54
Обобщающими показателями использования материалов в производстве
являются материалоемкость продукции (МП) и материалоотдача (МО).
Материалоемкость показывает какие материальные затраты необходимы или
фактически приходятся на производство единицы продукции. Материалоотдача
характеризует объем выпущенной продукции на 1 рубль затраченных
материалов.
Управление закупками существенно повышает эффективность
хозяйствования любой организации. Приобретение необходимых материалов,
услуг и оборудования нужного качества, в достаточных количествах, по
адекватным ценам, с взаимовыгодными условиями транспортировки и
оптимальными затратами ресурсов является основной задачей управления
закупками. При этом для повышения рыночной стоимости компания должна
максимизировать результаты своей деятельности, снижать затраты или
одновременно добиваться решения этих задач. Процесс управления закупками
может и должен способствовать достижению обеих целей. Однако динамично
меняющаяся экономическая обстановка, в которой осуществляются поставки, с
ее циклами профицита и дефицита, варьирующимися ценами, сроками
выполнения заказов, создают латентно напряженные условия для предприятий,
стремящихся максимизировать прибыль.
Проблемы, решение которых является приоритетным, приведены в
таблице 17.
Таблица 17
Проблемы в логистики снабжения фирмы ООО «Транссбыт»
Этап процесса
закупок
Проблема
Неблагоприятные последствия
Планирование
закупок
Несвоевременная подача
заявки на необходимое
сырье
Срыв сроков по изготовлению
продукции из-за недостающего
сырья
55
Применяется система
управления запасами с
фиксированным интервалом
времени между заказами
Данная система не совсем
подходит данному предприятию.
Не применяется расчет
оптимального размера заказа.
Происходит рост запасов.
Снижение оборачиваемости
запасов.
Организация
закупок у
поставщиков
Наличие неустойчивых
связей с поставщиками по
стратегически важным
позициям снабжения
Риск разрыва связи с
поставщиком. Неравноценная
замена в будущем приведет к
повышению операционных затрат
Нестабильность дисциплины
поставок
Риск дефицита сырья и
материалов, высокие затраты на
содержание страховых запасов
Поставка на
склад и
приемка товара
Нестабильность качества
продукции
Падение продаж, потеря рынка.
Задержки при движении сырья и
материалов в производство
Хранение
На предприятие поступает
сырье, для которого
отсутствуют однозначные
требования хранения.
Нарушение условий хранения
сырья, из-за чего может быть в
дальнейшем непригодным для
изготовления продукции
Выдача в
производство
Контроль себестоимости
продукции только в рамках
предприятия
Рост себестоимости готовой
продукции, снижение прибыли
предприятия
Контроль
Не распределена
ответственность лиц,
участвующих в процессе
закупок
Трудность определения виновных
лиц в случае не поставки сырья
надлежащего качества и в срок
Таким образом, можно сделать вывод, что реализуемые принципы
упомянутой выше модели при организации процесса закупок на ООО
«Транссбыт» ведут к появлению серьезных проблем, влияющих на
конкурентоспособность цепи поставок. Более того проблемы, указанные выше
говорят о том, что в данной ситуации у ООО «Транссбыт» нет драйверов для
формирования управления цепями поставок, так как управление процессами не
выходит за рамки предприятия. Цепочка создания ценностей поставщиками,
является неуправляемой для ООО «Транссбыт», так как обмена информацией
не существует из-за поддержания конкуренции среди предприятий. Постоянная
конкуренция среди поставщиков приводит к информационной
неопределенности и непрочным коммерческим связям. Все это приводит к
низкой конкурентоспособности цепи поставок из-за невозможности влияния на
себестоимость и качество сырья и материалов. Исходя из этого, можно сделать
56
вывод, что используемая логистика снабжения фирмы ООО «Транссбыт»
противоречит стратегической цели корпорации, по укреплению позиций на
рынке запорной арматуры. Для реализации стратегической цели предприятия
необходимо, что бы цели управления закупками коррелировались со
стратегическими. Полученные данные говорят о том, что система логистики
снабжения нуждается в модернизации и повышении эффективности.
57
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИКИ
СНАБЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ
ООО «ТРАНССБЫТ»
3.1. Предложения по совершенствованию организации системы логистики
снабжения фирмы
Для устранения вышеуказанных проблем предложены мероприятия,
указанные в таблице 18.
