46
По
что
итогам проведения SWOT
тот
-анализа ОАО «Сургутнефтегаз
это
» выявлено,
что в
как
организации неудовлетворительная система
но
мотивации, слабая
корпоративная
не
культура, нехватка рабочих
он
специальностей и специалистов.
на
Таблица 13
SWOT
что
-анализа ОАО «Сургутнефтегаз
тот
»
Возможности внешней
это
среды:
1.Созданный
предприятием
как
запас
прочности.
2.Государственная
но
поддержка развития
нефтегазодобывающей
не
промышленности
3. Оптимизация
разведочных
он
работ.
4.Развитие энергетической
на
и транспортной
инфраструктуры
что
для
освоения территорий.
тот
5.Поиск новых
это
рынков и
возможность
как
сбыта нефти
и
но
газа в страны
не
Ближнего
Востока.
6.. Повышение
он
образования и приток
на
специалистов.
7. Сотрудничество с
что
профильными
образовательными
учреждениями.
тот
8.Появление современных
это
технологий производства и
как
высокоэффективного
оборудования.
9. Внедрение
но
программ
информатизации и
не
развития экономической
деятельности
он
на основе
интернет
на
-технологий и
иных
что
современных
информационных
технологий,
тот
системы
электронной коммерции.
это
10. Внедрение трудо
как
- и
капиталосберегающих
технологий.
но
11.Управление отходами,
не
минимизация вреда,
рекультивация
он
и
Угрозы внешней
что
среды:
1. Падение цен
тот
на
мировом рынке
это
и
сокращение спроса
как
на
экспорт нефти
но
и газа;
2. Рост
не
цен на услуги,
он
оборудование, материалы,
используемые
на
в
производстве.
3. Ужесточение
что
конкурентной борьбы за
тот
приобретение активов, за
это
доступ к
высокопремиальным
как
рынкам сбыта и
но
транспортным мощностям.
4.Усугубление
не
экономической и
политической
он
ситуации в
стране,
на
а значит, как
что
следствие возможно и
тот
на
предприятии (санкции
это
ЕС
и Америки).
как
5.Ужесточение требований
но
технологических норм и
не
ужесточение
налогообложения.
6. Дефицит
он
квалифицированных
специалистов
нефтегазовой
на
отрасли в
результате
что
усложнения
методов добычи
тот
и
применения современной
это
техники и технологий,
как
расширения деятельности
Компании;
но
7.Отсутствие системы
не
непрерывной
производственной
подготовки
он
повышения
квалификации кадров
на
для
предприятий
47
природоохранные
инициативы
на
Компании.
нефтегазодобывающего
что
комплекса.
8. Снижение заработной
тот
платы.
9.Усложнение процессов
это
эффективного применения
новых
как
технологий
(увеличение затрат
но
на
внедрение)
10. Усложнение
не
процессов добычи и
он
переработки нефти и
на
газа.
11.Ужесточение
требований
что
к стандартам
экологической
тот
среды
Сильные стороны:
это
1. Широкая
география
как
расположения
месторождений.
2. Устойчивое
но
финансовое
положение
предприятия.
не
3.Высокая
конкурентоспособность
он
продукции на рынке.
на
4. Высокое качество
что
материальной и
производственной
тот
базы.
5. Высокий уровень
это
маркетинга и
менеджмента.
как
6. Удобное
месторасположение
но
завода.
1.Инновационная
не
стратегия: организация
на
он
месторождениях
современного
производства.
на
2.Линейное расширение
что
за счет построения
тот
вертикально
интегрированной
компании,
это
расширение
сырьевой базы
как
и
производственных
мощностей.
но
3.Диверсификация
продаж.
не
4.Рост производства
он
за
счет повышения
на
квалификации персонала.
5.Поиск
что
новых
поставщиков.
6.Поиск
тот
новых рынков
сбыта.
это
7.Увеличение доли
как
постоянных клиентов.
8.Снижение
но
цен (за счет
не
экономии на издержках)
он
привлечет новых
потребителей
на
и поможет
удержать
что
имеющихся.
9.Увеличение доли
тот
на
рынке за
это
счет
привлечения клиентов
как
конкурентов и за
но
счет
цены.
