77
терпеливым, с уважением относится к своему подопечному, оценивая его
адекватно.
Перечень необходимых наставнику знаний приведен в таблице 17.
Таблица 17
Перечень необходимых знаний, требуемых наставнику
Что следует
знать наставнику
Для чего следует знать
Кадровую
политику
предприятия
Воспитания и формирования:
1) лояльности работников;
2) мотивации работников;
3) возможностей карьерного роста (по вертикали или по
горизонтали);
4) управления информацией
Процесс
предоставления
услуг
Повышения квалификации вновь принятых сотрудников
Самосовершенствования
Доверия клиентов
Увеличения объемов продаж
Организационну
ю структуру
Знание того, куда обращаться при возникновении вопросов
Знания смежных подразделений
Оперативного решения вопросов
Процесс
наставничества
Повышения квалификации наставника
Мотивации наставника
Формирования кадрового резерва компании
Управления информацией
Управления процессом адаптации
Правила
внутреннего
трудового
распорядка
Обеспечения трудовой дисциплины
Знания социальных возможностей компании
Управления информацией
Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться
на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает
новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответствии с
Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала. Менеджеры
службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу
персонала для специального тестирования на профпригодность и
соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры
утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в год. Оплата труда
наставников в ООО «Аврора» будет, производится из средств, выделенных на
адаптацию новых сотрудников, в форме доплаты к основному заработку.
78
Положение о наставничестве устанавливает, что наставник может
одновременно взять на подготовку только одного ученика. Наставничество в
ООО «Аврора» рассматривается как ступень служебной карьеры и
стимулируется награждением почетной грамотой, присвоением звания
«Лучший наставник» и другими корпоративными наградами.
Для систематизации процедуры адаптации наставник совместно с
руководителем подразделения должен подготовить план адаптации нового
сотрудника в ООО «Аврора».
Для более успешной адаптации предлагается использовать план
адаптации нового сотрудника табл. 18.
Таблица 18
Процесса адаптации нового сотрудника в ООО «Аврора»
Операции
Ис
по
лн
ит
ел
и
Руководитель
структурного
подразделения
Менеджер
службы
персонала
Наставник
1.Сбор необходимых
документов у
поступающего на работу
2. Получение новичком
базовых знаний о банке
3. Назначение наставника
4.Процесс адаптации
5. Контроль процесса
адаптации
6.Анализ работы нового
сотрудника в период
адаптации
7. Выработка
рекомендаций о приеме
на работу
79
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут
помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены
работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.
Необходимо провести работу с сотрудниками, которым предстоит
выполнять роль наставников, с тем, чтобы обсудить и выработать стандарты
работы наставника с новым сотрудником. Они могут быть следующими
39
:
доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;
умение рационально распределить рабочее время: совмещать функции
по основной работе с функциями наставника через планирование рабочего
времени;
передача нужной информации, опыта новому сотруднику: от простого к
сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
получение обратной связи, контроль освоения знаний в ходе
наставничества;
текущий контроль за работой нового сотрудника, своевременное
корректирование неверных действий в работе;
забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов,
привитие культуры компании;
доведение информации до руководителя подразделения о
соответствии/несоответствии нового сотрудника должности, на которую принят
новый работник, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном
контроле.
Обязательным условием успешной адаптации будет контроль процедуры
адаптации. Виды контроля и ответственные за него приведены в таблице 19.
39
Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа
[Текст] // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. - 2013. - №2 (50). - С. 3.
80
Таблица 19
Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника
Вид контроля
Цель контроля
Сроки
выполнения
Ответственный
Оперативный,
текущий
контроль
Своевременность
выполнения ежедневных
рабочих задач
Ежедневно
Наставник
Промежуточный
контроль
Оценка процесса
подготовки к должности
2 недели
1 месяц
Руководитель
подразделения
Менеджер по
персоналу
Наставник
Социально-
психологически
й контроль
Получение обратной связи
от новичка: успешность
вхождения в коллектив,
впечатление от
предстоящей работы
Каждые 2
недели
Менеджер по
персоналу
Итоговый
контроль
Оценка соответствия
работника должности,
оценка вхождения в
коллектив (оценка по
результатам
испытательного срока)
Через 3 месяца
работы
Руководитель
подразделения
Менеджер по
персоналу наставник
Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса
адаптации являются:
приобретение нужного для работы объема знаний и навыков;
новый сотрудник достиг заданного уровня показателей
эффективности деятельности;
поведение нового работника соответствует установленным
требованиям;
новый сотрудник ощущает желание расти в профессии, и связывает
свое будущее с работой в ООО «Аврора»;
установлены дружеские контакты с коллегами по работе.
