67
Рис. 25. Восприятие руководством предложений от сотрудников
Большинство респондентов заявляют, что руководство чаще старается
реагировать на все предложения или на наиболее важные, что является
положительным моментом.
Продолжая речь про обратную связь, стоит плавно перейти к более
тонкой вещи - восприятию руководством претензий от сотрудников. Не секрет,
что даже в самый на первый взгляд идеальной компании всегда будут
находиться сотрудники, которые чем-то недовольны. Их недовольство может
быть связано как типичным «ворчанием», так и с осознанием действительно
существующих внутриорганизационных проблем.
Руководство ООО «Аврора» достаточно правильно выбрало тактику
подхода к этому вопросу. Как заявили респонденты, оно чаще сначала подробно
изучает проблему, а лишь затем определяет пути её преодоления (рис. 26). Этот
подход можно назвать правильным ввиду того, что среди проблем нужно отсечь
несущественные, которые не слишком важны в данный момент, но потребовать
большие экономические затраты.
68
Рис. 26. Восприятие руководством претензий от сотрудников
В процессе исследования результаты ответа на вопрос о предоставлении
льгот на услуги сотрудникам разделились почти поровну (рис. 27).
Рис. 27. Предоставление льгот на услуги компании сотрудникам
ООО «Аврора»
Такая ситуация может быть связана с тем, что в компании нет четко
налаженной системы специальных льгот на продукты компании для
сотрудников. Вероятно, получается, что чаще скидки получают лишь некоторые
сотрудники, которые имеют более близкие отношения с руководителями.
Соответственно, некоторая часть сотрудников, которые никогда не получали
такие льготы, могут считать, что в компании это вовсе не предусмотрено.
69
Из этого можно сказать, что компании определенно не хватает для
мотивации сотрудников четко налаженного инструмента в виде предоставления
льгот на услуги компании.
Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать следующие
выводы. Руководители ООО «Аврора» как правило, применяют различные
методы управления лояльностью персонала. Данные методы широко
распространены и успешно применяются в других компания.
Однако некоторые из используемых методов применяются в ООО
«Аврора» недостаточно эффективно, у организации возникает резерв для
управления лояльностью персонала.
К примеру, дресс-код введен не для всех сотрудников, хотя, как известно,
единый стиль одежды является важным элементом для создания более
сплочённого коллектива, дресс-код формирует в сознании работников особое
отношение к компании, как правило, более доверительное, создает эффект
причастности к большому делу.
Также к недостаткам можно отнести достаточно редкое проведение
культурных мероприятий для сотрудников, несмотря на то, что этот метод
повышает лояльность, улучшая при этом сплочённость трудового коллектива.
Проведенное исследование лояльности персонала в ООО «Аврора» дает
возможность сделать некоторые выводы о текущей ситуации в компании
касаемо лояльности персонала.
Практически все факторы, относящиеся к трудовой сфере и персоналу в
компании, оказывают сильное воздействие на уровень лояльности персонала, но
при этом можно уверенно сказать, что достаточный уровень заработной платы и
удобный режим работы оказывают наибольшее положительное влияние на
лояльность. Также благоприятные условия труда несомненно, оказывают
положительное влияние на лояльность.
Негативным фактором является участие в профсоюзной организации,
т.к. большинство сотрудников ООО «Аврора» в ней не состоят. Следовательно,
70
профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность персонала, хотя при
качественной работе это могло бы быть эффективным инструментом.
Что касается оценки уровня уже достигнутой лояльности, то его можно
оценить на уровне «выше среднего». При этом можно отметить позитивные
результаты работы с персоналом ООО «Аврора».
Эффективность применения руководством методов поддержания
лояльности сотрудников находится на среднем уровне и некоторые из них при
должном подходе можно использовать с большим конечным результатом.
71
Глава 3. Рекомендации по внедрению дополнительных
мероприятий в области повышения лояльности персонала
организации ООО «Аврора»
3.1. Рекомендации по организации отбора кандидатов на
трудоустройство в целях своевременного отсева потенциально нелояльных
сотрудников
Рекомендации по организации отбора кандидатов на трудоустройство в
целях своевременного отсева потенциально нелояльных сотрудников будут
включать разработку требований, процессу адаптации и системы оценки новых
сотрудников.
Учитывая специфику деятельности ООО «Аврора» первым общим
требованиям для всех работников является одно и то же качество -
коммуникабельность, однако это не совсем правильно. Рассмотрим, что входит
в понятие коммуникабельности (табл. 14).
Таблица 14
Составляющие коммуникабельности
Коммуникабел
ьность
Умение быстро устанавливать контакт с
незнакомыми людьми
Вежливое, располагающее общение
Умение убеждать
Умение выступать публично
Постоянное желание общаться с людьми
Наличие хорошо поставленного голоса
Наличие навыков грамотной речи
Определим, в какой степени различные составляющие
коммуникабельности необходимы для вакантных должностей в ООО «Аврора»,
к которым обычно предъявляется это требование (табл. 15).
