44
пять ключевых вопросов
18
:
1. Движение продукта.
Зачастую это рассматривается как единственная реальная работа
логистической функции. Хотя в этой области есть и другие аспекты, движение
самих продуктов не так просто, как кажется. То, как материал перемещается из
пункта А в пункт Б, должно соответствовать направлению и стратегии
организации.
Если конечной целью является обеспечение того, чтобы продукт достиг
потребителей как можно быстрее, то снижение затрат может не вызывать
беспокойства. С другой стороны, если компания фокусируется на
эффективности затрат, то товары необходимо будет перемещать наилучшим
образом при наименьших возможных затратах.
Кроме того, существует необходимость в балансе между планированием
и гибкостью при перемещении товаров. План движения должен быть в
состоянии корректироваться в соответствии с любыми потенциальными
изменениями в бизнес-планах. Он также должен уметь управлять
изменяющейся средой и возможными препятствиями и задержками. При
перемещениях в географически рассредоточенные локации и их особенности
19
.
2. Информационное движение.
В добавление к общей концепции логистики, есть шаг за пределы
традиционного движения материалов, и это движение информации. Сюда
входит информация о текущем местонахождении продуктов, а также
поступающие заказы и сроки доставки. Эта информация крайне важна для
принятия правильных решений и должна быть своевременной и точной.
Эта информация должна открыто передаваться между поставщиками,
складами, потребителями и самой компанией. Также должен быть внутренний
поток информации между компанией и различными заинтересованными
сторонами. В идеале должна существовать ИТ- система для обеспечения этого
18
Цзюй И. Трансформация понятия традиционной логистики в современную логистику. Молодой ученый.
2017. № 52 (186). — С. 116-117
19
Черченко Д.О. Анализ стратегий развития мультимодальных транспортно-логистических узлов на примере
зарубежного опыта. Web of Scholar. 2018. Т. 1. № 1 (19). — С. 53
45
потока информации. Эта система должна быть динамичной и способной
обрабатывать все концы процесса от планирования производства, материалов и
потребностей до финансовых прогнозов и прогнозов продаж. Эти системы
должны присутствовать как на макроуровне, так и на микроуровне, с обоими
типами представлений, чтобы правильная информация была доступна для
нужного человека.
3. Своевременное обслуживание.
Значение времени в мире логистики не может быть подчеркнуто
достаточно. Чтобы работать на мировом рынке и его постоянно меняющихся
прогнозах, требованиях клиентов, выпусках новых продуктов и множестве
других проблем, необходимо постоянно уделять внимание времени. Любое
сырье должно быть заказано точно и должно прибыть вовремя и как
заказано. Любые заказы мест должны быть заполнены быстро и
правильно. Время выполнения заказа сокращается во всех областях и во всех
областях и может иметь значение для успешной компании и одной на выходе.
4. Стоимость.
Как и во всех вопросах бизнеса в современном мире, затраты являются
ключевым показателем логистического успеха и эффективности. Сдерживание
расходов во всех областях, таких как расходы на перевозку, складские
помещения и трудовые ресурсы, среди прочего имеет жизненно важное
значение для прибыли корпораций. Должно быть понимание, что высокие цены
не означают лучшее качество. И наоборот, самая низкая цена также может не
иметь смысла для бизнеса. Вместо этого должны быть решения, которые
предлагают лучшее соотношение цены и качества для бизнеса
20
.
5. Интеграция.
Объединение всех заинтересованных сторон и элементов логистического
процесса является важным элементом оптимизации логистики и называется
интеграцией. Это жизненно важный момент для дальнейшего успеха
20
Шевень Л.Н. Логистические решения по повышению конкурентных стратегий предприятия. Экономика и
менеджмент инновационных технологий. 2016. № 12 (63). — С. 183
46
процесса. Чтобы процесс работал хорошо в течение длительного времени, все
его соответствующие части должны работать на оптимальном уровне.
