снижение наблюдалось в каждом квартале. Данные показатели, а также
увеличение загрузки оборотных средств с 5,8 до 10,7 коп., указывают на
отрицательную тенденцию. Таким образом средства используются менее
рационально.
Результатом анализа является заключение о необходимости
модернизации и оптимизации существующей на предприятии системы
логистики снабжения.
Глава 3. Совершенствование логистических процессов
снабжения ООО «Нитрогаз»
3.1 Рекомендации по улучшению логистических процессов
снабжения
Выбор поставщика − одна из важнейших задач ООО «Нитрогаз».
Поэтому помимо используемого метода можно предложить более простой
способ оценки поставщика − рейтинговый.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты
работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых
осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система
контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать
информацию, необходимую для такого расчета [6, стр.148].
Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких
критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного
поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена,
качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень
может быть шире, в частности, рассмотрим шесть критериев [10, стр.257].
Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является
оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного
критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.
Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из
выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.
Для расчета рейтинга предложим шесть критериев, значимость
которых установлена экспертным путем. Далее необходимо оценить каждого
из поставщиков в разрезе выбранных критериев, а затем найти произведение
значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются
экспертным путем.
Допустим, что в течение определенного периода ООО «Нитрогаз»
получало от трех поставщиков один и тот же товар. Предположим также, что
принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика.
Расчет рейтинга условных поставщиков отобразим в таблице 12.
Пример расчета рейтинга поставщика предлагаемым
методом
Таблица 12
Критерий выбора
поставщика
Вес
критер
ия
Оценка критерия
по
десятибалльной
шкале
Произведение
веса критерия на
оценку
Пост.
1
Пост.
2
Пост
. 3
Пост.
1
Пост.
2
Пост.
3
Надежность поставки
0,3
7
5
9
2,1
1,5
2,7
Цена
0,25
6
2
3
1,5
0,5
0,75
Качество товара
0,15
8
6
8
1,2
0,9
1,2
Условия платежа
0,15
4
7
2
0,6
1,05
0,3
Возможность
внеплановых поставок
0,1
7
7
2
0,7
0,7
0,2
Финансовое состояние
поставщика
0,05
4
3
7
0,2
0,15
0,35
ИТОГО
100
6,3
4,8
5,5
Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на
его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных
поставщиков и сравнивая полученные результаты, можно определить
наилучшего партнера.
Расчет, проведенный в таблице 12, показывает, что таким партнером
для ООО «Нитрогаз» является поставщик №1 и именно с ним следует
пролонгировать, то есть, продлить срок действия договора.
Данный метод позволит учитывать опыт и личные предпочтения лица,
принимающего решение о выборе, чего в настоящее время в ООО «Нитрогаз»
нет, так как используется метод выбора поставщика без учёта влияния лица,
принимающего решение.
Перейдем к совершенствованию организационной структуры
организации (превращение сектора логистики в отдел логистики).
В связи с тем, что стратегия логистики снабжения реализуется с
помощью соответствующей организационной структуры, предложена новая
организационная структура управления, включающая службу логистики с
выделенным функционалом закупочной деятельности, предусмотрев в ней
специалиста по аналитике.
Отметим, что в настоящее время в ООО «Нитрогаз» сформирован лишь
сектор логистики в составе финансового отдела.
В обязанности специалиста по аналитике предлагается включить в
числе прочих:
- сбор и анализ статистических данных;
- взаимодействие со смежными структурными подразделениями;
- формирование оптимизационных моделей и осуществление
процедур выбора наилучших решений при многих критериях в
логистике снабжения с учетом логистических рисков и мнения
лица, принимающего решение;
- внесение предложений в формирование политики закупок
товаров, работ и услуг [24, стр.129].
Многокритериальный подход к оптимизации закупок может быть
применен:
1. специалистом по аналитике с целью принятия системных
решений в закупках, основанных на статистических данных;
2. отделом торгов с целью выбора контрагента при
необходимости учета многих критериев при оценке
предполагаемых поставщиков;
3. отделом снабжения при формировании требований к
закупаемым товарам;
4. отделом снабжения при формировании требований к
поставщикам и условиям договора [31, стр.205].