Таблица 18
Мероприятия по совершенствованию организации системы
логистики снабжения
Этап процесса закупок
Мероприятие
1. Планирование закупок
Применять модель для расчета оптимального
размера заказа
2. Организация закупок у
поставщиков
Внедрить новую схему по выбору поставщиков
3. Поставка на склад и
приемка товара
Назначить ответственное лицо за приемку сырья
по качеству и количеству
4. Хранение
Разработать справочник условий хранения сырья и
материалов
5. Выдача в производство
Назначить ответственное лицо по соответствию
запрашиваемого сырья и выданного сырья
6. Контроль
Разработать матрицу распределения
ответственности по этапам процесса «Закупки»
По данным таблицы 18 можно сделать вывод, что основными
мероприятиями по совершенствованию организации системы логистики
снабжения фирмы ООО «Транссбыт» является:
1) мероприятие по совершенствованию разработки критериев для
выбора поставщика (мероприятие по использованию рейтингового метода
выбора поставщика);
2) мероприятие по оптимизации размера заказа.
Рассмотрим первое мероприятие.
Для разработки параметров для приобретения сырья предлагается для
каждого наименования (либо однородной группы) закупаемых ингредиентов,
материалов и прочих ТМЦ определить порядок закупки, который будет
включать следующие параметры: принцип планирования, глубина
58
планирования закупки, принцип выбора варианта закупки, ответственного за
закупки, ответственного за качество (таблица 19).
Таблица 19
Рекомендуемые параметры для определения порядка закупок
Параметры
Критерии параметра
Принцип
планирования
- по утвержденным нормам расхода на единицу продукции;
- по заявкам подразделений
Глубина
планирования
Месяц, квартал, год
Принцип выбора
варианта
закупки
1 – коллегиально отделом материально-технического
обеспечения (ОМТО)
2 – ответственным за закупки из списка одобренных
поставщиков
3 – ответственным за закупки по согласованию с заявителем
Ответственный
за закупки
- ведет переговоры с поставщиком по условиям закупки
- документирует с поставщиком закупку с учетом
установленных норм и требований к качеству, условий
поставки и финансовой безопасности предприятия;
- координирует действия с транспортными компаниями;
- контролирует исполнение с поставщиком условий закупки.
Ответственный
за качество
- документирует требования к качеству;
- ведет переговоры с поставщиком по вопросам качества;
- организует приемку по качеству.
Рекомендуемые параметры для определения порядка закупок помогут
сотруднику отдела закупок достаточно четко и ясно формировать заявки на
необходимые материалы и сырье для производства продукции. Принцип
планирования заключается в том, чтобы специалист выбирал как будет
происходит планирование материалов и сырье, предусмотрено 2 критерия: либо
по утвержденным нормам расхода на единицу продукции, либо по заявкам
подразделений. Планирование закупок материалов и сырья должно
осуществляться на месяц, квартал, год. При этом сотрудник отдела закупок
должен определить вариант закупки: либо закупка будет происходить
коллегиально через отдел материально-технического обеспечения (ОМТО),
либо будет назначен ответственный за закупку из списка одобренных
поставщиков, либо по согласованию с заявителем. Данные моменты наиболее
важны для планирования закупок сырья и материалов, так как вышеуказанные
критерии влияют на процесс закупок.
Как уже было отмечено выше, в организации недостаточно подробно
59
расписаны действия при организации работы с поставщиками. Эффективное
управление взаимоотношениями с поставщиками способствует налаживанию
путей взаимодействия с компаниями, обеспечивающими материально-
техническое снабжение предприятия. Поэтому, ООО «Транссбыт» следует
повысить экономию затрат за счет эффективного выбора поставщиков и схем
обеспечения снабжения. Выделяя процессы снабжения в качестве центров
получения прибыли, предприятие укрепит отношения с поставщиками, что
отводит снабжению большую роль в стратегическом развитии предприятия.
Учитывая, что предлагается совершенствовать этап планирования
закупок (в части разработки специальных критериев) и этап организации (по
выбору поставщика) предлагается утвердить новый процесс закупок в ООО
«Транссбыт» (рисунок 13).