Традиционно организациям, основанным на организационной структуре,
будет сложно интегрироваться, поскольку различные области будут
заблокированы в заранее определенных бункерах. Внутренняя интеграция,
являющаяся жизненно важной для эффективной логистики, нуждается в
переосмыслении этого разделенного способа работы, поскольку он
фрагментирует процесс и замедляет развитие
21
.
Как внутренняя, так и внешняя интеграция имеют жизненно важное
значение для успеха. Внешняя интеграция с поставщиками и поставщиками
гарантирует, что они станут партнерами, которые понимают, как все работает и
почему они работают таким образом. Когда видение логистики разделяется,
шансы на успех выше. Точно так же интеграция с потребителями дает свои
преимущества. Они включают лучшее понимание их потребностей и более
высокий шанс удовлетворить их. Формирование отношений с клиентом
позволяет им чувствовать ценности и значимость и создает конкурентное
преимущество для компании.
Среди основных направлений развития логистической деятельности ООО
«Bjcomp» необходимо выделить следующее:
1. Логистика и цепочки поставок часто предлагают самую большую
возможность снизить затраты и повысить эффективность. Для многих
компаний более качественное принятие решений может привести к снижению
затрат до 40 процентов. За прошедшие годы, благодаря автоматизации и
совершенствованию процессов, многим организациям удалось сократить
трудозатраты, но для достижения истинных результатов необходимо соблюдать
определенные правила.
2. Явно рассмотрим изменчивость: считается, что во всех возможных
логистических процессах будет изменчивость. Это означает, что поездка по
21
Шамис В.А. Теоретическое рассмотрение логистических стратегий предприятий. NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. №
43. — С. 139
47
одному и тому же маршруту может занять разное время в зависимости от
внешних факторов на этом маршруте, таких как движение или строительство.
Кроме того, может быть разное количество предметов, доставляемых каждый
день по одному и тому же маршруту между одними и теми же объектами.
Предположение, что нет никакой изменчивости, может привести к
неправильным решениям и плохому управлению логистикой.
3. Убедитесь, что данные точны, своевременны и полны: правильные
данные необходимы для любого решения или процесса оптимизации. Любые
решения, основанные на неверных данных, приведут к большему ущербу, чем к
выгоде
22
. Относительно любых частей процесса должны быть подробные и
всесторонние данные, касающиеся всех различных частей деятельности, чтобы
гарантировать, что не пропущены важные элементы.
4. Обеспечение интеграции автоматизированных данных. Объем
подробных данных, необходимых для оптимизации логистики, должен быть не
только автоматизирован, но и унифицирован и интегрирован. Это обеспечит
отсутствие трудностей и ошибок при ручном вводе данных и доступность
исчерпывающих данных для тех, кто нуждается в информации.
5. Обеспечить эффективное выполнение планов оптимизации.
Оптимизация является настолько же успешной, как и люди, которым поручено
выполнение плана. Полевые команды, а также соответствующие
заинтересованные стороны должны уметь следовать простым указаниям и
выполнять их в соответствии с указаниями. Эти действия затем превращаются в
измеримые элементы, которые можно использовать для измерения отдачи от
инвестиций для любого процесса оптимизации.
6. Обучайте и обучайте людей. Любые технические или сложные аспекты
системы или процесса логистики могут быть успешными только в том случае,
если люди, которые ими управляют, обладают всеми знаниями, навыками и
опытом, необходимыми для выполнения планов.
22
Черняк И.С., Щадов Г.И. Основы логистики торговли. Логистика. учебное пособие / Иркутский
государственный технический университет. Иркутск, 2014. — С. 26
48
7. Убедитесь, что процессы существуют для поддержки оптимизации:
оптимизация логистики должна быть постоянным вспомогательным усилием,
которое должно постоянно отслеживать как текущий процесс, так и текущие
проблемы. Необходимо провести анализ того, поддерживает ли существующая
система текущие проблемы рынка. Это позволит компании поддерживать
налаженный процесс и использовать любые потенциальные возможности.
