12
5) затраты на организацию контроля;
6) затраты по приемке и проверке поставки;
7) стоимость информационных ресурсов.
ж) Процесс координации и организации всех действий в системе.
Эта задача является специфической и реализуется в процессе управления
логистикой закупок
6
.
Правильная постановка целей, задач и функций закупочной деятельности
дает возможность организовать процесс закупок в оптимальном режиме с
минимальными издержками.
1.2. Организация закупочной логистики на предприятии
Закупочная деятельность – важнейший процесс в деятельности любой
компании. Именно в процессе закупки происходит формирование основы
будущей прибыли. Поэтому основной задачей процесса закупок является такая
организации работы данной службы, которая будет обеспечивать стабильность
доходов предприятия. Поэтому задачей топ-менеджмента компании является
такое распределение полномочий и ответственности сотрудников данной
службы, которое обеспечит минимизацию издержек и высокое качество
поступающих материальных ресурсов.
Специалисты должны иметь определенный круг полномочий,
закрепленный в должностных инструкциях, а труд их должен быть
мотивирован, поскольку от их работы зависит вся деятельность предприятия.
Это и эффективное использование оборотных средств, бесперебойные продажи,
формирование конкурентоспособных цен.
Деятельность службы закупок взаимоувязана с работой практически
всех служб компании – с отделами маркетинга, бухгалтерией, транспортными
службами, складским хозяйством и производством. Поэтому весь процесс
должен представлять собой единую систему, а закупочная логистика,
6
Семененко, А. И. Логистика. Основы теории. Учебник / А.И. Семененко, В.И. Сергеев. - М.: Союз, 2015. – с.78
13
являющаяся начальным звеном данной системы, должна быть организована
четко и слаженно
7
.
Перед закупочной логистикой любой компании, независимо от ее
профиля (производство, торговля), должна быть направлена на реализацию
следующих целей:
а) Приобретение материальных ресурсов по самым выгодным ценам.
б) Товарные запасы должны иметь высокую степень оборачиваемости.
в) Своевременность доставки товаров.
г) Материальные ресурсы должны быть высококачественными.
д) Организация стабильных долгосрочных связей с надежными и
проверенными поставщиками.
е) Получение максимума выгоды для компании.
ж) Тесная взаимосвязь и взаимосотрудничество всех структурных
подразделений и служб предприятия.
з) Деятельность должна быть направлена на реализацию стратегии
предприятия, а логистическая стратегия должна быть частью общей стратегии
компании.
и) Необходимо стремиться к минимизации логистических издержек.
к) Внедрять автоматизацию логистических процессов закупки и
использовать современные информационно-коммуникативные технологии для
организации процесса закупок.
л) Постоянно совершенствовать профессионализм персонала логистической
службы
8
.
Осуществление закупок можно рассматривать в двух аспектах — как
часть управления внешними или внутренними цепями поставок. Управление
внутренними цепями поставок в основном относится к оперативному
менеджменту — это ежедневные операции, составляющие бизнес-процесс
«Закупка».
7
Семененко, А. И. Логистика. Основы теории. Учебник / А.И. Семененко, В.И. Сергеев. - М.: Союз, 2015. – с.89
8
Дроздов, П. А. Основы логистики / П.А. Дроздов. - М.: Издательство Гревцова, 2013. – с.56
14
Управленческие решения в этой области должны устранять узкие места,
нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре
закупок. Правильно выстроенное управление внутренними цепями поставок
повышает эффективность вложенных в закупки инвестиций.
Управление внешними цепями поставок относится к стратегическому
менеджменту. Это процесс управления взаимодействием предприятия с
внешними поставщиками, а также постоянное отслеживание потребностей
конечных потребителей, разработка новых закупочных схем, методов и т. п.
Сюда относятся также выработка долговременной стратегии закупочной
логистики и построение надежных взаимоотношений с поставщиками, что
должно обеспечить самые низкие общие затраты компании на закупки, а не
только самые низкие закупочные цены.
Только комплексное управление внешними и внутренними цепями
поставок позволяет значительно улучшить закупочную логистику предприятия
и на этой основе существенно повысить прибыльность и
конкурентоспособность.
Таким образом, в процессе организации закупочной логистики важную
роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция
компании с участниками цепи поставок. Добиться внешней интеграции, т. е.
