней экспертизы ведется планирование преемственности для
руководящих должностей. Выявляются сотрудники, обладающие значимым
потенциалом, им передаются необходимые знания и опыт. Пул преемников
формируется по итогам прохождения руководителями кадровых комиссий. В
2017 году был сформирован Кадровый резерв на уровне руководителей 16
грейда и выше.
Для того чтобы в дальнейшем разработать систему обучения персонала
на рабочем мест, необходимо оценить слабые и сильные стороны
действующего процесса обучения в Банке, уделив особое внимание
программам обучения на рабочих местах и текущей стратегии Банка в целом.
Для этих целей был проведен SWOT-анализ.
Технология SWOT-анализа эффективна, проста в применении и дает
реальные результаты в представлении исследуемой системы.
Последовательность действий предполагает выявление сильных и слабых
61
сторон в действующей системе обучения, возможностей и угроз и
установление связей между ними, которые могут быть использованы в
дальнейшем при выборе дальнейших путей развития системы обучения
организации, разработке новшеств в системе обучения и их реализации.
SWOT-анализ помог получить следующие результаты (таблица 11):
Таблица 11
SWOT-анализ системы обучения персонала ПАО «Сбербанк»
Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weaknesses)
- большое количество программ
обучения, направленных на развитие
профессиональных и личностных
знаний, умений и навыков;
- в обучении задействованы все
категории сотрудников;
- четкая регламентированная
система обучения;
- составление индивидуальных
планов развития по итогам обучения;
- постоянное пополнение базы
дистанционных курсов;
высококвалифицированные тренеры,
качественные учебно-методические
комплексы, оснащенные аудитории;
- обучение направлено не только на
получение знаний, умений и навыков, но
и на поддержание уровня лояльности
сотрудников, повышение их мотивации к
выполнению своих обязанностей.
- учебный центр не располагает
достаточным количеством тренеров и
аудиторий для проведения обучения
сотрудников в необходимом объеме
(акцент в основном в сторону обучения
новых сотрудников);
- долгий процесс согласования
заявки на проведение дополнительного
обучения в рамках учебного центра;
- очное обучение не предполагает
закрепление полученных знаний на
практике под присмотром специалиста
по обучению;
большие временные и трудовые затраты
при организации очного обучения
(отрыв сотрудника от работы, оплата
работы тренера)
- не каждый дополнительный офис
обладает наставником или кандидатом
на роль наставника.
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Treats)
- развитие системы наставничества
для обучения персонала без отрыва от
выполнения трудовых обязанностей;
- внедрение такого метода обучения
как ротация с предоставлением
куратора, что позволит сотрудникам
ознакомиться с работой смежных
отделов, проявить интерес к новой
области деятельности финансово-
кредитной организации;
- организация выездов
представителей учебного центра в
офисы обслуживания с более высокой
периодичностью.
- уход сотрудников после
прохождения программ обучения,
переманивание профессионалов в
компании-конкуренты;
- незаинтересованность сотрудников
в проведении обучения, отсутствие
желания обучать других (становиться
наставниками/кураторами).
Сильные стороны и возможности: благодаря имеющейся в организации
четко регламентированной системе по обучению персонала есть возможность
оперативно создать эффективную программу по обучению персонала на
62
рабочем месте. При этом при подготовке наставников и кураторов необходимо
использовать методики, направленные на повышения уровня лояльности и
мотивации, разработать систему надбавок.
Сильные стороны и угрозы: наличие в ПАО «Сбербанк» множества
различных программ по обучению и развитию сотрудников поможет избежать
снижения вовлеченности и мотивации работников, также составление
индивидуальных планов развития по итогам обучения позволяет выстраивать
«маршруты карьеры», то есть постоянно стремиться к повышению в
должности и профессиональном росте. Сотрудники должны чувствовать, что
их развитие важно для их руководителя и самой компании, видеть, ради чего
стоит двигаться в одном направлении.
Слабые стороны и возможности: развитие в ПАО «Сбербанк» обучения
на рабочем месте, смещение обучения на места позволят снизить нагрузку на
учебный центр в условиях развития розничной сети с большим количеством
новых сотрудников, что также сократит процесс согласования заявок,
уменьшит период ожидания вакантного места на обучение. Разработка новых
программ обучения без отрыва от выполнения рабочих функций снизит
затраты компании, при этом будет усилен акцент на получение практических
знаний.
Слабые стороны и угрозы: чтобы предотвратить последствия от
возможных проблем и непредвиденных затрат необходимо проводить
эффективную политику по повышению мотивации сотрудников и их
лояльности к компании, в том числе с помощью развития системы обучения,
позволяя каждому заинтересованному сотруднику получить необходимые ему
знания, умения и навыки в полном объеме в кратчайшие сроки.
На основании данного анализа можно сформулировать следующие
рекомендации по совершенствованию системы развития и обучения персонала
ПАО «Сбербанк»:
- разработать систему обучения сотрудников массового и
привилегированного обслуживания (фронт-линия) на рабочих местах, что
63
позволит полностью удовлетворить потребность в обучении новых
сотрудников, а также сократит издержки на очное обучение в стенах учебного
центра; поможет развить практические навыки, необходимые в процессе
операционной деятельности. Также это позволит всем желающим повысить
уровень своих знаний, умений и навыков без длительного процесса
согласования, формирования учебной группы прямо на своем рабочем месте
под присмотром наставника-профессионала/куратора;
- в рамках новой системы обучения ввести практику института
наставничества, не стихийного, как это реализуется на данный момент, а четко
регламентируемого со стороны руководства точки продажи и учебного
центра, когда в каждом дополнительном офисе будет присутствовать как
минимум два сотрудника-наставника, успешно прошедших соответствующую
подготовку в учебном центре по программе «Наставничество». При этом
руководство компании должно поддерживать специалистов, желающих
попробовать себя в роли наставника, необходимо выстраивание такой системы
мотивации и стимулирования, когда сотрудники, специалисты в своей
области, сами заинтересованы в обучении других;
- использовать встроенные информационные технологии, которые
будут способствовать закреплению полученных знаний непосредственно во
время выполнения сотрудником своих прямых обязанностей (обслуживание
клиентов).
Создать специальную базу данных, включающую в себя ответы на часто
задаваемые новыми сотрудниками вопросы, к которой будет ссылаться
разработанный чат-бот (всплывающее окно на мониторе сотрудника, где
удастся быстро получить ответ на вопрос даже во время обслуживания
клиента).
Так, в следующей главе на основе предложенных рекомендаций будет
разработана единая система обучения сотрудников фронт-линии на рабочем
месте, включающая в себя комбинацию различных методов обучения, особое
внимание при этом будет уделено коуч-наставничеству.