17
Подсистема мотивации поведения персонала напрямую связана с
лояльностью. Как правило, инструментами в данном случае выступают
заработная плата и премии.
Подсистема социального развития также связана с лояльностью, ведь
человек неразрывно связан с социумом и имеет необходимость находиться в
нем, а организация в данном случае берет на себя функцию укрепления
социальных связей, к примеру, организую корпоративные выезды и
мероприятия культурного характера.
В современном бизнесе основным преимуществом для компании
являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную
работу. Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же
диагностировать уровень лояльности персонала. Программы по управлению и
диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный экономический
эффект. Инструменты диагностики лояльности важны в контексте управления
самой лояльностью сотрудников и возможности ее изменения
12
.
Измерение и оценивание - основа для любого бизнеса. Оценка
демонстрирует, что собственно планирует и чем занимается компания. А выбор
характеристик для измерения уровня лояльности предопределяет мышление
работников и последующие действия руководства. Исследование лояльности
персонала диктуется потребностью противостоять отрицательным тенденциям
последних лет, связанных с подъемом уровня текучести кадров, что влечет за
собой спад прибыли и конкурентоспособности организации. Это
принципиально важно понимать российским компаниям, так как у них не
сформирована конкурентоспособная среда, побуждающая работодателей
прилагать все возможные усилия по оценке и укреплению лояльности
персонала. В условиях нестабильной рыночной экономики, на примере
мирового опыта, выживают именно те компании, которые постоянно заботятся
о преданности собственного персонала. Преданность, как высочайшая степень
12
Боброва Л. Н. Методы оценки эффективности внутриорганизационного маркетинга [Текст] // Вестник
Московского государственного лингвистического университета. - 2013. - №6. - С. 29-40.
18
лояльности к организации, в которой они работают, и готовность поддерживать
ее в сложные моменты - главный результат работы всего менеджмента и тем
более кадровой службы.
Целью диагностики лояльности персонала является разработка
программ поддержания или развития лояльности персонала.
В качестве основных задач диагностики можно выделить
13
:
оценка общего уровня лояльности персонала или отдельных групп
персонала;
оценка уровня различных видов лояльности;
оценка эффективности реализуемых мер по повышению лояльности
персонала;
анализ динамики лояльности персонала;
анализ причин снижения лояльности или недостаточно высокой
лояльности.
Оценка лояльности может быть необходима организации в ситуациях,
когда наблюдаются явные признаки нелояльности: высокая текучесть кадров,
низкая результативность труда, высокий абсентеизм (отсутствие на рабочем
месте без уважительной на то причины), снижение качества производимой
продукции/услуг, нежелание персонала развиваться и повышать свою
квалификацию, сопротивление инновациям и т.п.
Диагностика лояльности может представлять выборочное исследование,
но зачастую целесообразно стремиться к сплошному исследованию. Для
диагностики лояльности персонала наиболее часто используются методы
анкетирования и тестирования. Они могут быть дополнены фокус-группами,
анализом документов и наблюдением.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали
три методики
14
:
13
Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала [Текст] // Вестник
КемГУ. - 2013. - №4 (56). - С. 174-178.
14
Верц С.В. Особенности методологии оценки лояльности персонала и определения факторов
воздействия на лояльность сотрудников хозяйствующего субъекта [Текст] // Управление экономическими
системами: электроннный научный журнал. - 2013. - №2 (50). - С. 18.
19
1. «Шкала измерения лояльности персонала организации» Л.Г.
Почебут и О.Е. Королевой.
Диагностика осуществляется в форме анонимного опроса. Анонимность
необходима для обеспечения искренности ответов респондентов.
Обработка данных предполагает:
обработку индивидуальных данных в соответствии с ключом
опросника и расчет индивидуальных показателей лояльности;
определение доли персонала с различными уровнями лояльности.
При использовании универсальных опросников данные, полученные в
результате диагностики, позволяют прояснить общую картину по организации
(группам персонала) и выявить «проблемные зоны». При осуществлении
мониторинга можно отследить динамику показателей лояльности. Эти
опросники целесообразно использовать также при оценке эффективности
реализуемых мер по развитию лояльности.
Универсальные опросники имеют ограничения. Они не позволяют
получить данные о причинах сформированных уровней лояльности. При
помощи этих методик нельзя оценить лояльность разных видов и отдельные
компоненты лояльности. Для более глубокого анализа проблем
лояльности персонала необходимы дополнительные исследования.
2. «Шкала организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен.