Рисунок 13. Рекомендуемые этапы процесса закупки
в ООО «Транссбыт»
1. Планирование закупок:
1.1. Определение порядка закупки
1.2. Планирование потребности
1.3 Определение требований к качеству
2. Организация закупок:
2.1. Определение возможных поставщиков:
- рассылка запросов поставщикам;
- обработка полученных предложений;
- одобрение поставщиков по качеству;
2.2. Выбор варианта закупки из числа предложений одобренных
поставщиков
2.3. Размещение заказа и документирование сделки
2.4. Взаиморасчеты с поставщиком
3. Поставка на склад и приемка сырья
3.1. Поставка на склад
3.2.Приемка по количеству и качеству
3.3. Коррекция в случае отклонения:
- оперативные действия по закрытию потребности;
- претензионная работа с поставщиком.
4. Хранение
5. Выдача в производство
60
Рекомендуемый процесс закупок будет более наглядно отражать
действия сотрудников отдела закупок. В связи с тем, что предлагается новый
процесс закупок, предлагается также сразу утвердить ответственность
сотрудников предприятия на каждом этапе процесса закупок.
В работе отдела закупок особое место занимает оценка поставщиков, а
именно способность поставщиков снабжать предприятие материальными
ресурсами, отвечающими требованиям контракта (договора). Координация
логического процесса требуется всегда, когда необходимо внести коррективы в
отношении «поставщик - потребитель». Всегда необходимо понимать и
осознавать, что по отдельности поставщики и клиенты не рассматриваются, они
являются звеньями одной логистической цепи, а не отдельными факторами, не
подающему контролю.
Предлагается усовершенствовать работу отдела закупок ООО
«Транссбыт» путем изменения процесса закупок в части выбора оптимального
поставщика с учетом множества критериев. Выбор поставщиков для
предприятия осуществляется по 2-м критериям: по качеству; по стоимости
сырья и материалов.
Предлагается разработать множество критериев для определения выбора
поставщика, поставляемых сырье и материалы в ООО «Транссбыт».
Многокритериальная система оценки поставщиков - это систематизация
имеющейся информации по всем поставщикам в единую базу, перевод
(формализация) сведений по поставщику в балльные оценки, для исключения
влияния субъективности суждения при оценке поставщика.
Цель проводимой оценки: выбор оптимального стратегического
партнера с учетом множества критериев. Получение объективной информации
по текущей работе поставщика, анализ отклонений.
Решаемые системой задачи: выполнение объективного сравнительного
анализа поставщиков, за счет применения общих критериев, рассчитываемых
по единым формулам и шкалам; анализ «узких мест», возникающих при
взаимодействии с поставщиком, выявление скрытых издержек; оценка рисков,
61
возникновения негативных ситуаций в результате взаимодействия, оценка
качества обслуживания поставщиком.
План разработки и внедрения состоял из двух этапов:
– методологическая подготовка. Этап включает в себя сбор и синтез
информации по решению проблемы выбора оптимально поставщика из
множества. Рассмотрены основные математические подходы изучения
предпочтений, для реализации системы отдано предпочтение методу
взвешивания.
– создание концепции системы выбора поставщика. На данном этапе
были проанализированы текущие источники информации, и было принято
решение не создавать дополнительной нагрузки на отделы, а работать с
существующими базами данных, с некоторыми коррективами к дисциплине
получения, обработки и предоставления этих данных. На данном этапе были
сформулированы существенные критерии, по которым предполагался отбор
оптимального поставщика. Выработаны формулы расчета каждого критерия
для исключения субъективности при выставлении оценок. Разработан и
автоматизирован программными средствами MS Eхсеl 2007 рабочий алгоритм
системы оценки поставщика
Рассмотрим работу системы на примере выбора поставщика
подшипников. Каждому перспективному поставщику присваивается,
индивидуальная карточка с оценкой, рассчитываемой исходя из множества
существенных критериев определяющих надежность поставщика и
привлекательность работы с ним, с точки зрения долгосрочного и выгодного
сотрудничества.
Рекомендуемые критерии оценки поставщика представлены в
приложении 5. Значимость каждого критерия была определена экспертным
путем (таблица 20), участниками КЗ, путем ранжирования критериев от 1 до 3,
где:
3 – наиболее значимый критерий,
2 – равнозначный критерий,
62
1 – менее значимый.
