76
Система контроля движения транспорта также позволяет:
отобразить маршруты подотчѐтных объектов за любой период
времени;
отобразить на карте положения транспортных средств в текущий
момент времени (on-line контроль транспорта);
сохранять всю информацию в локальной базе данных системы
контроля движения транспорта, позволяющей не иметь постоянное
подключение к Internet;
сохранять всю информацию в течение месяца при выходе
транспорта из зоны действия сети GSM;
составлять путевые листы в привычной форме и хранить их в базе
данных;
составлять отчеты о посещении объектов и автоматически
сопоставить их с путевыми листами;
составлять табличные и графические отчеты по расходу топлива,
пробегу, скорости, времени в пути и т.д. за любой период по каждому
транспортному средству или водителю.
На контролируемое транспортное средство устанавливается комплект
бортового оборудования (GPS/GSM терминал, или GPS трекер). GPS трекер
определяет местоположение, скорость, направление движения транспорта, а
также состояние подключенных датчиков (уровень топлива, обороты двигателя,
его температура и т.п.), положение различных механизмов.
Все отчеты о положении объекта и показаниях датчиков (GPS трекеры), с
заданной периодичностью архивируются в энергонезависимой памяти,
независимо от наличия соединения с сервером. Это позволяет осуществлять
полный контроль над автомобилем.
Связь мобильных GPS/GSM терминалов (трекер GPS) с сервером
осуществляется по технологии GPRS, что обеспечивает минимальную
стоимость эксплуатации системы при наилучшей скорости и гарантирует
доставку отчетов на сервер, а значит, и своевременный контроль автомобилей
77
вашего автопарка.
На телематическом сервере, предоставляемом компанией-поставщиком,
функционирует база данных, в которой хранятся данные, принятые от
GPS/GSM терминалов.
Диспетчерский Центр представляет собой обычный компьютер, имеющий
какой-либо доступ к Internet. На нем, как и на сервере, функционирует база
данных, в которой хранятся данные о контролируемых автомобилях.
Периодически осуществляется репликация данных (передача новой
информации от серверной базы данных к диспетчерской).
Такое построение системы мониторинга позволяет диспетчеру
подключаться к Internet периодически и не накладывает требований на скорость
подключения. Диспетчер строит маршруты на карте, отчеты о расходе топлива,
пробеге, простое и т.д., используя данные из локальной базы данных,
анализирует статистику, принимает решения.
Диспетчерский Центр может быть реализован автономно на стороне
Заказчика или на стороне Оператора услуг мониторинга с защищенным
доступом через Internet.
Общим недостатком использования любой радионавигационной системы
является то, что при определѐнных условиях сигнал может не доходить до
приѐмника, или приходить со значительными искажениями или задержками.
Так как рабочая частота GPS лежит в дециметровом диапазоне радиоволн,
уровень приѐма сигнала от спутников может серьѐзно ухудшиться под плотной
листвой деревьев или из-за очень большой облачности.
Нормальному приѐму сигналов GPS могут повредить помехи от многих
наземных радиоисточников, а также от магнитных бурь.
Факторы, влияющие на снижение точности:
орбиты спутников;
наличие объектов-помех, закрывающие необходимые области неба;
влияние атмосферы;
отражение радиоволн.
78
По самым скромным оценкам по данным опыта других компаний система
спутникового мониторинга помогает сэкономить до 25% затрат на автопарк.
Добиться уменьшения расходов на топливо и проследить за ведением учета
можно с помощью внедрения системы мониторинга движения автотранспорта
(СМДА). Подключившись к системе мониторинга и диспетчеризации
транспортных средств, которая включает учет расхода топлива, АО «ДХЛ
ИНТЕРНЕШНЛ» сможет:
1) повысить качество транспортных услуг и объѐм перевозок за счѐт:
мгновенного доступа к информации о местонахождении и
состоянии автотранспорта, прибытия и отправки грузов;
оперативного реагирования на нештатные ситуации;
рационального составления маршрутов и долгосрочного
планирования перевозок;
увеличения срока эксплуатации транспортных средств.