Качество процедуры адаптации оценивается руководителем
структурного подразделения, в котором трудится новичок. Он контролирует
работу наставника и ученика, по окончании времени адаптации принимает
экзамен у последнего, оценивая его трудовые показатели. Менеджер службы
81
персонала контролирует процесс адаптации, опрашивая и проверяя
документацию наставника по адаптации конкретного сотрудника.
По окончании срока адаптации, наставник заполняет оценочный лист
нового сотрудника и дает рекомендацию по дальнейшей деятельности
(Приложение 3).
По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет
«адаптационную анкету», которая является формой представления
руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного
периода. (Оценочный лист стажера в Приложении 4). План – график подготовки
наставников к работе с новыми сотрудниками приведен в Приложении 5.
Наставник, начиная работу с новым сотрудником должен подготовить
план своей наставнической работы, с которым следует ознакомить сотрудника и
действовать в период адаптации в соответствии с планом, делая в нем отметки
об исполнении.
Предлагаемая форма адаптационного плана нового сотрудника ООО
«Аврора» приведена в таблице 20.
Таблица 20
Форма адаптационного плана нового сотрудника ООО
«Аврора»
№
Мероприятия
Сроки
исполне
ния
Ответс
твенн
ый
Отметк
а об
исполн
ении
1
Помощь в составлении индивидуального
плана стажировки, представлении его в
службу управления персоналом,
утверждении у курирующего вопросы
наставничества заместителя руководителя
подразделения
(не
позднее
второй
недели)
Настав
ник,
2
Содействие в освоении основополагающих
документов ООО «Аврора», его миссии,
целей деятельности, задач, направлений
текущей деятельности
Настав
ник
3
Освоение и совершенствование навыков
стажера: (указываются конкретные
производственные операции, приемы и т.д.)
Настав
ник
82
Продолжение таблицы 20
4
Помощь в освоении административной
структуры подразделения, отношений
подчиненности, порядка оформления
официальной переписки (рапортов,
объяснительных и т.д.).
Настав
ник
5
Помощь в изучении норм и регламентов,
освоении практических навыков внедрения
стандартов качества
Настав
ник
6
Разъяснение технологии работы
Настав
ник
7
Оказание консультативной помощи в работе
по специальности (профессии)
Настав
ник
8
Контроль выполнения индивидуального
плана стажировки
(ежемеся
чно)
Настав
ник
Таким образом, рекомендации по организации отбора кандидатов на
трудоустройство в целях своевременного отсева потенциально нелояльных
сотрудников включают разработку требований, процессу адаптации и системы
оценки новых сотрудников.
3.2. Рекомендации по мотивации лояльного трудового поведения
сотрудников
Процесс разработки рекомендаций по мотивации лояльного трудового
поведения сотрудников ООО «Аврора» требует комплексного подхода,
основанного на анализе, проведенного в предыдущей главе. Для этого требуется
выявить моменты, которые имеют негативный характер и для них предложить
конкретные пути улучшения и восстановления, включающие набор
определенных задач.
Первым этапом разработки рекомендаций является разработка
рекомендаций, направленных на повышение удовлетворенности персонала
работой и степени приверженности компании.
Ввиду того, что лишь половина опрошенных сотрудников определенно
готовы работать в ООО «Аврора» в долгосрочной перспективе, руководству
нужно стараться поддерживать привлекательность и конкурентоспособность
рабочих мест на местном рынке труда. Уже на этапе устройства на работу у
83
кандидата на должность должен быть сформирован положительный стереотип о
будущей работе, которая должна выглядеть привлекательно для него.
Конкретными задачами для осуществления этого является следующее:
- сотрудникам компании рекомендуется чаще посещать вузы с
предложением места работы, участвовать в ярмарках вакансий;
- использовать медиасферу для привлечения внимания к работе, для
этого можно давать интервью на радио или телевиденье, снимать
информационные ролики для пользователей интернета, а также быть открытым
для современного интернет-сообщества, публикуя интересную информацию в
социальных сетях, а также своевременно отвечая на вопросы людей,
заинтересовавшихся вакансией. Освещать свою деятельность в городских
газетах и журнальных изданиях. Данные меры способны оказать общее
положительное влияние на восприятие работы для нынешних и будущих
работников.
По результатам исследования, не все сотрудники находят распределение
заработка справедливым. Как было замечено, это может быть связано с
климатом в коллективе, который может быть далеко не идеальным. Иными
словами, при наличии недопонимания и конфликтов в коллективе может иметь
место личное предвзятое отношение друг другу среди сотрудников,
соответственно на фоне этого некоторым может показаться, что труд других
оплачивается несправедливо (как правило, завышено). Исходя из этого
руководству нужно принимать следующие меры:
- улучшать климат в коллективе, путем проведения командных игр и
тренингов, направленных на сплочение команды сотрудников;
- проводить собрания, на которых кроме повседневных задач будет
периодически обсуждаться схема распределения заработка, чтобы процесс
оплаты труда стал прозрачным для всех членов рабочего коллектива;
- при трудоустройстве нового сотрудника подробно доносить
информацию о принципах оплаты труда.