Таблица 20
Присвоенные ранги значимости критериев
Критерий
Присвоенный ранг
Удельный вес критерия
1. Цена DDP
3
3 / 18 = 0,17
2. Цена EXW
1
1 / 18 = 0,06
3. Дисциплина поставок
2
2 / 18 = 0,11
4. Качество
3
3 / 18 = 0,17
5. Условия оплаты
2
2 / 18 = 0,11
6. Территориальная
удаленность
1
1 / 18 = 0,06
7. Опыт сотрудничества
2
2 / 18 = 0,11
8. Удовлетворение
рекламаций
2
2 / 18 = 0,11
9. Срок исполнения заказа
2
2 / 18 = 0,11
Итого
18
1
Для примера рассчитаем оценку «Поставщика 1», по которому имеется
следующая информация, представленная в таблице 21.
Таблица 21
Информация по «Поставщику 1»
Информация для
расчетов
Источник
Значение
Цена DDP
Коммерческое
предложение поставщика
240 руб.
Цена EXW
Коммерческое
предложение поставщика
220 руб.
Количество подписанных
спецификаций
Информационная база
ОМТО
17 спецификаций
Количество опозданий по
спецификации
Информационная база
ОМТО
0 опоздания
Индекс надежности
поставщика по качеству
Служба качества
95% поставок без брака
Условия по договору
поставки
Договор поставки
Отсрочка 30 календарных
дней со дня поставки
товара на склад
покупателя
Время машины в пути со
склада поставщика до
склада Покупателя
Расчет управление
транспортно- складской
логистики
3 часа, поставщик
находится в городе
Покупателя
Количество закрытых
спецификаций
Информационная база
ОМТО
17
Количество незакрытых
претензий
Информационная база
Службы Качества
0 штук
Общее количество
претензий по поставщику
Информационная база
Службы Качества
15 штук
Срок исполнения заказа
Коммерческое
предложение поставщика
30 дней
Методика расчета рекомендуемых критериев представлена в
63
приложении 6.
Расчет рекомендуемых критериев по «Поставщик 1» представлен в
таблице 22.
Таблица 22
Расчет рекомендуемых критериев по «Поставщик 1»
Критерий
Расчет критерия
1. Цена DDP
К1 = (240 руб. / 220 руб.) * 5 * 0,17 = 0,85
2. Цена EXW
К2 = (16 руб. / 16 руб.) * 10 * 0,06 = 0,06
3. Дисциплина поставок
К3 = 1 – (0 / 17) * 10 * 0,11 = 1,1
4. Качество
К4 = 1 – (95 / 100) * 10 * 0,17 = 1,62
5. Условия оплаты
К5 = ( (100 – (-30)) / 100 ) * 7 * 0,06 = 0,546
6. Территориальная удаленность
К6 = ((7 – (3 / 24)) / 7 ) * 10 * 0,06 = 0,589
7. Опыт сотрудничества
К7 = 5 * 0,11 = 0,55
8. Удовлетворение рекламаций
К8 = 1 – (0 / 15) * 10 * 0,11 = 1,1
9. Срок исполнения заказа
К9 = (30 / 30) * 10 * 0,11 = 1,1
Итоговая оценка поставщика
Коц = 0,85 + 0,6 + 1,1 + 1,62 + 0,546 + 0,589
+ 0,55 + 1,1 + 1,1 = 8,1
Поставщикам помимо количественной оценки для визуализации была
присвоена качественная оценка, так потенциальные партнеры в зависимости от
итоговой оценки условно были разделены на группы, указанные в таблице 23.
Таблица 23
Интерпретация качественной оценки поставщика
Итоговая оценка
Качественная
оценка
поставщика
Значение
1 «более 9
баллов»
идеальный
средний балл по всем оцениваемым
критерием максимально высокий
2 «от 8.5 до 9
баллов»
отличный
поставщик в среднем получил высокие
оценки, но имеет небольшое отставание
по некоторым критериям
3 «от 8 до 8.5
баллов»
хороший
поставщик имеет как ряд преимуществ,
так и ряд недостатков
4 «от 7 до 8
баллов»
Удовлетвори
тельный
количество недостатков значительное, для
начала работы с поставщиком требуются
корректирующие действия для ликвидации
негативных оценок по критериям
5 «ниже 7 баллов»
плохой
поставщик имеет ряд серьёзных
недостатков и не рекомендован для
сотрудничества, требуются многоплановая
работа для выведения поставщика до
требуемого ООО «Транссбыт» уровня, что
требует серьёзных обоснований для
начала сотрудничества
Значение «неценовых критериев», таких как дисциплина поставок,
качество, условия оплаты и территориальная удаленность, опыт сотрудничества