64
и опыт удовлетворения рекламаций – влияют на риски отношений с
поставщиком. Низкие оценки по этим критериям, могут приводить к
появлению неблагоприятных последствий в виде: недопоставок, брака,
дефицитов, финансовых отвлечений на длительный срок. Да для того чтобы
визуализировать возможность этих рисков и облегчить принятие решения по
выбору партнера оценка по этим критериям рассчитывается отдельно, для
исключения влияния цены. По аналогии с расчетом итоговой оценки
проводится перевод критериев с порядковыми номерами от 3 до 8 в
десятибалльную шкалу, где экспертным методом присуждена качественная
оценка рисков (таблица 24).
Таблица 24
Интерпретация качественной оценки рисков поставщика
Итоговая
оценка
Качественная
оценка рисков
Значение
«более 9.7
баллов»
минимальные
Поставки идут по графику, нет претензий по
качеству, удаленность поставщика позволяет
выполнять оперативные отгрузки, условия
оплаты являются максимально выгодными, в
целом в процессе работы поставщик уже
зарекомендовал себя на ООО «Транссбыт».
«более 9.7
баллов»
минимальные
поставки идут по графику, нет претензий по
качеству, удаленность поставщика позволяет
выполнять оперативные отгрузки, условия
оплаты являются максимально выгодными, в
целом в процессе работы поставщик уже
зарекомендовал себя на ООО «Транссбыт»
«от 9.7 до 8.5
баллов»
низкие
возможно возникновение неблагоприятных
последствий по 1-2 критериям
«от 8.5 до 7.5
баллов»
средние
сотрудничество с поставщиком влечет
вероятное возникновение рисков, для их
предупреждения рекомендуются
корректирующие действия
«ниже 7.5
баллов»
высокие
Работа с поставщиком сопряжена с рисками,
обязательны предупреждающие действия для
снижения или ликвидации их
неблагоприятных последствий
При анализе оценок потенциальных для кооперации партнеров (таблица
25), был выявлен оптимальный партнер для стратегических отношений –
«Поставщик 2», получивший наивысший итоговый балл, так же кооперация с
таким поставщиком предполагает минимальные риски «Поставщик 3» и
65
«Поставщик 1» стали поставщиками второй и третьей очереди на кооперацию.
Таблица 25
Результаты оценки поставщиков
Поставщик
Итоговая
оценка
Качествен
ная
оценка
Оценка
рисков
Критерии оценки (таблица 20)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2
8,7
отличный
минимальные
5,2
8,1
10
9,2
9,1
10
10
10
10
3
8,4
хороший
низкие
5,0
9,9
8,0
10
8,8
7,0
10
9,3
10
1
8,1
хороший
низкие
5,0
10
10
9,5
9,1
10
5,0
10
10
4
7,6
удовлет-ый
средние
4,8
10
9,2
8,7
9,1
3,8
8,0
10
5,6
6
7,1
удовлет-ый
высокие
5,3
10
7,0
9,0
9,1
1,0
3,0
10
10
5
7,1
удовлет-ый
высокие
4,4
10
8,8
9,5
9,1
2,4
3,0
10
7,0
7
6,1
плохой
высокие
4,3
10
5,0
8,0
9,1
3,8
1,0
5,0
10
Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на
его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков
и сравнивая полученные результаты, можно определить наилучшего партнера.
Расчет, проведенный в таблице 25, показывает, что таким партнером для ООО
«Транссбыт» является поставщик № 2 и именно с ним следует пролонгировать
(продлить) срок действия договора.
Данный метод позволит учитывать опыт и личные предпочтения лица,
принимающего решение о выборе, чего в настоящее время в ООО «Транссбыт»
нет, т.к. используется метод выбора поставщика без учёта влияния лица,
принимающего решение.