10.Достаточная
не
известность будет
способствовать
он
1.Ценовая
тот
стратегия:
настроить индивидуальный
это
подход для каждого
как
клиента: гибкие условия
но
сотрудничества,
дополнительные скидки.
не
2.Возможность осознать
он
перепроизводство и
прекратить
на
наращение
мощностей.
3.Укрепление
что
положительного имиджа
предприятия.
тот
4.Провести концентрацию
это
финансовых ресурсов.
5.Снизить
как
издержки
производства.
6. Сокращение
но
логистических
издержек за
не
счёт удобного
месторасположения
он
производства
7.Разработка
инновационных
на
программ
в области
что
переподготовки
специалистов и
тот
совместителей.
48
стабильности на рынке.
на
11. Выход на
что
новые рынки
возможен
тот
вследствие
роста оборотных
это
средств и
наличия
как
высококвалифицированного
персонала.
12. Квалификация
но
персонала, неудачное
поведение
не
конкурентов и
развитие
он
рекламных
технологий дадут
на
возможность успеть за
что
ростом рынка.
Слабые стороны:
это
1.Неудовлетворительн
ая система
как
мотивации
2.Слабая
корпоративная
но
культура
3. Нехватка рабочих
не
специальностей и
специалистов.
он
1. Изменение требований
на
к подбору и
что
подготовке
специалистов
2.Внесение
тот
изменений в
кадровую
это
политику
организации
3. Обучение
как
и развитие
персонала.
но
4.Стимулирование
персонала
не
в улучшении
качества
он
работы и
повышению
на
объема
продаж.
5.Повышение
что
квалификации персонала
улучшит
тот
качество
обслуживания и
это
качество
продукции.
6.Повышение
как
эффективности работы с
но
клиентами.
7.Инвестирование средств
не
в развитие технической
он
базы.
8.Разработка стратегии
на
увеличения доли на
что
рынке
.
9.Повышение спроса
тот
на
продукцию повлияет
это
на
расширение и
как
модернизацию
производства, и
но
штата
сотрудников.
10. Слабая
не
маркетинговая
политика создаст
он
затруднения при выходе
на
1.Разработка и
что
реализация программ по
тот
профессиональному
обучению и
это
переподготовке персонала.
2.Повышение
как
эффективности
маркетинга.
3. Разработка
но
эффективной кадровой
политики.
не
4.Разработка мер
он
поощрения работников.
5. Совершенствование
на
системы нематериального
стимулирования
что
персонала
49
на новые рынки.
что
11. Зависимость от
тот
основного поставщика
приведет
это
к упущению
выгодных
как
предложений со
стороны
но
новых
поставщиков.
12. Текучесть
не
персонала
может помешать
он
выходу
на новые
на
рынки.
Исходя из
тот
проведенного SWOT анализа
это
видно, что ОАО
как
«Сургутнефтегаз» с
но
одной стороны имеет
не
достаточно большое количество
он
возможностей и сильных
на
сторон, которые нужно
что
развивать и использовать
тот
в
нужных направлениях
это
для получения положительных
как
результатов и
увеличения
но
прибыли.
Рассмотрев влияние
не
факторов внешней и
он
внутренней среды ОАО
на
«Сургутнефтегаз» необходимо
что
отметить, что организация
тот
обладает
достаточным уровнем
это
конкурентоспособности, обусловленным выявленными
как
сильными сторонами и
но
возможностями. Были выявлены
не
также слабые стороны
он
и угрозы, которые
на
могут тормозить дальнейшее
что
развитие предприятия.
Динамика
тот
рынка нефти и
это
газа, возможное ужесточение
как
конкурентной борьбы
требуют
но
предложения и реализации
не
мер по укреплению
он
конкурентных
позиций организации,
на
внедрения общей стратегии,
что
стратегии развития
персонала
тот
и расширения сферы
это
деятельности.
