27
решений, несоответствие выбранной стратегии организационной культуре,
сопротивление изменениям. Сама кадровая ситуация может стать источником
нестабильности, особенно если существует проблема текучести кадров и не
укомплектованности штата.
В более ранней работе автор рассматривает устойчивость как свойство
системы и как реакцию на внешнюю нестабильность. Различие между
статическим и динамическим аспектами устойчивости весьма условно,
является проявлением целостного процесса развития системы. Важно, чтобы в
каждый момент времени статические и динамические элементы системы
управления находились в соответствии между собой и обеспечивали
синергетический эффект во взаимодействии с внешней средой.
Различая устойчивость текущую и стратегическую, мы пытаемся уйти от
упрощенного понимания устойчивости в контексте финансовых показателей.
Если провести ассоциацию с маятником, то стратегическая устойчивость
определяет динамическое равновесие в части направления и размаха движения
маятника, позволяющее одновременно иметь определенное положение в
экономическом пространстве, не вступать в разрушительный контакт с
окружением и сохранять целостность.
В сформулированы следующие принципы реализации концепции
обеспечения устойчивости
25
:
«создание организационного механизма самообучения внутри
компании посредством внедрения управления знаниями;
использование процессного подхода к обеспечению устойчивости;
превентивное отражение возможных возмущений внешней и
внутренней среды за счет современных инструментов стратегического
планирования и инструментов управления изменениями; применение
инструментов внутреннего маркетинга для обеспечения эффективного
25
Малиц Е.М. Лояльность персонала в организации как объект социологического анализа [Текст] //
Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология. - 2017. - №3 (Том 12). - С.
57-60.
28
функционирования механизма адаптации самообучающейся системы к
изменениям внутренней и внешней среды».
Исходный уровень лояльности персонала во многом определяет
успешность и необходимое время на закрепление изменений во внутренних
процессах, правилах, нормах. Без этого процесс реализации стратегии не может
считаться завершенным. Выделение в нем этапов функциональных и
структурных преобразований позволяет более точно учесть ситуационные
факторы и обеспечить большую результативность в достижении стратегической
устойчивости организации
26
.
Анализ показывает, что процесс стратегических преобразований не
достигает желаемых результатов из-за недостаточного внимания к кадровым
аспектам разработки и реализации стратегии. Люди являются главным
фактором успеха стратегии, а кадровая политика — одним из важнейших
элементов системы стратегического управления организацией. Сегодня лишь
наиболее крупные отечественные предприятия, интегрированные в систему
мирохозяйственных связей, имеют в штате квалифицированных специалистов в
области разработки кадровой политики и «хорошую привычку» учитывать их
мнение при принятии стратегических решений.
Стратегически ориентированная кадровая политика должна включать
систему оценки и управления лояльностью и мотивацией персонала. Опыт
проведения комплексной оценки мотивации и лояльности работников показал,
что каждый раз, когда организация существенно меняет свою стратегическую
позицию и/или стратегию, необходима «перезагрузка» методической базы
оценки и управления лояльностью
27
.
Среди факторов, которые необходимо учитывать при разработке системы
управления организационной лояльностью следует отметить: развитость
неформальных связей и состояние коммуникационной подсистемы управления;
степень нестабильности среды и перспективы ее изменения; сложившуюся
26
Мельникова Е.В. Лояльность персонала в обеспечении стратегической устойчивости организации
[Текст] // Universum: экономика и юриспруденция. - 2014. - №7-8. - С. 2-8.
27
Нечаева Е. С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях [Текст] // Известия
Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2013. - №1-1. - С. 145-154.
29
организационную культуру и ее характеристики; стадию жизненного цикла
организации; готовность руководства к использованию услуг консультантов;
гибкость организационной структуры.
На практике при оценке динамических способностей организаций такие
показатели лояльности персонала, как лояльность к изменениям и текучесть
кадров, включаются в блок «Персонал».
Для обеспечения реализации стратегии и поддержания стратегической
устойчивости организации важен не столько уровень лояльности персонала,
сколько ее структура. Иными словами, важны не только поведенческие
проявления, но и мотивационные особенности организационной лояльности.