При анализе критериев поставщика, представленных в таблице 25, было
выявлено, что при относительно низкой цене DDP, он имеет относительно
высокую це EXW (Инкотермс 2010). Близкая территориальная удаленность от
ООО «Транссбыт», позволяет при изначально высоких ценах EXW делать
хорошее предложение DDP, по сравнению с поставщиками, которые имеют
лучшие цены EXW. Исходя из этой информации, можно сделать три вывода:
66
– поставщик имеет высокие производственные затраты в результате
работы на устаревшем оборудовании, что приводит к низкой эффективности
производства и высокой себестоимости продукции;
– поставщик имеет недостаточную загруженность производства, что
приводит к высокой доли постоянных затрат в себестоимости продукции;
– поставщик проводит мониторинг цен конкурентов и использует
ценовое преимущество в виде низкого удельного веса затрат на доставку
продукции в стоимости DDP, повышая свою маржу и увеличивая прибыль.
За счет стратегической кооперации с «Поставщиком 2» планируется
получение следующих положительных эффектов:
– открытость годовых планов по продажам позволяет поставщику
планировать свое производство не затаривая склад сырья и материалов и
готовой продукции, а покупатель получает возможность поставки сырья и
материалов под производство. Уходит необходимость поддержания больших
запасов. Поставщик повышает уровень обслуживания снабжения ООО
«Транссбыт».
– обмен информацией по рационализации производственных процессов.
Снижение себестоимости продукции на производстве поставщика за счет
обмена опытом специалистов поставщика и ООО «Транссбыт». Достигается
снижение отпускной цены у поставщика без потери маржинальности.
– обмен информацией по контролю качества. Доработка системы
менеджмента качества поставщика силами специалистов ООО «Транссбыт».
Ослабление входного контроля качества.
– вовлечение поставщика в разработку новых продуктов на начальных
этапах. Создание команд между организациями для реализации общих
проектов. Ускорение внедрения новых продуктов, снижение рисков брака,
снижение себестоимости нового продукта.
Существуют следующие барьеры к стратегической кооперации:
– неготовность персонала к новым принципам работы, как со стороны
поставщика, так и ООО «Транссбыт».
67
– сложность подсчета экономического эффекта, и как следствие
ощутимые результаты проявляются в долгосрочной перспективе
– информационная закрытость
Выбор «правильного» поставщика является основой успешного
функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.
Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика
удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и
обслуживания.
3.2. Предложения по оптимизации размера заказа
В целях совершенствования системы планирования запасов на
предприятии необходимо, во-первых, повышать точность прогнозирования
товарно-групповой структуры потребительского спроса, так как от точности
прогнозирования зависит величина планируемого объема продаж товаров по
каждой позиции ассортиментного перечня, а плановый объем продаж основа
для планирования поставок и управления запасами. Чем точнее будут плановые
показатели, тем выше оборачиваемость запасов и ниже издержки хранения и
выполнения заказов. Для разумного и правильного управления запасами
необходима эффективная система. Существует две основные системы
управления запасами:
– с фиксированным размером заказа;
– с фиксированным интервалом времени между заказами (с постоянным
уровнем запаса).
Для данного предприятия более подходящей будет система управления
запасами с фиксированным размером заказа, так как спрос на продукцию
непостоянен, стоимость на товары высокая и имеются издержки по хранению
запасов.
Основополагающий параметр системы – размер заказа, который строго
зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. В связи с
68
этим первой задачей является определение размера заказа. Размер заказа может
определяться частными организационными соображениями: удобством
транспортировки, возможностью загрузки складских помещений. Между тем в
такой системе объем закупки должен быть не только рациональным, но и
оптимальным. Оптимальность определяется совокупностью следующих
критериев:
– используемая площадь складских помещений;
– издержки на хранение запасов;
– затраты на поставку продукции.
Все эти критерии взаимосвязаны и экономия одних затрат приводит к
увеличению других, например, при экономии затрат на хранение вырастут
затраты на поставку продукции и т.п. Минимизация затрат на хранении в
случае, если время поставки продолжительное, бессмысленна, т.к. спрос
испытывает колебания, это приведет к невозможности непрерывного
обслуживания потребителей, что противоречит цели функционирования
логистической системы управления запасами. Необходимо определить
оптимальный размер заказа без потери качества обслуживания.
Оптимальный размер заказа соответствует минимальной величине
совокупных издержек. Исходя из этого, для расчета оптимального размера
заказа используется формула Вилсона.