Эта методика была предложена Джоном Мейером и Натали Аллен в 1990
году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской
трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
Соответственно этой модели авторы выделяют три подхода к
лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и
организацией, снижающей риск добровольного ухода работника из
организации: эмоциональную привязанность к организации, понимание
расходов, связанных с уходом из организации.
20
Для обозначения компонентов модели авторы методики воспользовались
определениями аффективная (affective), продолженная (continuous) и
нормативная (normative) лояльность
15
.
1. Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности (Affective
Commitment - ACS) измеряет степень идентификации, вовлеченности и
психологической привязанности работника к компании.
2. Субшкала продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale
- CCS) измеряет степень осознания сотрудником того, как издержки,
ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с ней.
3. Субшкала нормативной лояльности (Normative Commitment Scale -
NCS) - степень ощущения сотрудником обязательств перед компанией.
Методика позволяет определить и интегративный показатель
организационной лояльности как среднее арифметическое от показателей по
субшкалам.
Эмоциональная, продолженная и нормативная лояльность
рассматриваются как компоненты организационной лояльности. По итогам
диагностики выявляются индивидуальные профили лояльности. Для
интерпретации полученных показателей в методике представлены средние
(нормативные) показатели.
Может быть выявлена также доля лиц, имеющих высокие/низкие
показатели по каждой из субшкал, по всем трем субшкалам и т.п.
Для диагностики и сравнительного анализа различных видов лояльности
может быть использован опросник «Методика измерения лояльности» С.С.
Баранской.
Методика позволяет
16
:
определить показатели и оценить уровень трех видов лояльности
(организационной, профессиональной и к труду), а также трех компонентов
15
Каз Е.М. Лояльность сотрудников: от концепции продуктивности деятельности к практике [Текст] //
Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2015. - №2 (30). - С. 35-42.
16
Комарова И.В. Управление лояльностью персонала [Текст] // Кадровик. - 2014. - №6. - С. 8-14.
21
организационной лояльности (гордость за организацию, вовлеченность в дела
организации, нелояльное поведение);
сравнить показатели реальной и ожидаемой лояльности (лояльности
по отношению к реальной и идеальной организации);
выявить долю персонала с разным уровнем лояльности.
3. Индекс чистой лояльности сотрудников eNPS.
Данный индекс является модифицированным вариантом индекса
потребительской лояльности, который используется для определения
приверженности потребителей товару или компании.
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой
лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность
компанией. Другими словами, довольны ли сотрудники работой в данной
компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы
сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на
рынке появится более выгодное предложение.
Индекс чистой лояльности сотрудников является относительно молодой
методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была
презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской
лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший большое количество
работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд внес предложения по
измерению лояльности клиентов, задавая им вопрос об их готовности
рекомендовать продукт, услугу или же бренд друзьям и родственникам.
Инновацией в этом методе считается то, что клиенту предлагается
оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон»
собственную репутацию в глазах тех, чье мнение для него авторитетно.
В течении последних десяти лет данный метод приобрел мировую
известность, его взяли на вооружение многие известные интернациональные
компании, такие как American Express, Procter & Gamble, Apple, Philips, Sony.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого
22
показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности
сотрудников к компании.
Расчет индекса eNPS производится путем анкетирования сотрудников по
двум вопросам
17
:
1. «С какой вероятностью вы бы порекомендовали работу в компании
своим друзьям или знакомым?».
(«0» - никогда бы не стал рекомендовать; «10» - с полной уверенностью;
промежуточные значения - это степень вашего желания дать положительную
рекомендацию).
2. «Какова основная причина такой оценки?» (открытый вопрос)
Желательно проведение сплошного исследования. Опрос анонимный.
Данные опроса оформляются в виде таблицы (табл. 1).
Таблица 1
Пример анкеты для расчета индекса чистой лояльности
18
Респонденты
Ответ на вопрос №1
Ответ на вопрос № 2
1
8
Возможности интересной работы для
молодых специалистов
2
3
Недостаточно творческая работа
3
10
Возможность карьерного роста
4
9
Передовая техника
5
6
Неудачное расположение офиса
Обработка и анализ данных осуществляется следующим образом:
1. Для анализа сотрудники компании условно разделяются на три
группы:
Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть
работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
17
Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала [Текст] //
Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология. - 2018. - №4. - С. 46-48.
18
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика:
материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. —
С. 65-71.
23
Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто
настроен, рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6.
То есть те, которые разочарованы работой в компании, находятся в
активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее
своим друзьям.