8. Обеспечьте подтверждение окупаемости инвестиций: руководство
всегда будет ожидать существенного возврата своих инвестиций в
оптимизацию логистического процесса. Это должно значительно
компенсировать стоимость технологий, людей и операций. Для этого сначала
необходимо получить точное представление об общих затратах на
оптимизацию, а также сравнительное сравнение с лучшими практиками.
Второй шаг - определить показатели до реализации программ оптимизации и
сравнить их с показателями после оптимизации процесса.
Далее перейдем к оценке технической оснащенности склада ООО
«Bjcomp», которая необходима для оптимизации существующей логистической
стратегии компании. Было выявлено, что площадь склада составляет 5 тыс. м
2
,
высота составляет 9 м. Зона хранения ООО «Bjcomp» составляет 3,97 тыс. м
2
.
В настоящее время ООО «Bjcomp» использует склад, согласно схеме 11:
Рисунок 8. Действующий (основной) вариант использования склада
ООО «Bjcomp»
49
При оптимизации склада он приобретѐт вид (Рисунок 12).
Рисунок 9. Изменение товарного объема ООО «Bjcomp» после
уменьшения длины стеллажной секции
В одиночку ни одно из этих решений не может обеспечить экономию,
необходимую для того, чтобы победить в новой, более сложной и более
конкурентоспособной экономике. Мы называем это трехсторонним целостным
подходом:
1. Процесс проектирования и разработки.
«Умные» процессы являются ключом к более рентабельным операциям.
Это означает, что организациям, серьезно относящимся к созданию более
упорядоченных и более эффективных сетей, необходимо подробно изучить
свои операции, прежде чем начинать какую-либо модернизацию логистических
процессов. Это включает в себя глубокий анализ, чтобы:
— Разработать детальное представление о деятельности процесса
(идентификация перевозчика, анализ затрат на логистику и т. д.);
— Определить ключевые показатели эффективности, такие как
использование активов и среднее время загрузки, а затем связать их с бизнес-
результатами конкретных затрат;
— Определить движущие силы выдающихся затрат производительности;
например, создание нескольких сценариев «что если» для сетей для оценки
влияния на затраты;
— Сравнительный анализ с отраслевыми стандартами управления
50
затратами для понимания текущих пробелов в производительности;
— Внедрить лучшие практики для повышения затрат и поддержания
производительности процесса.
Предприятия, которым требуется время для подробного и тщательного
анализа операций от конца до конца и по всему миру, могут дать глубокое
понимание, которое поддержит новую, более эффективную и менее затратную
логистическую сеть.
Анализируя текущие процессы, организации могут определить этапы
процесса, где происходят утечки затрат. Некоторые этапы процесса могут
добавить мало или вообще не иметь значения; другим, возможно, понадобятся
вспомогательные технологические инструменты, чтобы максимизировать
эффективность и повысить экономическую эффективность
23
.
Технологии при отсутствии глубокого понимания процессов могут
оказаться неэффективными в оптимизации затрат на логистику. Простая
модернизация программного обеспечения без улучшения процессов может
фактически усугубить проблему, поскольку сотрудники пытаются заставить
старые процессы работать с новыми инструментами, а не с помощью
инструментов для поддержки более эффективных стандартизированных
глобальных процессов. Поэтому выбор технологии должен зависеть от
способности инструмента:
1. Упростить процессы (сократить количество передач, согласований,
автоматизировать этапы процесса);
2. Ускоренная обработка исключений (уменьшение количества
исключений, автоматическое разрешение часто возникающих исключений);
3. Снижение сложности систем / приложений (стандартный интерфейс,
требуется меньше приложений промежуточного программного обеспечения,
улучшены рабочие процессы).
При использовании стеллажной секции меньшей длины объем товарного
23
Федоров Л.С. под ред., Персианов В.А., Мухаметдинов И.Б. Транспортная логистика. — Москва: КноРус,
2016. — 309 с.
51
запаса ООО «Bjcomp» увеличился на 6,7 %, что отражено в таблице 4.
Таблица 4
Сравнение объемов товарного запаса
Склад 5000 м2 с рабочей высотой 9 м
Показатель
При длине
секции 2,9 м
При длине секции
2,7 м
Товарный объем секции, м3
20,1
20,1
Количество секций, ед.