тесного взаимодействия с другими предприятиями, труднее, так как здесь
невозможно применять административно-распорядительные меры. Успеха
можно добиться посредством развития долгосрочных партнерских отношений,
выработки общих стандартов выполнения бизнес-процессов, оперативной и
полной передачи поставщику требований конечного потребителя к качеству
издательской продукции, срокам поставок, а также уровню логистического
сервиса.
Основными целями закупочной логистики, достижение которых
реализуется в ходе управления внешними цепями поставок, специалисты
считают:
15
а) способствовать оптимизации и повышению эффективности входящего
потока материальных ресурсов;
б) оптимизация затрат, обеспечивающих закупочную деятельность;
в) оптимизация уровня запасов закупаемых ресурсов;
г) обеспечение высокого качества поступающих ресурсов при его
постоянном повышении;
д) формирование и поддержку рациональной базы поставщиков, развитие
отношений с компетентными поставщиками;
е) усиление конкурентных позиций компании в цепи поставок за счет
эффективной стратегии закупочной логистики;
ж) координацию закупочной деятельности с другими функциональными
областями (производство продукции или услуг и их распределение) компании;
з) достижение целей по закупкам с минимальными административными
затратами
9
.
Для достижения этих целей необходимо выполнять следующие основные
задачи управления внешними цепями поставок:
а) постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
б) поиск и оценка источников закупок и поставщиков;
в) формирование и развитие базы текущих и перспективных поставщиков;
г) развитие потенциальных поставщиков;
д) оценка потенциала и финансовой устойчивости поставщиков;
е) проведение переговоров с поставщиками;
ж) развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы,
ассоциации и т. п.);
з) мониторинг эффективности работы поставщиков, анализ истории
отношений компании со своими поставщиками
10
.
Исходя из целей и задач управления внешними цепями поставок,
специалистам в области закупочной логистики необходимо тщательно
9
Дроздов, П. А. Основы логистики / П.А. Дроздов. - М.: Издательство Гревцова, 2013. – с 95
10
Семененко, А. И. Логистика. Основы теории. Учебник / А.И. Семененко, В.И. Сергеев. - М.: Союз, 2015. –
с.123
16
согласовывать входящие потоки ресурсов с внутренними потоками
предприятия книжного дела, руководствуясь требованиями редакционно-
издательских или торговых подразделений. Это создаст основу для
соответствия выходных потоков произведенных товаров или услуг
потребностям конечных покупателей издательской продукции.
Особое внимание следует уделять управлению информационными
потоками, возникающими в закупочной деятельности (информация о
предложениях поставщиков, потребностях подразделений в ресурсах, в ходе
выполнения поставок и т. д.). Кроме того, важным аспектом работы
закупщиков является управление финансовыми (расчеты с поставщиками)
потоками. Все перечисленные выше требования к закупочной логистике
невозможно реализовать без управления кадровыми потоками, направленного
на обеспечение закупочных процессов специалистами соответствующей
квалификации.
Управление внутренней цепью поставок предполагает тесное
взаимодействие работников отдела закупок с другими подразделениями
предприятия. В первую очередь это относится к производственным или
торговым подразделениям, так как именно они являются основными
внутренними потребителями результатов работы отдела закупок. Кроме того,
необходимо выстраивать эффективные рабочие отношения с подразделениями,
участвующими в закупочной логистике. Например, договор с поставщиками на
поставку товаров имеет коммерческую, финансовую, юридическую,
транспортную и другие составляющие
11
.
К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, виды скидок,
условия возврата товаров и т. д. К транспортной части относятся: частота
поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа,
удаленность складов поставщика и т. д. Указанные составляющие тесно
связаны друг с другом, и их необходимо проработать с участием
11
Лукинский, В. С. Логистика и управление цепями поставок / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, Н.Г. Плетнева.
- М.: Юрайт, 2016. – с.211
17
представителей соответствующих служб предприятия. Только после этого
можно принять окончательное решение о выборе поставщика и заключении с
ним договора. Рекомендуется включать специалистов заинтересованных служб
предприятия в команду, ведущую переговоры с поставщиком. Это позволит
урегулировать все важные аспекты закупок еще на начальной стадии работы с
поставщиком
12
.