84
Достаточно серьезным негативным моментом для ООО «Аврора»
является удовлетворенность работой профсоюзной организаций. Судя по
результатам проведенного исследования, работники не видят смысл вступать в
неё, а значит они не получают ожидаемой поддержки.
Из этого необходимо в скором времени наладить работу профсоюзной
организации. Для этого требуется провести выборы нового руководителя
профсоюза, ввиду того, что действующий, по всей видимости, не обеспечивает
должную работу.
Иными словами, профсоюз должен быть интересен для сотрудников, и
он должен: отстаивать их интересы и защищать права, предоставлять
различные льготы и в целом заниматься улучшением трудовых условий. При
этом его деятельность должна быть достаточно эффективна, чтобы сотрудники
самостоятельно имели желание вступать в него.
При проведении анкетного опроса среди респондентов низкий балл
получило перемещение между должностями. Это означает, что политика,
связанная со карьерным перемещением, работает наименее удовлетворительно.
Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность, и
сотрудники видят недостаточно перспектив для карьерного развития.
Несомненно, в данной ситуации руководству требуется пересмотр
политики карьерного роста, а именно:
- развивать политику «воспитания кадров», т.е. на высокие
руководящие посты должны набираться люди не «с улицы», а из тех, кто
начинал работу в ООО «Аврора» с самых простых должностей и за
определенный период показал себя наиболее эффективно. Такие кадры
наиболее опытны и знают множество особенностей именно данной
организации;24
- развивать систему стимулирования, используя как экономические,
так и методы внутренней мотивации членов трудовой команды.
При данных мерах лояльность персонала будет иметь положительную
динамику, так как у людей появится мотивация лучше работать, чтобы в
85
дальнейшем занять более высокое должностное положение. Выше в данном
параграфе были описаны пути повышения лояльности, основанные на анализе
ситуации внутри ООО «Аврора», однако кроме этого существуют и другие
пути, которые могут быть применены как в исследуемой организации, так и в
других компаниях. Речь о данных методах шла в первой главе настоящей
работы.
Таким образом, для повышения удовлетворенности персонала работой и
степени лояльности компании руководству были рекомендованы некоторые
меры, среди которых: пересмотр политики карьерного роста, способствование
улучшению функционированию профсоюзной организации, проведение
собраний и командных тренингов, а также повышение интереса к работе у
нынешних и будущих сотрудников. Кроме того, были предложены более общие
меры повышения лояльности, в основе которых преимущественно лежит
создания рабочей среды, в которой работник будет чувствовать свою
значимости и самостоятельность, будет иметь возможности для развития своего
потенциала на основе решений и действий, которые он будет в праве
осуществлять сам.
Рекомендуемые методы управления лояльностью персонала
представлены на рисунке 28.
Рис. 28. Рекомендации по развитию методов управления
лояльностью персонала
86
Теперь стоит рассмотреть каждый из методов подобнее. У достаточно
большого числа компаний зачастую неэффективно используется такой важный
инструмент поддержания лояльности как предоставление льгот на продукты и
услуги, производимых самой компанией. Подобная ситуация наблюдается и в
«ООО «Аврора»». В компании нет налаженной системы предоставления льгот
на продукты компании для сотрудников. Это проявляется в том, что некоторые
сотрудники даже не осведомлены о таких возможностях получения скидок.
На основе этого руководителям рекомендуется:
- наладить систему предоставления льгот, определив четкий порядок
их предоставления;
- повысить информированность сотрудников о возможности
получения скидок, также сообщать это при приеме на работу.
Также стоит отметить, что предоставление льгот можно использовать
как мотивационный инструмент, то есть наибольшие привилегии должны
получать наиболее эффективные сотрудники. Этим можно внести некий
соревновательный элемент в трудовую деятельность.
В ходе проведенного исследования было определено, что не все
сотрудники имеют строгий дресс-код, а лишь те, кто непосредственно
контактирует с клиентами.
Из этого руководителям можно рекомендовать введение единого стиля
одежды полностью для всех сотрудников, ведь единый стиль одежды также
является важным элементом для создания сплочённого коллектива. Дресс-код
выступает элементом формирования в сознании работников особого отношения
к компании, как правило, доверительного, создает эффект причастности к
большому делу, внушает ответственность, а, следовательно, этот метод может
выступать хорошим средством поддержания лояльности.
Иными словами, у всех сотрудников компании должен быть
определенный дресс-код. При этом это вовсе не значит, что полностью все
сотрудники обязаны выглядеть идентично. Современные представления о
едином стиле зачастую понимают под дресс-кодом наличие в одежде единой