Формула Вилсона (Wilsоn) имеет вид:
(2)
Q – оптимальный размер заказа, шт.;
А – затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;
S – потребность в заказываемом продукте за определенный период, шт.;
W – затраты на хранение единицы запаса, руб./шт.
Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают
следующие элементы: стоимость транспортировки заказа; затраты на
разработку условий поставки; стоимость контроля исполнения заказа; затраты
69
на выпуск каталогов; стоимость форм документов.
Схематично модель управления запасами с фиксированным размером
заказа изображена на рисунке 14.
Рисунок 14. Рекомендуемая модель с фиксированным размером
заказа для ООО «Транссбыт»
Модель с фиксированным размером заказа предусматривает:
1) Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность
на время предполагаемой задержки поставки.
2) Страховой запас обеспечивает потребность на время предполагаемой
задержки поставки, подразумевается максимально возможная задержка.
3) Пороговый уровень запаса означает, что при достижении которого
производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается
таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения
текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня
задержка поставки не учитывается.
4) Максимальный желательный запас – он не оказывает
непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот
70
уровень запаса определяется для отслеживания целесообразности загрузки
площадей с точки зрения минимизации совокупных затрат.
Нормируемыми величинами в этой системе являются величина заказа,
размер запаса в момент размещения заказа (так называемая точка заказа) и
величина страхового запаса. Заказ на поставку размещается при уменьшении
наличного запаса до точки заказа. Как следует из чертежа, после размещения
заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказанный товар привозят не
сразу, а через какой-то промежуток времени t. Величина запаса в точке заказа
выбирается такой, чтобы в нормальной, рабочей ситуации за время t запас не
опустился ниже страхового. Если же спрос непредвиденно увеличится (линия
графика резко пойдет вниз – участок А графика), или же будет нарушен срок
поставки (t
1
>t-участок В графика), то начнет работать страховой запас
(причины 2 и 3 образования страхового запаса). Коммерческая служба
предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие
дополнительную поставку. Как видим, данная система контроля
предусматривает защиту предприятия от образования дефицита.
Рассчитаем параметры системы управления запасами с фиксированным
размером заказа.
Основной параметр модели – размер заказа. Используя вышеуказанную
формулу, определяем оптимальный размер заказа по муке по имеющимся
исходным данным.
Q = √ (2 * 19 руб. * 1 600 шт) / 36 руб. = 42 шт.
Расчет оптимального размера заказа представлен в таблице 26.
Таблица 26
Расчет оптимального размера заказа
Исходные данные
Значение
Потребность подшипников за год, шт
1 600
Затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.
19
Затраты на хранение запасов, руб.
36
Оптимальный размер заказа подшипников, шт.
41,10
Округление оптимальный размер заказа подшипников, шт.
42
Округление оптимального размера заказа в большую сторону помогает
71
избежать дефицита комплектующего изделия. Таким образом, оптимальный
размер заказа составляет 42 шт. подшипников.
Таким образом, главный критерий оптимизации в такой модели -
минимизация совокупных затрат на хранение запасов и размещение заказа
(если предприятие заказывает продукцию редко, но большими партиями,
возникают затраты, связанные с хранением и порчей продукции, если
заказывает часто – возникают затраты связанные с транспортировкой
маленьких партий, отсутствием оптовых скидок и т.д.).
Результаты расчета основных параметров модели управления запасами с
фиксированным размером заказа приведены в таблице 27.
Таблица 27
Результаты расчета основных параметров модели управления
запасами с фиксированным размером заказа
№
п/п
Показатель
Порядок расчета
Значение
1
Потребность, шт.
Исходные данные, определяются
на основе плана реализации
1 600
2
Оптимальный размер
заказа, тшт.
См. формулу
42
3
Время поставки, дн
Указываются в договоре на
поставку
5
4
Возможное время
задержки поставки, дн
Наибольшее время, на которое
задерживается поставка
2
5
Ожидаемое дневное
потребление, шт/дн
п. 1 : количество рабочих дней
6
6
Срок расходования
запасов, дн
п. 2 : п. 5
6
7
Ожидаемое потребление
за время поставки, шт
п. 3 * п. 5
32
8
Максимальное
потребление за время
поставки, шт
(п. 3 + п. 4) х п. 5
45
9
Страховой запас, шт
п. 8 - п. 7
13
10
Пороговый уровень
запасов, шт
п. 9 + п. 7
45
11
Максимально желательный
объем запасов, шт
п. 9 + п. 2
55
12
Срок расходования
запасов до порогового
уровня, дни
(п. 11 - п. 10) : п. 5
1
По данным таблицы 27 видно, что максимально желательный объем
запасов будет составлять 55 шт. подшипников, размер заказа муки будет
72
составлять 42 шт. подшипников. Срок расходования запасов составит 6 дней.