2) повысить безопасность перевозок, благодаря:
отправки водителем тревожного сообщения в любой момент;
оперативному контролю отклонения автомашины от заданного
маршрута и выхода из заданной области;
отслеживанию различных состояний автомашины (в т.ч. открытие
грузового отсека), а также удаленное включение/выключение диспетчером
исполнительных устройств (замки дверей, цепь зажигания).
3) значительно снизить операционные затраты за счет:
исключения нецелевого использования автотранспорта, приписок
пройденного пути;
уменьшения непроизводительного и холостого пробега;
экономии ГСМ и других ресурсов, связанных с эксплуатацией
автотранспорта;
повышения дисциплины персонала;
снижения аварийности;
79
принятия управленческих решений на основе достоверных
статистических данных.
Как показал анализ в предыдущей главе, статья расходов на
транспортировку грузов АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» одна из самых
значительных, а именно расходы на топливо. Во многом это связано с плохой
организацией системы учета использования транспортных средств, из-за чего
соответственно возрастают расходы на топливо.
Для начала необходимо скорректировать систему учета «на бумаге».
Также ведение такого учета необходимо для проверки, сравнения показателей и
апробации системы по средствам GPS. Обработка информации, содержащейся
в путевых листах, должна выполняться не в конце месяца, а ежедневно после
окончания расчетов. Структура работ представлена ниже (Рисунок 7).
Рисунок 7. Иерархическая структура работ
При выписке путевого листа диспетчер должен открывать на экране
компьютера файл, содержащий ранее занесенную информацию о заказе,
который должен выполнить данный водитель. Здесь диспетчер увидит, какое
расстояние между пунктами перевозки груза, умножит его на количество ездки,
80
определит нормативное расстояние, которое отразит затем в путевом листе.
Применяя заложенную в память компьютера справочную, диспетчер уже
при выезде машин на линию может иметь всю информацию по
запланированной работе. А по возвращении машины из рейса, он вводит в
компьютер, где уже создана оборотная ведомость по каждому автомобилю,
данные путевого листа: показание спидометра, остаток горючего и т.д. Данные
по каждому путевому листу могут быть обработаны в присутствии водителя и
выведены на экран. Это займет не более 1 минуты.
Сравнивая фактические затраты времени и расход горючего с
оптимальными, диспетчер будет знать ежедневно обо всех случаях нарушения
правил эксплуатации автомобиля и невыполнения объема работ. Это повысит
дисциплину водителей, эффективность использования автотранспорта.
Перечень работ процесса представлен в таблице 9.
Таблица 9
Перечень работ процесса
Наименование
Предшеству-
ющая
работа
Продолж-ть
выполне-
ния, дн.
А1
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку оборудования
-
3
А2
Проведение тендера
А1
4
А3
Определение пакета предоставляемых
услуг
-
4
А4
Разработка и согласование плана-
графика внедрения СМДА
А3
5
А5
Заключение договора
А2, А4
5
А6
Включение расходов в бюСДЭК
А5
1
А7
Согласование бюСДЭКа
А6
3
А8
Оплата по договору
А7
2
А9
Определение дополнительных
обязанностей, ответственности
сотрудников
А8
5
А10
Разработка новой системы оплаты труда
А9
7
А11
Поставка оборудования и монтаж
А7
2
А12
Установка программного обеспечения
А11
1
А13
Обучение сотрудников
А12
3
А14
Учет движения транспортных средств по
СМДА
А10, А13
90
Для визуализации работ процесса по времени выполнения работ был
составлен график Ганта (Рисунок 7).
81
Рисунок 7. Этапы выполнения работ
Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями,
может учитывать календарные сроки выполнения работ. В таблице 9 показана
матрица ответственности (О — ответственный, И — исполнитель, У —
участник).