Участвуя в управлении внутренними цепями поставок предприятия
книжного дела, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как
определение потребности в закупаемой продукции, формулировка требований к
качеству ресурсов, выбор метода закупки, установление графика поставки,
оценка качества поступивших товаров, соблюдение условий поставки и пр.
1.3. Основные показатели эффективности логистической
деятельности
Каждая компания стремится к тому, чтобы все виды деятельности были
эффективными. Высокая конкуренция на рынке и медленные темпы
экономического роста являются факторами, вынуждающими компании уделять
логистике закупок все больше внимания. Это касается всех этапов процесса
закупки материальных ресурсов. Существует достаточно большое количество
вариантов контроля и оценки закупочной логистики. Контроль процесса
закупки на всех организационных этапах, системная оценка логистических
показателей осуществляется путем постоянного мониторинга, что позволяет
управлять данным процессом.
Оценочные критерии позволяют отслеживать изменения логистической
системы в настоящем по отношению к предшествующим периодам. К данным
оценочным критериям относят организацию сервиса, структуру издержек
процесса закупки и прочие параметры.
Контрольные параметры дают сведения о текущем состоянии, они
позволяют корректировать логистический процесс на любом этапе. Примером
12
Основы логистики / Под редакцией В.В. Щербакова. - М.: Питер, 2016. – с.120
18
служит контроль графика отгрузки-погрузки, возникновение рисков
повреждения грузов и т.д.
Целью управляющих показателей является улучшение качества работы
сотрудников. К примеру, стимулирующим фактором для логистической
службы может стать сдельная оплата труда или пакет стимулирующих выплат
по итогам работы.
Ключевые показатели эффективности (KPI) - это показатели деятельности
компании, которые помогают достичь стратегических и тактических целей.
Использование данных показателей даёт компании возможность оценить свое
состояние и помочь в оценке реализации стратегий
13
.
Хорошо разработанная система KPI даст компании возможность:
а) Осуществлять стратегическое планирование логистики и контролировать
достижение её целей.
б) Комплексно оценивать деятельность логистики, основываясь на
постоянном контроле управленческого анализа наиболее значимых аспектов
(общие логистические затраты, отношения с клиентами, производительность,
качество продукции и другие).
в) Проводить анализ внутренних бизнес-процессов компании.
г) Сравнивать динамику логистических показателей и оценивать
достигнутые результаты.
д) Определять важнейшие факторы успеха логистической деятельности
компании и концентрироваться на них.
е) Увеличивать скорость принятия логистических решений на основе
сформулированных приоритетов
14
.
При разработке и внедрении системы логистических показателей каждой
компании стоит определить области применения данных показателей и их
диапазон. Диапазон может варьироваться от общего процесса в целом до
отдельных логистических операций.
13
Дроздов, П. А. Основы логистики / П.А. Дроздов. - М.: Издательство Гревцова, 2013. – с. 122
14
Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки // Вестник ТГПУ, № 9 (72),2015.-с.9:
19
Оценочные показатели в логистике подразделяются на внешние и
внутренние. Система оценки по внутренним показателям помогает сравнить
друг с другом прошлые и текущие результаты деятельности, а так же с
намеченными целевыми нормативами. Данные показатели внутренней оценки
часто используются предприятиями, так как хорошо известны источники
информации и их легко собрать.
Внутренние логистические показатели подразделяются на:
а) Издержки. Основное отражение результатов логистической деятельности
находится в фактической величине издержек, связанным с выполнением
фактических задач. Основными показателями логистических издержек,
применяемых на предприятиях, являются показатели, приведённые в табл. 2.
Таблица 2
КПЭ издержек компании
15
Наименование показателя
Выполнение расчета
Логистические издержки: общие
Все затраты, связанные с выполнением
логистических операций
Логистические издержки: удельные
Общие затраты / количество произведённой
продукции
Выявление процента издержек в объеме
продаж
(Общие затраты / выручка) х 100
Затраты на входящие и исходящие поставки
на долю продаж
(Сумма затрат на поставки / Выручка) х 100%
Доля складских расходов в объеме продаж
( Расходы на складирование / Выручка) х 100%
Доля административных затрат в объеме
продаж
(Административные расходы / Выручка) х х
100%
ФОТ персонала логистического отдела
закупок в объее продаж
(Заработная плата всех сотрудников компании /
Выручка) х 100%
Прибыльность продукта
(Прибыль / Выручку) х 100%
Эффективность деятельности логистической службы закупок
определяется путем сравнения фактических издержек компании с
предшествующими или с прогнозными (плановыми) цифрами. Величина
логистических издержек в компании, как правило, выражается в виде общей
суммы затрат или затрат на единицу продукции (удельные издержки).