Также предлагается внедрение «SIMPLE−System» − базовая версия
программного продукта «Genobium» для научного управления товарными
остатками.
Предлагается «Simple−для 1C» − пакет оптимизации управления
запасами, «заточенный» для российского рынка. Полная интеграция с 1С.
Цель SIMPLE−System − рост отдачи от инвестиций в запасы
посредством сокращения средних остатков запасов, издержек по заказу,
дефицита и ассортиментной оптимизации.
System использует наиболее точные инновационные алгоритмы в
области теории управления запасами и методов MRP (Materials Requirement
Planning). В ней полностью учтено действие вариативного спроса и
многообразия условий пополнения запасов.
Программа содержит новую аналитическую модель взаимосвязи
внешних факторов торговой фирмы и рентабельности инвестиций, а также
новые методы определения оптимального ассортимента и точки заказа.
SIMPLE−System является автоматизированной системой управления и
имеет качественные отличия от существующих учетно-аналитических
программ.
Однако, SIMPLE−System не ограничивается проведением
«посмертного» анализа и ретроспективными отчетами об оборачиваемости,
остатках в днях обеспечения, продажах, наценках, рентабельности или
списком дефицитных позиций. Напротив, SIMPLE−System рассчитывает
оптимальные нормы запасов и оперативно ими управляет, выдавая в
оптимальные моменты готовые заказы на пополнения запасов [25, стр.381].
Происходит существенное высвобождение рабочего времени
координатора запасов. В отличие от рутинного просмотра остатков по всем
позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении
запасами, при использовании SIMPLE−System координатор запасов только
контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет
корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров.
SIMPLE−System обеспечивает управление более высокого уровня (по
параметрам), и фирма может посвящать высвобождающееся рабочее время на
работу с клиентами, исследования и рекламу.
Программа обеспечивает оптимальные решения в области
нормирования и оперативного управления запасами. Это является наиболее
важным, поскольку речь идет о наиболее важном активе торговой фирмы −
запасах.
Обычные результаты внедрения SIMPLE−System впечатляют:
- сокращение запасов до 50%;
- сокращение издержек по заказу на 20%;
- рост доходов на 20%, благодаря сокращению дефицитов и
ассортиментной оптимизации, рост оборачиваемости в 2 раза, рост
рентабельности инвестиций более, чем на 50%;
- System обеспечивает также одновременное сокращение запасов,
улучшение уровня обслуживания и рост доходов.
Наличие у клиента учетной программы является необходимым
условием для обеспечения SIMPLE−System данными о запасах.
Необходимо помнить, что система управления запасами − не просто
компьютерная программа. При внедрении, требуется:
1. поддержка руководства;
2. обучение сотрудников;
3. понимание персоналом принципов управления запасами. [31,
стр.108].
На рисунке 10 продемонстрирован скриншот предлагаемой
автоматизированной системы управления для ООО «Нитрогаз». System
универсальна и может использоваться во всех фирмах. Она может быть
интегрирована с учетными программами и различными клиент−серверными
технологиями. В этом случае, возможна отсылка заказов через Интернет
непосредственно без участия человека. System является
Windows−приложением, требует использования скорости процессора не ниже
Pentium II, с оперативной памятью не менее 64 Mb.
Рисунок 10
Предлагаемая автоматизированная система управления
запасами для ООО «Нитрогаз»
Для совершенствования организации системы логистики снабжения
предложены следующие меры:
1. использование рейтингового метода выбора поставщика;
2. совершенствование организационной структуры организации
(превращение сектора логистики в отдел логистики);
3. предлагается внедрение «SIMPLE−System» − базовая версия
программного продукта «Genobium» для научного управления
товарными остатками.
3.2 Оценка результатов предложенных мероприятий
Рассчитаем эффективность внедрения автоматизированной CRM на
примере сектора логистики ООО «Нитрогаз».
Программа будет использоваться как специалистами сектора
логистики, так и специалистами финансового отдела.
Введём первоначальные параметры расчетов для внедрения системы:
- Годовой объем запасов (Vz): 6783 тысяч рублей.
- Сумма доходов, формируемых за счет оптимального управления
запасами и закупками (сектор логистики): 2347 тысяч рублей.
