52
производства, оборачиваемости оборотных активов, сокращению сроков
оборачиваемости дебиторской задолженности.
Основным источником заимствований является российский кредитный
рынок. Большая часть долгового портфеля – кредиты, номинированные в
рублях. Процентная ставка по обслуживанию большей части этих кредитов
базируется на основе ключевой ставки ЦБ РФ.
Комплекс мероприятий по оптимизации кредитного портфеля и
повышению кредитоспособности позволяет минимизировать риски
изменения кредитных ставок. Компания привлекает кредиты крупнейших
банков на выгодных условиях.
В 2018г. компания получила из федерального бюджета субсидии по
кредиту, привлеченному на реализацию проекта по расширению мощности
производства полиамида, а также субсидировалась процентная ставка по
кредиту, выданному на пополнение оборотных средств. В 2019 году
Компания планирует продолжить получение субсидий на реализацию
инвестиционных проектов.
Меры, используемые компанией для минимизации воздействия
процентного риска:
- Диверсификация источников привлечения капитала.
- Сочетание фиксированных и плавающих процентных ставок.
- Постоянный мониторинг макроэкономических показателей и
ситуации на финансовом рынке с целью прогнозирования изменения
процентных ставок и другие меры.
- Поддержание безупречной кредитной истории.
Риск ликвидности. Корпорация постоянно проводит анализ денежных
потоков и в силу динамичного развития бизнеса стремится обеспечить
гибкую систему финансирования за счет наличия открытых кредитных линий
и оперативного управления при возникающем дисбалансе, что в
совокупности минимизирует вероятность возникновения риска ликвидности.
53
С целью снижения кредитного риска предприятие использует такие
инструменты, как поддержание системы долгосрочных связей с
покупателями с соответствующей кредитной историей, постоянный
мониторинг кредитоспособности контрагентов, использование
аккредитивной формы расчетов и банковских гарантий.
Таким образом, компании проводят целенаправленную политику
управления финансовыми рисками, предусматривающую:
- диверсификацию кредитного портфеля, валют в структуре денежных
потоков, инструментов обеспечения предприятия финансовыми ресурсами
(банковские гарантии и аккредитивы при импортных поставках, лизинг, др.)
и т.п.;
- оптимизация кредитного портфеля с точки зрения сбалансированного
соотношения краткосрочных и долгосрочных обязательств;
- отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по
которым неоправданно высок;
- распределение рисков между участниками операций и др.
Основой финансового планирования корпорации являются
стратегические цели. Согласно годовым отчетам корпорации
стратегическими целями являются:
- повышение стоимости компании за счет совершенствования
корпоративных отношений, рационального управления капиталом и роста
доходности бизнеса;
- укрепление лидерских позиций на российском рынке капролактама и
продуктов его переработки;
- увеличение доли продуктов с более высокой добавленной
стоимостью;
- усиление конкурентных позиций за счет повышения эффективности
операционной деятельности (проведение технического перевооружения и
внедрения новейших технологий, реализация ресурсосберегающих программ,
54
снижение затрат и повышение промышленной безопасности и культуры
производство);
- соответствие высоким стандартам качества продукции и требованиям
потребителей;
- соответствие высоким стандартам экологической и промышленной
безопасности;
- совершенствование профессионализма сотрудников и обеспечение их
социальной защищенности.
Основой финансового планирования являются бюджеты предприятий
входящих в состав корпорации, в которых в денежной форме планируются
доходы и расходы на плановый период, а также составляется прогноз
финансовых показателей, достигаемые на конец периода. Процессами
финансового планирования на предприятиях руководят руководители
предприятий входящих в состав корпорации.
Основой для формирования финансовых планов являются
долгосрочные цели, определяемые акционерами корпорации в ходе
стратегического планирования (см. рис. 15).
Долгосрочные цели финансовой деятельности и выбор наиболее
эффективных способов их достижения происходит в ходе выработки
финансовой стратегии на заседании акционеров, путем голосования.
Учитывая стратегические цели, стоящие перед корпорацией, плановые
данные по видам продукции, оценивая возможный объем реализуемой
продукции, служба финансового менеджера разрабатывает годовые планы
(бюджеты) в целом по корпорации и по отдельным предприятиям, входящим
в состав корпорации.
Уточнение и корректировка планов происходит в финансово-
экономическом отделе корпорации в процессе оперативного финансового
планирования корпорации, на основе полученных бюджетов предприятий
входящих в состав корпорации. Все планы обязательно должны быть
сопряжены во временном аспекте.
55
Рисунок 15 – Схема планирования
56
Таким образом, система финансового планирования корпорации
служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько
для взаимоувязки и согласования между собой целей предприятий входящих
в состав корпорации, а также возможностей, открывающихся перед ними на
рынке и имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Для успешной разработки финансового планирования в корпорации
необходима внутренняя информация о деятельности предприятия,
достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое
состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и
внешняя информация.
Исходя из схемы потоков финансовой информации между
предприятиями можно построить модель инфраструктуры процесса
управления финансовым планированием (см. рис. 16).
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что основой
финансового планирования в корпорации является уровень формирования
проектов финансового планирования предприятий входящих в состав
корпорации.
То есть планово-экономический отдел корпорации получает проекты
финансовых планов предприятий входящих в состав корпорации, далее эти
проекты проходят этапы проверки, корректировки и сверки, после чего
проводится процедура принятия проектов.