Ожидаемое потребление за время поставки составит 32 шт. пошипника.
Максимальное потребление за время поставки составит 45 шт. подшипников.
Страховой запас составит 13 шт. подшипников. Пороговый уровень запасов
составит 45 шт. подшипников.
На практике система контроля за состоянием запаса с фиксированным
количеством заказа применяется преимущественно в следующих случаях:
большие потери в результате отсутствия запаса; высокие издержки по
хранению запасов; высокая стоимость заказываемого товара; высокая степень
неопределенности спроса; наличие скидки с цены в зависимости от
заказываемого количества.
3.3. Экономическая оценка реализации предложений
Выбор поставщика – одна из важнейших задач ООО «Транссбыт».
Поэтому помимо используемого метода предлагается более простой способ
оценки поставщика – рейтинговый.
Для обсуждения перспектив стратегического сотрудничества и
возможности снижения цены EXW и как следствие перевод поставщика в ранг
«идеального» для кооперации были проведены двусторонние переговоры с
участием руководства ООО «Транссбыт» и «Поставщика 2».
Реализация данной модели оценки поставщиков стала возможной после
понимания компаниями, что у поставщика и ООО «Транссбыт» нет прямой
конкуренции, а значит скрытие информации приводит только к получению
краткосрочной выгоды. У поставщика и ООО «Транссбыт» одинаковые
экономические интересы, увеличение продаж ООО «Транссбыт» ведет к
прямому увеличению продаж поставщика, как и наоборот.
Основные результаты переговоров ООО «Транссбыт» и поставщика
зафиксированы в таблице 28.
Таблица 28
73
Результаты переговоров о стратегическом партнерстве
Достигнутые
соглашения
Предположительные последствия для сторон
Поставщик 2
ООО «Транссбыт»
Цена
Снижение себестоимости
продукции
Снижение закупочной цены
для подшипников с 240
рублей до 220 рублей.
Объем
Обеспечение гарантированной
объема загрузки мощностей.
Выделение складских площадей
под создание страхового запаса
для ООО «Транссбыт».
Экономия на аренде
складских площадей
Качество
Экономия на снижении количества
брака при пуско-наладочных
работах, за счет снижения
количества постановок
Экономия на оплату
допустимого брака по
договору, экономию на
проверках по качеству
Условия
договора
Гарантия закрытия взаиморасчетов
с ООО «Транссбыт», связанная с
надежностью клиента
Предоставление кредитной
линии на 60 дней
Несмотря на наличие преимуществ взаимодействия с несколькими
поставщиками, построение партнерских отношений все же предполагает выбор
одного поставщика конкретного товара, при условии, что он может обеспечить
полный объем необходимой продукции. В таком случае поставщик становится
соучастником процесса, возникает высокая степень доверия и надежности, а
смена поставщика может существенно повлиять на деятельность организации и
подорвать дальнейшую логистическую цепочку.
Таким образом, в будущем планируется, что такая кооперация позволит
обеспечить: стабильность, гибкость, конкурентоспособность цепочки поставок
ООО «Транссбыт»; снижение уровня запасов, увеличение уровня сервиса;
обеспечение стабильно высокого качества сырья, материалов и готовой
продукции; повышение точности и качества планирования; оптимизация
снабжения, повышение внутреннего сервиса; снижение операционных и
производственных издержек. За счет многокритериальной оценки поставщика
компании удастся повысить эффективность доставок качественного сырья. В
результате введения новой модели улучшается показатель качества сервиса,
оказываемого клиентам.
Для того, чтобы определить подходит ли система управления запасами с
фиксированным размером заказа для ООО «Транссбыт», необходимо