Таблица 10
Матрица ответственности
Работы проекта
Коммерческий
директор
Технический
директор
Отдел
эксплуатации
Финансовый
директор
Экономическая
служба
Бухгалтерия
Отдел
автоподготовки
Юридический
отдел
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку оборудования
И,О
У
Проведение тендера
О
И
У
Определение пакета предоставляемых
услуг
У
И,О
Разработка и согласование плана-
графика внедрения СМДА
И,О
У
Заключение договора
О
И
У
Включение расходов в бюСДЭК
И,О
У
Согласование бюСДЭКа
И,О
Оплата по договору
И,О
Определение обязанностей и
ответственности сотрудников
И
О
Разработка новой системы оплаты труда
И
У
О
Поставка оборудования и монтаж
О
И
Установка программного обеспечения
У
И,О
Обучение сотрудников
И,О
У
Учет движения транспортных средств по
СМДА
У
И
О
82
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Чтобы повысить производительность труда водителей необходимо их
заработную плату поставить в зависимость от проделанной работы. В данный
момент на них распространяется повременная система оплаты труда, а ввести
необходимо сдельно-премиальную.
В таблице 11 представлены затраты на внедрение системы спутникового
мониторинга. Внедрение данной системы позволит отслеживать маршрут
движения автотранспорта, а также сократить использование автомобилей в
личных целях, так как благодаря ней виден ежедневный пробег, по которому
можно просчитать расход топлива.
Таблица 11
Затраты на СМДА (за год)
Затраты на 1 автотранспортное средство
Сумма
Стоимость оборудования (1 GPS-трекера), руб.
14500
Монтаж и установка системы, руб.
1400
Итого: руб.
15900
Обучение персонала, руб.
2500
Абонентская плата на 1 ТС, руб.
1050
Общее количество машин, ед.
58
Единовременные затраты (общие) (15900*58+2500),
руб.
924700
Затраты в месяц (общие) (1050*58), руб.
60900
Годовые затраты по обслуживанию (общие)
(60900*12), руб.
730800
Итого затрат на весь автотранспорт за первый год
(922200+60900), руб.
1655500
Соответственно, сократятся расходы на топливо, работа водителей станет
более стабильной, грузы чаще доставляются вовремя, увеличится лояльность,
сократится количество жалоб от клиентов, удастся поднять уровень сервиса.
Также, благодаря введению системы спутникового мониторинга, сократятся
затраты на обслуживание автотранспорта, уменьшится количество ДТП, а
также расходы на техническое обслуживание, такие как замена масла, колодок,
фильтров и т.п.
Также сократятся случаи хищения топлива. В связи с этим появится
возможность повышения заработной платы сотрудникам предприятия. Как
83
следствие, система оплаты труда водителей должна быть скорректирована.
Проведем оценку изменения штатного расписания АО «ДХЛ
ИНТЕРНЕШНЛ» в связи с проведенными изменениями предприятия,
предложенными в параграфе 3.1. Для этого составим таблицу (Приложение 17),
в которой отразим динамику численности и состава персонала АО «ДХЛ
ИНТЕРНЕШНЛ».
Как видно из представленной таблицы в Приложении 17 общая
численность сотрудников увеличится на 7 человек или на 8,2% по отношению к
текущему штату компании. Следует отметить, что осуществляется набор 6
грузчиков. За счет формирования логистической службы и расформирования
отдела экономики и прогнозирования общая численность сотрудников
изменяется незначительно.
Логистическая служба АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» состоит из 8
сотрудников, отдел экономики и прогнозирования сокращается полностью (3
человека). Штат службы организации перевозок увеличивается на 2 человека за
счет сокращения должностей диспетчера и старшего диспетчера, изменения
численности водителей категории «В» и введения должностей грузчиков и
водителей экспедиторов.