При этом заполняется форма (табл. 2)
Таблица 2
Анализ данных по анкетированию
19
Респондент
Оценка
Категория
1
9
Промоутер
2
2
Критик
3
7
Нейтралы
СРЕДНЕЕ
6,8
Затем подсчитываются доли сотрудников, относящихся к трем
категориям (табл. 3)
19
Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом [Текст] // Молодой
ученый. - 2015. - №4. - С. 403-408.
24
Таблица 3
Процентное соотношение по анализу данных анкетирования
20
Категория
%
Промоутер
56
Нейтрал
32
Критик
12
2. Рассчитывается показатель eNPS:
eNPS = %промоутеров - % критиков (1.1)
Чем выше показатель eNPS, тем выше лояльность.
3. Для анализа ответов на вопрос №2 осуществляется их
классификация и заполняется таблица (табл. 4).
Таблица 4
Таблица классификации данных анкетирования
21
Критерии оценки
Сколько чел.
отметили этот
критерий
Средняя оценка (вопрос
№1)
1.Возможности
6
8,9
карьерного роста
2.Интересная работа
8
7,8
Э.Стабильность
4
5,3
4.Условия труда
3
2,8
5.Политика компании
7
7,8
6.Рабочая нагрузка
2
6,3
7.Социальная политика
5
9,0
Полученная в конечном результате диагностики информация служит
базой для принятия решения о необходимости разработки и реализации мер для
повышения уровня лояльности.
20
Полосухина М.В. Построение алгоритма управления лояльностью персонала с системе ИЯ-
менеджмента [Текст] // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. - 2017. - №12
(48). - С. 69.
21
Резник С.Д. Персональный менеджмент. [Текст]: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 65.
25
Может быть рекомендована разработка комплекса мер по развитию
лояльности. После внедрения программы важно получить обратную связь, т.е.
провести повторную диагностику уровня лояльности и удостоверится в
эффективности реализованной программы.
Индекс чистой лояльности сотрудников несет важную информацию.
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над
критиками. Следовательно, чем выше индекс, тем меньше будет текучесть
персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить надежные
кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен нулю или принимает отрицательное значение,
ситуация становится критичной. Возможен уход активных и ценных
сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала,
основанный на возможных негативных отзывах о компании.
Зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности
сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный
контакт с клиентами. Индекс eNPS позволяет объективно оценить, насколько
компания готова к активному росту в тот или иной момент своего
существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет оперативно
реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации,
удовлетворенности рабочими условиями и т.п. Регулярное измерение уровня
eNPS даст представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить
стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников
политикой компании, уровнем оплаты труда, социальным пакетом и т.д. Анализ
индекса eNPS способствует качественному построению культуры
взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива
и разработке стратегии в области развития персонала.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько
лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором
активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее
26
время. Программа развития персонала должна быть согласована со
стратегическими целями предприятия
22
.
Таким образом, одним из основных направлений деятельности кадровых
служб в современных условий должен быть комплекс мер для повышения
лояльности сотрудников. Лояльность представляет отношение сотрудников к
компании, характеризующееся привязанностью и гордостью сотрудников за
свою организацию, «мягкое» восприятие организационных изменений и
готовность идти на уступки, когда это необходимо. Лояльность персонала
занимает весьма значительное место в системе кадрового менеджмента
организации, ввиду того что это понятие имеет неразрывную связь со многими
подсистемами системы управления персоналом.
1.2. Влияние лояльности персонала на рыночные позиции
современной организации
Анализируя изменения в стратегическом управлении организацией, С.М.
Самохвалова подчеркивает: «Устойчивость конкурентного преимущества
компании необходимо обеспечивать ее динамическими способностями»
23
.
Опираясь на терминологический анализ категории, проведенный М.А, Лячина,
определим, что в контексте данного исследования именно реализуемость
стратегии формирования устойчивых конкурентных преимуществ с учетом
изменений во внешней среде рассматривается в качестве признака наличия
динамических способностей
24
.
Среди проблем реализации стратегии обычно называют недостаточность
опыта стратегического управления, несогласованность стратегических и
тактических целей, противоречия между общей и функциональными
стратегиями, отсутствие структурной поддержки принимаемых стратегических
22
Резник С.Д., Барбарская М.Н. Методические аспекты оценки потенциала человеческих ресурсов
строительной организации. [Текст]: монография // Вестник Университета ГУ. - 2017. - №9. - С. 9-15.
23
Самохвалова С.М. Формирование лояльности персонала в организации [Текст] // Актуальные
проблемы авиации и космонавтики. - 2015. - №11. - С. 727-728.
24
Лячин М.А. Лояльность в системе мотивации трудовой деятельности [Текст] // Вестник Томского
государственного университета. Экономика. - 2014. - №4 (28). - С. 32-45.