Таблица 14
Ключевые
как
цели по функциональным
но
подсистемам в
ОАО
не
«Сургутнефтегаз»
Ключевая
он
цель
Маркетинг
Выйти
на
в лидеры по
что
продаже нефтепродуктов на
тот
рынке
России
Производство
это
Увеличить производство
как
продукции до объемов,
но
удовлетворяющих спрос
Инновации
не
(НИР)
Стать
он
лидером по введению
на
новых типов товаров
что
в
производство
Финансы
тот
Сохранять и
это
поддерживать на необходимом
как
уровне все
виды
но
финансовых ресурсов
Персонал
не
Обеспечить условия
он
для безопасного труда
на
работников, а
также
что
для повышения заинтересованности
тот
в работе
Менеджмент
это
Определить проблемы,
как
существующие в области
но
50
управления и способы
не
их решения для
он
получения
запланированных результатов
на
Сбытовая политика
что
ОАО «Сургутнефтегаз» ориентирована,
тот
в первую
очередь,
это
на крупных надежных
как
заказчиков и долговременное
но
сотрудничество.
Подобная стратегия
не
позволяет снизить риски
он
несвоевременных платежей и
на
обеспечить стабильную прибыль.
что
Также предприятию
тот
для выхода в
это
лидеры по продаже
как
выпускаемой
продукции, выполняемым
но
работам необходимо постоянно
не
совершенствоваться
: максимально приблизиться
он
по качеству выпускаемой
на
продукции к лидерам,
что
либо необходимо разработать
тот
стратегию по открытию
это
новой линии по
как
производству продукции с
но
целью привлечения дополнительных
не
финансовых
ресурсов. Одним
он
из важнейших факторов
на
является обеспечение безопасных
что
условий труда работников,
тот
их заинтересованности в
это
выполнении работы, т.
как
е.
должна быть
но
разработана стратегия по
не
развитию и мотивации
он
персонала.
Выполнив необходимые
на
условия, деятельность предприятия
что
ОАО
«Сургутнефтегаз» будет
тот
направлена на развитие
это
и стабилизацию в
как
современных условиях на
но
рынке.
На основе
не
стратегических целей ОАО
он
«Сургутнефтегаз» составлен
на
список ключевых факторов
что
успеха (таблица 15).
Таблица
тот
15
Возможные ключевые
это
факторы успеха ОАО
как
«Сургутнефтегаз»
Стратегические
но
цели
Возможный КФУ
не
Выйти в
он
лидеры по продаже
на
нефтепродуктов на рынке
что
России
Увеличить конкурентоспособность
тот
компании по сравнению
это
с конкурентами
Увеличить
как
производство продукции
до
но
объемов, удовлетворяющих
спрос
не
Лидерство в
он
отрасли по разведочному,
на
эксплуатационному бурению и
что
вводу в
эксплуатацию
тот
новых добывающих
скважин.
это
Увеличение доли
как
компании до 10 %
российской
но
нефтепереработки
Стать лидером
не
по введению новых
он
типов товаров в
на
производство
Увеличение видов
что
продуктов
нефтепереработки с
тот
высокими
экологическими и
это
эксплуатационными
свойствами (на
как
современном этапе – 58
видов)
но
Сохранять и
не
поддерживать на
Программа
что
снижения затрат. Развитие
тот
51
необходимом
он
уровне все виды
на
финансовых ресурсов
рынка ценных бумаг
это
ОАО
«Сургутнефтегаз». Увеличение
как
рентабельности продукции
Обеспечить
но
условия для
безопасного
не
труда работников, а
он
также для повышения
на
заинтересованности в работе
что
Работа с
тот
персоналом: сохранение ценных
это
кадров и повышение
как
их квалификации.
Привлечение
но
будущих сотрудников и
не
адаптация их на
он
рабочих местах
Определить
на
проблемы,
существующие в
что
области
управления и
тот
способы их решения
это
для получения запланированных
как
результатов
Использование системы
но
SAP в
организации
не
и управлении производством
он
в целом
Далее
на
проведем SNW-анализ.
что
Анализ внутренней среды,
тот
который
позволит рассмотреть,
это
какие критерии у
как
компании ОАО «Сургутнефтегаз
но
»
при сопоставлении с
не
конкурентами (РОСНЕФТЬ, Лукойл,
он
ТНК-BP) являются
на
ее сильными сторонами,
что
какие – слабыми, а
тот
по каким факторам
это
ОАО
«Сургутнефтегаз» не
как
отличается от своих
но
конкурентов.