392
418
Количество паллтеомест, ед.
5880
6270
Максимальный товарный объем, м3
7879,2
8401,8
Объем стеллажей, м3
9662,8
9593,1
Коэффициент заполнения стеллажа
товаром
0,82
0,88
При длине ячейки 2,7 м уменьшается ширина прохода, а внедрение
штабеллера взамен нескольких служащих склада позволяет сократить
издержки.
Изучив таблицу 4, возможно сделать следующие вывод:
- количество сейций увеличится на 8%, что в натуральном выражении
составляет 26 единиц;
- количество паллетомест увелчится на 390 единиц или 8%;
- максимальный товарный объем увеличится на 522,6 кубических метров,
или 8%;
- при этом объем занимаемой площади стеллажами уменьшится на 69,3
кубических метра;
- коээфициент заполнения стелажа увеличится на 0,06.
Далее рассмотрим изменение товарного объема ООО «Bjcomp» после
применения узкопроходной технологии, продемонстрированной на рисунке 13.
Таким образом, получим, что максимальный товарный объем увеличится на:
9165,6 – 7879,2 = 1286,4 м
3
Дополнительная выручка составит:
1286,4 * 400 = 514 560 руб.
Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.
Экономическая эффективность составит:
514 560 – 100 000 руб. = 414 560руб.
52
Рисунок 10. Изменение товарного объема ООО «Bjcomp» после
применения узкопроходной технологии
Разгрузка автотранспорта осуществляется при помощи погрузчиков из
условия один погрузчик на одну разгружаемую машину. Загрузка
автотранспорта осуществляется вручную бригадой из двух грузчиков.
Показатели производительности ПТО (ричтраков, электроштабелеров)
при выполнении внутрискладских операций:
- размещение принятых паллет на стеллажах QПТО разм = 20 палл/ч;
- перемещение товара с верхних ярусов на нижний (подпитка) QПТО
перем = 26 палл/ч;
- перемещение товара из зоны комплектации в зону экспедиции QПТО
компл= 24 палл/ч;
- перемещение товара из зоны экспедиции в зону отгрузки QПТО эксп =
24 палл/ч;
- производительность отборщиков при выполнении коробочной отборки
qотбор = 2,2 зак/ч.
53
Таблица 5
Требуемое количество операционного персонала
Персонал
Интервал работ
Общая
потребность
в ресурсе
Приемка
(4,5 часа)
Отгрузка
(3,5 часа)
Внутрискладские
операции (8
часов)
Кладовщики
2
9
9
Отборщики
21,3
22
Контроллеры-
компоновшики
12
12
Операторы ПТО
3,6
4,5
2,9
8
Грузчики
18
18
ВСЕГО
6
32
37
69
Далее проанализируем требуемое количество техники:
Таблица 6
Требуемое количество техники
Техника
Интервал работ
Общая
потребность
в ресурсе
Приемка
(4,5 часа)
Отгрузка
(3,5 часа)
Внутрискладские
операции (8
часов)
Электропогрузчики
2
4,5
2
7
Ричтраки
1,6
0,9
3
Гидравлические
тележки
9
21,3
31
Как видно из представленных таблиц, суточная потребность в ресурсе на
складе ООО «Bjcomp» не сбалансирована. Значительная ресурсоемкость
операций, связанных с отгрузкой, вынуждает держать на складе ресурс,
большая часть которого будет задействована только 3,5 ч в смену.
Для более рационального использования ресурса в данной ситуации
рекомендуется увеличить временной интервал отгрузки. Чтобы снизить
влияние неравномерности исходящего товаропотока на количество ресурса,
необходимо развитие системы оперативного планирования и
перераспределения нагрузок на склад.
Система управления складом (WMS) - это программное обеспечение и
процессы, которые позволяют организациям контролировать и
администрировать складские операции с момента, когда товары или материалы
поступают на склад, до их вывоза. Операции на складе включают управление