- Сумма доходов, формируемых за счет финансового
менеджмента: 3377 тысяч рублей.
- Число задействованных в CRM специалистов (n): 4 чел. (4 чел.
сектора логистики и 4 чел. финансового отдела).
- Текущий средний размер 1 операции по закупке запасов (s): 120
тысяч рублей.
- Норма рентабельности (внедрения CRM) − 50%.
Проанализируем предполагаемые доходы:
- Высвобождение времени на расчет оптимального размера заказа,
заполнение таблиц, сбор исходных данных.
- Сбережение времени менеджера сектора логистики за счет
автоматизации процессов (час / день), e − 3,5 ч.
- Коэффициент высвободившегося времени = e / 2 - 1,75 ч.
- Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8−часовой
рабочий день), % − 10,54%.
Среднегодовая сумма доходов в расчете на 1 специалиста:
(2347 + 3377) / 8 = 715,5 тысяч рублей.
Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом
высвободившегося времени:
715,5 × 0,1054 = 75,41 тысяч рублей.
Дополнительный годовой доход (1) на 8 человек:
75,41 × 8 = 603,28 тысяч рублей.
Ориентировочный прирост прибыли за счет применения
оптимизационных схем, предлагаемых программой − 9,5%.
Дополнительный годовой доход (2):
(2347 + 3377) × 0,095 = 543,78 тысяч рублей.
Предполагаемое увеличение дохода за счет сокращения затрат на
выполнение заказов − 3,2%.
Дополнительный годовой доход (3):
(2347 + 3377) × 0,032 = 183,16 тысяч рублей.
Суммарное увеличение дохода:
603,28 + 543,78 + 183,16 = 1330,22 тысяч рублей.
Дополнительная прибыль от внедрения CRM:
0,5 × 1330,22 = 665,11 тысяч рублей в год.
Далее рассчитаем предполагаемые расходы на период 3 года (для
рассматриваемого ООО «Нитрогаз»).
Затраты на CRM 1 год ввода в эксплуатацию и эксплуатации:
1200,00 тысяч рублей.
Затраты на CRM 2 год эксплуатации:
700,00 тысяч рублей.
Затраты на CRM 3 год эксплуатации:
95,33 тысяч рублей.
Окупаемость 1 год:
1330,22 − 1200 = 130,22 тысяч рублей.
Окупаемость 2 год:
1330,22 − 700 = 630,22 тысяч рублей.
Окупаемость 3 год:
1330,22 − 95,33 = 1234,89 тысяч рублей.
Совокупный эффект в течение трех лет эксплуатации:
130,22 + 630,22 + 1234,89 = 1995,33 тысяч рублей.
Срок окупаемости:
1330,22 / 1995,33 × 12 = 8 месяцев.
За три года после внедрения системы, в процентах:
1995,33 / (1200 + 700 + 95,33) × 100% = 100%.
Приведен расчет экономической эффективности и окупаемости
проекта CRM исходя из заданных параметров: годовой объем продаж, доходы,
расходы, окупаемость (коэффициент ROI).
Отметим, что применение CRM позволило высвободить 3,5 часа
времени специалиста ООО «Нитрогаз» за счет автоматизации и направить это
время на другие задачи. В вязи с этим производительность одного специалиста
отделения ООО «Нитрогаз» увеличилась более чем на 10%.
Общая стоимость реализации проекта ООО «Нитрогаз» составила
1995,33 тысяч рублей за 3 года. Коэффициент ROI за 3 года составил для ООО
«Нитрогаз» − 100%, то есть на 1 рубль вложенных инвестиций организация за
три года получит 1 рубль прибыли.
Оптимизация размера основных групп текущих запасов связана с
предварительным разделением всей совокупности запасов
товарно−материальных ценностей на два основных вида − производственные
(запасы сырья, материалов и полуфабрикатов) и запасы готовой продукции.
Для оптимизации размера текущих запасов товарно−материальных
ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее
распространение получила «Модель экономически обоснованного размера
заказа (Economic ordering quantity − EOQ model)». Она может быть
использована для оптимизации размера как производственных запасов, так и
запасов готовой продукции.