При низкой лояльности персонала могут иметь место
28
:
высокая текучка персонала; высокий уровень внутренних хищений;
сговор персонала с клиентами, поставщиками, контрагентами;
непредставление информации о негативных фактах внутри
организации;
сознательная или неосознанная утечка конфиденциальной
информации;
халатное отношение к должностным обязанностям (в том числе
связанным с безопасностью организации);
нездоровая атмосфера в коллективе;
использование служебного положения и ресурсов в личных целях.
В процессе осуществления профессиональной деятельности могут быть
выявлены и другие особенности (например, психологические, эмоциональные)
поведения сотрудника, свидетельствующие о его ненадёжности и уязвимости от
злонамеренных воздействий со стороны конкурентов.
Как показывает анализ практики, латентность девиантного поведения
персонала на производстве очень высока. Однако наносимый ущерб можно
свести к минимуму, если учитывать, что нелояльность персонала сама по себе
28
Подвербных О.Ф. Лояльность персонала как фактор развития инновационной экономики [Текст] //
Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. - 2017. -
№1 (41). - С. 210-214.
30
не является главной причиной такого поведения. Это следствие сложного узла
проблем в управлении организацией, коренящихся в наличии неизбежных
противоречий между владельцем и наёмным персоналом.
При низкой лояльности персонала предприятия становится частым его
девиантное поведение.
Девиантное поведение сотрудников может проявляться в виде
29
:
изготовления фиктивных финансовых документов, а также
контрактов, договоров, дополнительных соглашений и т. д.;
присвоения наличных денежных средств непосредственно из кассы;
расходования наличных денег и средств на корпоративных
пластиковых картах не по назначению;
фальсификации денежных сумм, находящихся на банковских
счетах;
фальсифицирования накладных, записей и подписей в счетах,
платёжных поручениях и требованиях, бухгалтерских книгах, чеках на
получение наличных денежных средств;
прямого хищения денег и материальных ценностей;
завышении или занижении установленных цен;
завышении числа отработанных сверхурочных часов;
оплате работ и услуг сторонних организаций и частных лиц
(например, по договорам подряда), которые фактически не выполнялись и т.д.
Рассматривая положительное влияние высокой лояльности персонала на
рыночные позиции современной организации можно выделить следующие
характерные особенности
30
:
низкая текучка персонала; низкий уровень внутренних хищений;
низкий уровень утечки информации по вине персонала;
29
Прудникова К. О. Актуальность применения системы НК-брендинга в управлении персоналом для
компаний в условиях высокой конкуренции на рынке труда [Текст] // Вопросы экономики и управления. —
2016. — №4. — С. 67-70.
30
Резник С.Д., Игошина И.А., Шестернина О.И. Организационное поведение (практикум: деловые игры,
тесты, конкурентные ситуации). [Текст]: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб и доп. / Под ред. С.Д. Резника.. -
М: ИНФРА-М, 2013. – С. 49.
31
своевременное инициативное предоставление информации о
негативных фактах внутри организации;
высокий уровень информированности о реальной ситуации внутри
коллектива;
благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.
Таким образом, уровень лояльности персонала в значительной степени
сказывается на количестве и качестве возникающих внутренних угроз и на
эффективности борьбы с ними. Высокая лояльность персонала значительно
снижает финансовые расходы и ресурсы, необходимые для эффективной
борьбы с внутренними угрозами. А раз так, то меры по обеспечению
безопасности бизнеса выходят на более высокий уровень рентабельности.
1.3. Методы обеспечения высокой лояльности персонала в
стратегии и тактике HR-менеджмента
Формирование лояльности - не столько последствия реализации какой-то
конкретной программы, сколько результат качественно продуманной политики
организации, отражение отношения руководства компании к своим работникам.
Для успешной деятельности компании квалифицированный персонал с
требуемыми профессиональными компетенциями так же важен, как и развитая
материально-техническая основа. Для формирования действенной и
эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны
быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей
31
.
Для формирования системы управления лояльностью необходимы
определенные условия, без которых невозможно говорить о верности и
преданности компании персоналом.
Первое условие - материальное стимулирование. Как показывает
практика, объективная политика вознаграждения содействует росту лояльности.