SNW-анализ
не
применяют для более
он
глубокого изучения внутренней
на
среды компании после
что
проведения SWOT-анализа.
тот
Для проведения SNW
это
-
анализа ОАО «Сургутнефтегаз
как
» определяем стратегическую позицию
но
компании и для
не
каждой позиции дадим
он
качественную оценку. Данные
на
заносим в матрицу,
что
которая представлена в
тот
таблице 16.
Таблица 16
SNW
это
-анализ ОАО «Сургутнефтегаз
как
»
№
п/п
но
Наименование позиции
не
стратегии
Оценка
он
качества
Сильная
(S)
на
Нейтральная
(N)
что
Слабая
(W)
тот
1
Обучение персонала
это
×
2
Условия труда
как
×
3
Мотивация и
но
стимулирование
персонала
×
4
Текучесть
не
кадров
×
5
Квалификация персонала
он
×
6
Оценка качества
на
работы
персонала
×
7
Социальный
что
пакет
×
8
Организация планирования
тот
×
9
Уровень технической
это
оснащенности
×
10
Информационное
как
×
52
обеспечение
11
Качество
но
выпускаемой
продукции
×
12
Организация
не
маркетинга на
предприятии
он
×
13
Производственные площади
на
×
14
Организационная структура
что
предприятия
×
15
Состояние охраны
тот
труда
×
16
Дилерская сеть
это
×
17
Объемы производства
как
×
18
Ассортимент выпускаемой
но
продукции
×
19
Численность персонала
не
×
20
Заработная плата
он
×
21
Имидж (деловая
на
репутация)
предприятия
×
22
Психологический
что
климат в
коллективе
тот
×
23
Финансовая устойчивость
это
предприятия
×
24
Территориальное расположение
как
×
25
Ценовая политика
но
×
26
Объемы продаж
не
×
27
Сроки выполнения
он
заказов
×
28
Зависимость от
на
поставщиков
×
29
Ориентация на
что
потребителя
×
30
Стратегия развития
тот
предприятия
×
На основе
это
проведенного анализа можно
как
сделать вывод, что
но
сильными
сторонами деятельности
не
являются обучение персонала,
он
текучесть кадров,
предоставляемый
на
социальный пакет, качество
что
выпускаемой продукции,
объемы
тот
производства, деловая репутация,
это
территориальное расположение
предприятия,
как
сроки выполнения заказов
но
и ориентация продукции
не
на
потребителя. Можно
он
также отметить, что
на
около 50% всех указанных
что
факторов
находятся на
тот
нейтральном уровне, что
это
означает достаточно высокую
как
стабильность предприятия и
но
его конкурентоспособность.
Несмотря
не
на это для
он
повышения статуса предприятия,
на
необходимо
повысить уровень
что
развития слабых сторон,
тот
что позволит повысить
это
конкурентоспособность предприятия и
как
вывести его на
но
новый уровень.
53
Анализ
не
текущей финансово-экономической
он
стратегии трест
«Сургутремстрой» продемонстрировал
что
значительное ухудшение финансовых
тот
показателей деятельности компании.
это
Обновление долгосрочных
как
производственных фондов в
но
2017 году трест
он
«Сургутремстрой» решило
на
провести за счет
что
краткосрочных кредитов и
тот
займов,
из-за
это
этого значительно снизились
как
показатели ликвидности и
но
финансовой
независимости компании.
не
Возможными причинами такого
он
дисбаланса
послужили:
повышенные
на
процентные ставки по
что
краткосрочным финансовым
кредитам
тот
и займам по
это
сравнению с долгосрочными
как
источниками
заимствования;
наличие
но
высоких административных расходов
не
компании, которые не
он
зависят от объемов
на
выручки;
увеличение стоимости
что
приобретенных материалов, без
тот
аналогичного
изменения цены
это
реализации.
Определим основные
как
параметры новой финансовой
но
стратегии трест
«Сургутремстрой».
Для
он
достижения эффективности финансово
на
-экономической деятельности
компании
что
следует придерживаться следующих
тот
параметров при реализации
это
инвестиционных проектов:
1. Финансирование
как
долгосрочных проектов должно
но
производиться за
счет
не
долгосрочных источников финансирования;
он
Увеличение основных
на
производственных мощностей за
что
счет
краткосрочных кредитов
тот
недопустимо, т.к.