Рассмотрим изменение затрат компании АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» за
счет изменения штата сотрудников. Следует отметить, что существующий
уровень оплаты труда сотрудников АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» был ниже
рыночного, таким образом, представляется целесообразным увеличение
расходов на оплату труда с целью снижения текучести персонала, что также
оказывает прямое влияние на систему сервисного обслуживания.
При этом оплата труда должна складываться из оклада и премии,
которую получают сотрудники по итогам работы за счет выполнения плана.
Плановые показатели для каждой из категории сотрудников должны
разрабатываться коммерческим директором и утверждаться генеральным
директором.
Данные представлены в Приложении 18. Как видно из представленной
84
таблицы (Приложение 18) уровень заработной платы сотрудников
приравнивается к средней по регионы, однако часть заработной платы
выплачивается в виде премии по результатам работы. Выплата премии
осуществляется только в случае выполнения плановых показателей для каждой
категории сотрудников.
Такой подход направлен с одной стороны на стимулирование
повышения эффективности труда, а с другой стороны оказывает влияние на
снижение уровня текучести персонала, так как именно низкий уровень
заработной платы является основной причиной текучести персонала.
Как было установлено ранее в главе 2, текучесть персонала, вызванная
низким уровнем заработной платы, негативно сказывалась на эффективности
системы сервисного обслуживания в компании АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ».
Таким образом, мы можем прогнозировать обратный эффект по
результатам проведенных мероприятий по увеличению уровня заработной
платы. Рассмотрим динамику затрат АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» на оплату
труда в связи с изменениями в структуре управления и уровне оплаты труда.
Расчетные данные сведем в таблицу 12.
Таблица 12
Расходы на оплату труда в 2019 году
Должность
штатная
числен-
ность
Оклад+
премия
Налоги
затраты в
месяц
затраты в
год
Генеральный директор
1
60000
19200
79200
950400
Начальник отдела
кадров
1
45000
14400
59400
712800
Менеджер по
персоналу
1
32000
10240
42240
506880
Коммерческий
директор
1
48000
15360
63360
760320
менеджер по рекламе
1
34000
10880
44880
538560
старший менеджер по
работе с клиентами
1
38000
12160
50160
601920
менеджер по логистике
1
38000
12160
50160
601920
диспетчер
2
25000
8000
66000
792000
менеджер по работе с
клиентами
2
36000
11520
95040
1140480
Главный бухгалтер
1
55000
17600
72600
871200
Бухгалтер
5
35000
11200
231000
2772000
Кассир
2
24000
7680
63360
760320
85
Продолжение Таблицы 12
Зам. начальника по
перевозкам
1
52000
16640
68640
823680
Фельдшер
1
25000
8000
33000
396000
Начальник
автоколонны
2
45000
14400
118800
1425600
Водитель категории В
10
42000
13440
554400
6652800
Водитель категории С
30
47000
15040
1861200
22334400
Главный инженер
1
62000
19840
81840
982080
Начальник гаража
1
8000
2560
10560
126720
Кладовщик
3
27000
8640
106920
1283040
Специалист ОТК
2
42000
13440
110880
1330560
Автомеханик
5
43000
13760
283800
3405600
Автослесарь
6
40000
12800
316800
3801600
Главный энергетик
1
46000
14720
60720
728640
Главный механик
1
51000
16320
67320
807840
Оператор
бесконтактной мойки
2
20000
6400
52800
633600
Оператор котельной
1
20000
6400
26400
316800
ИТОГО
86
1040000
332800
4671480
56057760
Таким образом, затраты на оплату труда составляют около 45% в
себестоимости услуг и выступают самой затратной статьей в расходах
компании. Между тем, именно уровень заработной платы оказывает
существенное влияние на эффективность труда сотрудников.
Однако, формирование логистической службы и включение в работу
логиста по статистическим данным позволит увеличить выручку предприятия в
2019 г. по прогнозным расчѐтам на 12%, что составляет 20 миллионов рублей
по отношению к 2017 году. Таким образом, суммарный эффект от реализации
мероприятий составит 13 миллионов рублей.