Сотрудники должны видеть, как именно их индивидуальный вклад в работу
31
Соловьева Я.А., Чувашова А.А. Разработка системы управления лояльностью персонала организации:
основные положения [Текст] // Science Time. - 2015. - №4 (16). - С. 734-741.
32
компании отражается на величине полученной премии. Нередко трудности,
связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, воспитывая
чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких случаях о
лояльности не может быть и речи. Можно привести удачный пример
технологии распределения прибыли, используемой предприятиями,
придающими лояльности персонала большое значение. Это простая, но
достаточно эффективная схема материального стимулирования. В случае если
прибыль компании превышает установленные рамки, ее доля распределяется
между работниками в соответствии с вкладом каждого в успех. Доля каждого
рассчитывается по хорошо известному НК-менеджерам коэффициенту
трудового участия. Этот способ может отличаться для разных групп персонала
и компаний, но принцип остается постоянным. Организация должна честно и
непредвзято оценивать и поощрять персонал
32
.
Конечно, материальный фактор очень важен для формирования
лояльности персонала в компании, ведь очевидно, если у персонала нет
гарантии материальной стабильности и безопасности, уровень мотивации будет
гораздо ниже. Очевидно, что без мотивации не может быть лояльности. Но
стоить отметить, что бывают ситуации, когда при тяжелой материальной
ситуации в компании, то есть при полном отсутствии первого аспекта
лояльности, персонал остается лоялен и предан тому делу, которым занимается
его организация. Материальное стимулирование еще далеко не равно
лояльности и, наоборот, лояльность может существовать в компании с
неблагоприятной ситуацией.
Второе условие лояльности - нематериальное стимулирование.
Признание коллегами и руководством, осознание значимости деятельности,
ответственность и ощущение компетентности, вероятность персонального
развития, престижность работы - довольно значимые условия
благожелательности уважения к своей организации. Их отсутствие, как
32
Федотова И.В. Оценка уровня лояльности персонала предприятия [Текст] // Экономика транспортного
комплекса. - 2014. - №23. - С. 73-75.
33
правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если
руководство привыкло не замечать достижений персонала, довольно просто
получить кадровую нестабильность и потерю работников. Люди, не
чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс
зарабатывать больше.
Также к нематериальному стимулированию можно отнести такие
примеры, как наличие социального пакета услуг для персонала. В него могут
входить такие элементы как различные виды страхования, льготный отдых,
оплата спортклубов и т.д. Но также важно понимать, что все люди разные и что
хорошо для одного, то другому совершенно не важно. Поэтому социальный
пакет не может быть универсальным
33
.
Третье условие лояльности персонала - применение технологии
обратной связи. При помощи обратной связи руководители больше узнают
индивидуальные потребности работников. Обратная связь - это проводник идей
руководства к подчиненным разного уровня, позволяет избегать неправильного
толкования стратегических и тактических целей организации. При этом мнения
рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике компании становятся
объектом внимания руководства. Значимость данных факторов объясняется тем,
что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных
нередко становится основной причиной низкой лояльности. Улучшая
внутрифирменные отношения подчиненных и руководителей, обратная связь
создает атмосферу общего дела. При этом контакты между сотрудниками
разного уровня помогают руководителям подчеркнуть внимательное и
доверительное отношение к коллеге. Имеется немаловажный психологический
аспект такого подхода. Если система обратной связи функционирует постоянно,
то приглашение к начальству не воспринимается персоналом с опаской, а
вполне вероятно, как предлог для конструктивного диалога с учетом обоюдного
мнения.
33
Якименко Н. В., Сальченкова Е. В. Управление лояльностью персонала с целью обеспечения
эффективности деятельности предприятия [Текст] // Вестник экономики транспорта и промышленности. - 2013.
- №41. - С. 251-254.
34
Применение технологий обратной связи, третий аспект лояльности, но
не последний по значению, а в некоторых случаях даже первый. Трудно
представить высокий уровень лояльности персонала в компании,
приверженность людей к работе в этой компании без живого и постоянного
взаимодействия управляющих с подчиненными. Невозможно решать проблемы
лояльности персонала и развиваться в этом направлении без технологии
обратной связи
34
.
Лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя. Внешняя
лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур,
установленных в компании, а также принятием корпоративной культуры на
уровне поведения внутри организации. Внутренняя лояльность тесно связана с
образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к
философии фирмы.
Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно
просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за
деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до
многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом
компании. В любом случае, повышение внешней лояльности
преимущественно осуществляется посредством масштабных программ,
затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные ее службы.
Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими
условиями со стороны компании, чем достижение внешней. Главными
факторами увеличения внутренней лояльности можно считать
35
:
Честность со стороны руководства. Какими бы ни были проблемы,
испытываемые организацией, честная и актуальная информация о них вызывает
их на сторону руководства. Доверие - это важнейший фактор роста лояльности.
34
Сандалова К. В. Сравнительный анализ уровней лояльности сотрудников компании [Текст] // Молодой
ученый. - 2015. - №10.2. - С. 130-132.
35
Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и
методических аспектов [Текст] // ПНиО. - 2013. - №2. - С. 95-103.
35
Контроль деятельности сотрудников. Осознание того, что его работа
будет проверена, вынуждает быть требовательнее к себе и стараться лучше
выполнять свои прямые обязанности. Но здесь необходимо гарантировать
неотвратимость проверок.
Справедливое вознаграждение. Справедливость - понятие
достаточно субъективное, но все же есть некоторые общепринятые понятия. В
случае если значительное число сотрудников уверены, что политика по оплате в
отношении них несправедлива, то их лояльность будет постепенно снижаться -
вплоть до «слива» информации конкурентам.
Адекватные задания. Четкость и адекватность заданий по
возможностям и квалификации работника наращивает его удовлетворенность
собственным трудом и уважение к организации и к ее руководству (независимо
от статуса сотрудника в иерархии компании).
Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и
необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают
лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Дружеские
отношения в коллективе могут возмещать многие недостатки работы и
содействовать увеличению внутренней лояльности сотрудников.
Ответственным моментом при формировании лояльности персонала
является определение уровня приверженности кандидата к предыдущему месту
работы. Если лояльность к прежнему месту работы была низкой, руководителю
потребуется приложить больше усилий для формирования верности к
компании.
Другим немаловажным методом формирования лояльность персонала
выступает учет человеческого фактора, проявление внимания к сотруднику,
приданий ощущения значимости его действий для компании. При этом нет
смысла рассчитывать на лояльность новый сотрудников, которые только что
приступили к работе, ведь завоевания доверия к компании, коллективу это
постепенный, вовсе не быстрый процесс, длительность которого может заметно
36
варьироваться от человека к человеку или различий характеров, предпочтений и
других личностных особенностей
36
.
Работник становится преданным лишь в случае, когда компания
действительно к этому стремится и хочет. На некоторых сотрудников может
оказать положительное влияние удобных рабочий график или частые
мотивирующие напутствия, для других, может быть регулярная заработная
плата или наличие общительного коллектива.
Также стоит всегда стараться привить членам рабочего коллектива
чувство гордости и принадлежности к данной компании, мотивировать на
постоянное участие в ее развитии.
Для повышения лояльности через увеличение мотивации также можно
создать систему материального стимулирования работников максимально ясной
и понятной. Главным образом это должно относиться к системе бонусов,
премий и процентов. На начальном этапе введения такой системы необходимы
разъяснительные встречи с персоналом. В результате таких мер повышается
уверенность сотрудников, что их труд и вклад не останется незамеченным и
будет вознагражден, что, естественно, повысит доверие и уверенность, которые
ведут к повышению лояльности
37
.
Понятие мотивации и лояльностью весьма близки в системе кадрового
менеджмента организации. Мотивация является процессом побуждения
сотрудников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их
собственных потребностей, интересов, сочетая это с достижения целей
организации. Мотивация выступает совокупностью набора различных мотивов,
связанных с личностными особенностями человека. В рамках трудовой
деятельности мотивация представляет собой стремление работника
36
Зонин Н.А., Кашпаров Д.В. Система управления моделью повышения конкурентоспособности малого
предпринимательства [Текст] // Молодой ученый. - 2014. - №7-1 (66). - С. 7-10.
37
Дупленко Н.Г., Леванова Н.Е. Повышение инновационной активности предприятия с помощью
инструментов внутреннего маркетинга // Экономика. Управление. Право. - 2017. - №4. - С. 3-7.