это
приводит к более
как
серьезным
проблемам для
но
всей деятельности: снижению
не
общей рентабельности, поиску
он
источников для ежегодного
на
перекредитования, отвлечению руководства
что
от
основной деятельности
тот
компании.
2. Расчет цены
это
предоставляемых услуг должен
как
осуществляться с
учетом
но
индексации цен приобретаемых
не
продуктов;
54
Так, повышение
он
цены сырья должно
на
соразмерно увеличивать
(индексировать)
что
цену реализуемой продукции,
тот
рентабельность продукции не
это
должна снижаться.
3. Снижение
как
постоянных административных расходов.
но
Финансовый менеджмент
не
компании должен получать
он
премии и
основную
на
часть заработной платы
что
за показатели деятельности
тот
компании
(например, в
это
зависимости от чистой
как
прибыли).
Компании следует
но
вкладывать денежные средства
не
во внеоборотные
активы,
он
как реальные, так
на
и финансовые, с
что
целью повысить их
тот
отдачу, такие
как:
это
маркетинговые мероприятия и
как
иные рекламные ходы;
но
повышение
квалификации персонала;
не
научно-исследовательские работы.
он
Стимулирование темпа
на
прироста выручки компании
что
следует
осуществить следующими
тот
инструментами:
повышение сбыта,
это
за счет укрепления
как
позиций на международном
но
уровне, т.е.
не
произойдет прирост за
он
счет объема;
рост
на
цен на продукцию
что
предприятия посредством грамотного
тот
проведения рыночной политики
это
(работа над
как
качеством продукции
и
но
обслуживания);
совершенствование маркетинговой
не
политики, повышение
лояльности
он
покупателей, посредствам соответствующих
на
программ.
Необходимы преобразования
что
кредитной политики, в
тот
частности
ужесточение условий
это
расчётов с покупателями,
как
контрагентами с целью
но
сократить период оборота
не
дебиторской задолженности.
Предлагаются
он
следующие аправления краткосрочной
на
финансовой
стратегии трест
тот
«Сургутремстрой» в
это
отношении оборотных активов:
как
1. Выяснение причин
но
малой доли запасов
не
сырья и материалов
он
в
структуре оборотных
на
активов; оптимизация запасов
что
сырья и
материалов;
тот
55
2. Выявление причин
это
увеличения дебиторской задолженности,
как
контроль над её
но
динамикой. Принятие мер
не
по снижению
задолженности
он
перед организацией;
3. Стимулирование
на
спроса путём маркетинговых
что
мер;
4. Сокращение продолжительности
тот
производственного цикла за
это
счёт
сокращения времени
как
пребывания запасов на
но
складах и
незначительного
не
увеличенияматериальных расходов.
5. Повышение
он
рентабельности оборотных активов
на
за счёт
увеличения
что
их оборачиваемости.
6. Сокращение
тот
доли высоколиквидных активов
это
за счёт вложений
как
в
неликвидные и
но
ликвидные активы с
не
целью оптимизации
структуры
он
оборотных активов и
на
поддержки сбалансированной
ликвидности
что
предприятия.
7. Дальнейшее улучшение
тот
структуры оборотных активов
это
за счёт
вложений
как
избыточной денежной массы
но
в долгосрочные проекты
не
с
целью повышения
он
рентабельности активов; оценка
на
финансовых
рисков.
Направление
что
финансовой политики в
тот
отношении расходов:
1. Ужесточение
это
контроля над прочими
как
расходами компании,
изучение
но
путей уменьшения доли
не
этих расходов; пресечение
он
дальнейшего роста прочих
на
расходов;
2. Дальнейшее проведение
что
эффективной налоговой политики
тот
с целью
сокращения
это
налогового бремени;
3. Сокращение
как
расходов по обычным
но
видам деятельности для
не
того,
чтобы обеспечить
он
дальнейшее превышение темпа
на
прироста
выручки над
что
суммой темпов прироста
тот
расходов по обычным
это
видам деятельности и
как
налоговых расходов;
4. Обеспечение
но
дальнейшего превышения темпа
не
прироста выручки
над
он
темпом прироста расходов
на
на оплату труда;
что