После принятия проектов финансового плана корпорации
осуществляет контроль над выполнением финансового плана.
Соответственно любые изменения в финансовом плане влекут за собой
повтор цепочки процессов. Для выполнения процессов проверки,
корректировки и сверки корпорация использует финансовую информацию,
получаемую от предприятий.
57
Рисунок 16 - Модель инфраструктуры процесса управления
финансовым планированием
58
Рисунок 17 – Состав бюджетов
59
Такая организация процесса принятия единого финансового плана
имеет ряд недостатков:
- в связи с многоступенчатостью процесса принятия единого
проектного плана время затрачиваемого на его составление не соответствует
современным требованиям;
- ошибка, допущенная на нижнем уровне, повлечет за собой повтор
процесса принятия единого финансового плана, что значительно увеличит
время принятия решения;
- корректировка также требует большого количества времени.
То есть можно сделать вывод о том, что любая корректировка
финансовых планов займет достаточно большой отрезок времени, что
значительно снизит актуальность данных.
Схематически формирование бюджетов на нижнем уровне можно
изобразить в виде схемы (см. рис. 17). Как видно из рисунка 17
формирование бюджетов – это взаимосвязанный процесс, который строится в
виде цепочки бюджетов, что говорит о важности грамотного и правильного
составления каждого бюджета в отдельности. Если сотрудник планово-
экономического отдела допустит ошибку в производственном бюджете, это
повлечет за собой ошибки в следующих десяти бюджетах.
Рассматривая нижний уровень финансового планирования, можно
сформировать сводную таблицу (см. таблица 8) использования моделей в
проектировании бюджетов предприятий, входящих в состав корпорации.
Таблица 8
Сводная таблица использования моделей
№
Наименование бюджета
Используемая модель
1
Бюджет продаж
Мультипликативные модели
2
Производственный бюджет
Аддитивные модели
3
Бюджет запасов готовой продукции
Кратные модели
4
Бюджет прямых затрат на материалы
Кратные модели
5
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Кратные модели
6
Бюджет общепроизводственных расходов
Кратные модели
7
Бюджет закупок
Аддитивные модели
8
Бюджет коммерческих расходов
Аддитивные модели
9
Бюджет управленческих расходов
Аддитивные модели
10
Бюджет доходов и расходов
Аддитивные модели
11
Бюджет движения денежных средств
Аддитивные модели
60
В корпорации и на дочерних предприятиях для формирования
финансового плана выбран метод оптимизации плановых решений, который
построен на составлении нескольких вариантов финансовых планов.
То есть каждый бюджет составляется как минимум 2 раза, в связи с
большим объемом данных, количество бюджетов увеличивает количество
возможных ошибок.
Метод оптимизации плановых решений призван за счет своей
вариантности решить проблемы, связанные с изменением начальных условий
и «подгоном» конечного результата.
Такой метод достаточно часто встречается в корпорациях, однако он не
решает все проблемы.
Составление финансовых планов в дочерних предприятиях
представляет собой сложную административную задачу, решением которой
занимается множество сотрудников. Каждый сотрудник планово-
экономического отдела имеет строго определенный ряд задач и операций.
Если рассматривать процесс корректировки и контроля проектов
финансовых планов предприятий входящих в состав корпорации, то можно
построить схему потоков финансовой информации дочерних предприятий.
Каждое дочернее предприятие имеет свой планово-экономический
отдел выполняющий формирование бюджетов и проектов финансовых
планов.
Из бюджетов и проектов финансовых планов, составленных дочерними
предприятиями, формируется единый финансовый план корпорации.
Как видно из параграфа 2.1 финансовые показатели корпорации имеют
значительные колебания, что говорит о недостаточной проработке
финансовых планов и о наличие ошибок и не точностей.
В качестве решения сложившихся проблем и основы финансового
планирования в корпорации взят метод оптимизации плановых решений.
Однако данное внедрение не привело к решению проблемы, а привело
к значительному увеличению проектов финансовых планов, что только
61
увеличило время принятия проектов, за счет нескольких вариантов плановых
расчетов.
Данные таблиц приведенных в параграфе 2.1 подтверждают достаточно
высокое количество зависимых предприятий, а соответственно большое
количество финансовой информации и проектов финансового плана нижнего
уровня.
Соответственно корпорация проводит масштабную работу по слиянию,
корректировке и контролю, что влечет за собой ряд проблем:
- время, затрачиваемое на составление финансового плана, не
соответствует современным требованиям и темпу смены показателей и
состояния рынка;
- удаленность предприятий входящих в состав корпорации затрудняет
быстрый обмен данными и своевременную корректировку;
- присутствие иностранных предприятий в составе корпорации
затрудняет обмен финансовой информацией;
- большой поток информации обрабатываемой сотрудником
увеличивает вероятность ошибок и не точностей, на исправление которых
требуется значительное количество времени;
- отсутствие инструментов способных увеличить скорость слияния
финансовых планов и уменьшить человеческий фактор.
Для формирования бюджетов дочерние предприятия используют
программный продукт «1С: Предприятие», а для формирования проекта
финансового плана используется «1С: Финансовое планирование», однако в
связи с тем, что финансовое планирование на дочерних предприятиях это
промежуточный этап планирования в целом, данная система не справляется
со всем объемом информации и в 95% были обнаружены ошибки в
макрокомандах и файловых ссылках, о чем свидетельствует не только
статистика, выявленная в корпорации, но и официальные данные компании
«1С».