б) Обслуживание потребителей. Данные внутренние показатели можно
охарактеризовать как сервисные показатели. Они дают возможность
15
Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки // Вестник ТГПУ, № 9 (72),2015 – с.11
20
проследить способность фирмы удовлетворять запросы и нужды потребителей.
К таким показателям относятся данные, представленные в таблице 3.
Таблица 3
КПЭ обслуживания потребителей компании
16
Наименование показателя
Выполнение расчетов
Упущенные продажи
Предъявленный клиентами платежеспособный спрос /
фактические продажи в периоде
Уровень сервиса по
ассортименту товара
Количество наименований товаров/Количество
максимально возможных наименований
Ошибки при отгрузке
Количество ошибок при отгрузке в год
Своевременность доставки, %
(Количество товара доставленного в срок/Общее
количество доставленного товара)*100%
Продолжительность цикла
исполнения заказа
Срок исполнения одного заказа
Количество претензий от
потребителя
Количество претензий в год
в) Управление активами. Предметом оценки управления активов является
эффективность использования капитала компании. Данный капитал
подразделяется на вложенный в оборудования и сооружения и оборотный
(вложенный в запасы). К основным таким показателям относятся: (табл. 4)
Таблица 4
КПЭ управления активами компании
17
Наименование показателя
Методика расчета
Оборачиваемость запасов
Расход / Средний остаток
Затраты на создание и
поддержание запасов
Затраты на хранение +Стоимость размещения заказа +
Стоимость заказа
Запас товарной продукции
Запас на конец периода / Прогноз продаж на следующий
период / Число дней в периоде
Срок обращения запасов
Объем продаж в периоде / Средний объём запасов
Запасоёмкость
Остаток запасов на начало периода учёта / товарооборот
Рентабельность основных
средств
(Чистая прибыль / Величина основных средств) * 100%
Рентабельность инвестиций
(Прибыль за год / капитал в работе) * 100%
Оценка управления активами дает возможность проследить скорость
оборачиваемости ликвидных активов, а так же успешность, с которые основные
средства окупают вложенные инвестиции.
16
Там же, с.12
17
Залманова М.Е., Новиков О.А., Производственно-коммерческая логистика. - Саратов: Саратовский гос. техн.
ун-т, 2013. – с.20
21
г) Производительность. Внутренние показатели производительности очень
важны для любой компании. Производительность определяется как отношение
между конечным результатом работы компании и объёмом ресурсов,
потребляемых для выполнения заказа. К показателям логистической
производительности относятся показатели, представленные в табл. 5
Таблица 5
КПЭ производительности продукции
18
Наименование показателя
Методика расчета
Число заказов на
сотрудника
Количество заказов в год / число сотрудников
Целевые нормативы
Норма производительности в год
Индекс производительности
Количество произведённой продукции / трудозатраты
Цикл производства
Количество заказов в год / 365
Трудоёмкость
Среднее количество персонала / объём продукции ( в
штуках)
д) Качество.Качественные показатели определяют эффективность не
отдельных операций, а их набора. Измерить качественные показатели трудно
из-за неоднородности оцениваемых операций. К логистическим показателям
качества относятся: (табл. 6)
Таблица 6
КПЭ качества продукции
19
Наименование показателя
Методика расчета
Процент брака
Количество брака / Объём выпуска
Процент возвратов
Количество возвратов / Объём продаж
Стоимость возвращенных
товаров
Общая стоимость продукции, возвращённой по браку
Претензии потребителей
(Число полученных претензий / общее число заказов)*
100
Доля совершенных заказов
(Число идеальных заказов / Общее число заказов) *
100%
Очевидно, что внутренние оценочные показатели характеризуют
результативность операций, необходимых для обслуживания покупателей.
Оценка данных показателей и сопоставление их с нормативами, а так же
18
Там же, с.20
19
Залманова М.Е., Новиков О.А., Производственно-коммерческая логистика. - Саратов: Саратовский гос. техн.
ун-т, 2013. –с. 23