72
Таблица 15
Степень необходимости составляющих коммуникабельности
для наиболее востребованых должностей в ООО «Аврора»
Составляющие
коммуникабельности
Д
ол
жн
ост
и
Руководит
ель
Менедж
ер
Умение быстро устанавливать
контакт с незнакомыми людьми
Необходимо
Желател
ьно
Вежливое, располагающее
общение
Необходимо
Необходи
мо
Умение убеждать
Необходимо
Необходи
мо
Умение выступать публично
Необходимо
Желател
ьно
Постоянное желание общаться
с людьми
Необходимо
Необходи
мо
Наличие хорошо
поставленного голоса
Необходимо
Необходи
мо
Наличие навыков грамотной
речи
Необходимо
Необходи
мо
Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для
указанных должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть
их реальных навыков останется невостребованной.
В профиле должности должны быть четко расставлены приоритеты. В
табл. 16 приведено соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей в ООО
«Аврора» и модели поведения сотрудников. Это соотношение можно
рассматривать как способ решения встающих перед человеком задач.
Таблица 16
Соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей
Должн
ость
Профессиона
льные навыки
Индивидуал
ьно – личностные
качества
Модели
поведения
Менед
жер
Не очень
значимы, обучить
можно легко и
Очень
значимы, так как
продажи требуют
Очень
значимы, так как
высок риск
73
быстро
повышенной
контактности и
стрессоустойчивости
конфликтных
ситуаций
74
Продолжение таблицы 16
Бухгал
тер
Очень
значимы, требуется
специальная
длительная
подготовка
Не очень
значимы, так как
работа не требует
частого
взаимодействия с
другими людьми
Не очень
значимы, важны
только с точки
зрения
соответствия
корпоративной
культуре
Начал
ьники
отделов
Значимы с
точки зрения
потенциала. Можно
приобрести в
процессе обучения
Очень
значимы, так как
эффективность
работы
руководителя
зависит от его
способности
взаимодействовать с
другими людьми.
Очень
значимы, имеют
серьезное
влияние на
организацию в
целом
Эконо
мист
Очень значимы
Не очень
значимы
Значимы
только с точки
зрения
соответствия
корпоративной
культуре
Теперь перейдем к более подробному рассмотрению системы адаптации
персонала, которая имеет целью снижение текучести кадров в банке.
Основными недостатками действующей в ООО «Аврора» системы
адаптации являются:
1. Отсутствует регламентированная процедура адаптации;
2. Отсутствует специалист, ответственный на процесс адаптации;
3. В процессе адаптации отсутствуют этапы предварительного анализа
готовности вновь нанятого работника и этап оценки результативности
прохождения процесса адаптации по окончании испытательного срока;
4. Отсутствует документация по процессу адаптации.
Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро
адаптироваться как на рабочем месте, так и в коллективе.
Таким образом, процесс адаптации в организации должен быть
регламентирован и сопровождаться необходимой документацией. Для этого
необходимо провести следующие мероприятия:
.a.1. Ввести должность наставника, который будет контролировать
75
процесс адаптации нового сотрудника;
.a.2. Ввести этапы предварительной оценки новичка и итогового анализа
результатов аттестации.
Для совершенствования процесса адаптации в ООО «Аврора», будут
разработаны следующие документы:
создание стандарта адаптации персонала с учетом особенностей
ООО «Аврора»;
разработка Положения об адаптации в ООО «Аврора»;
оперограмма функций управления адаптацией работников.
Так, стандарт адаптации персонала должен содержать подробный
регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием
назначения каждого из них.
Для создания эффективной системы адаптации:
1. необходимо определить факторы, которые оказывают влияние на
успешную адаптацию новых сотрудников, а также определить критерии,
которые позволят оценить эффективность адаптации.
2. определить мероприятия, которые необходимо реализовать, чтобы
адаптация прошла успешно и новый сотрудник усвоил принятые на
предприятии нормы и правила.
3. определить ответственных за проведение и контроль мероприятий
программы адаптации, определить зоны ответственности всех, кто включен в
процесс адаптации.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым
сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и
существующих механизмов управления.
На первом этапе новому сотруднику будет дана основная информация о
компании.
Предлагается на этом этапе проведение вводной беседы в службе
персонала и презентация на компьютере, которая расскажет новому сотруднику
76
о клиентах и партнерах, познакомит с организационной структурой ООО
«Аврора», должностной инструкцией.
После презентации новому сотруднику необходимо визуально
познакомиться с предприятием, отделами и конкретным рабочим местом.
Далее новый работник продолжает адаптацию в конкретном
подразделении. Руководитель подразделения должен представить нового
сотрудникам всем сотрудникам подразделения.
Руководитель назначает новичку наставника.
Наставник познакомит нового сотрудника и обсудит с ним миссию
компании, традиции, существующие на предприятии, познакомит его с
коллегами других подразделений, с кем он будет связан по должности.
Наставником, будет назначаться опытный сотрудник подразделения,
который положительно зарекомендовал себя, специально подготовленный для
наставничества. Наставник будет проводить основную часть работы по
адаптации нового сотрудника. Деятельность наставника будет подконтрольна
непосредственному руководителю, а в реализации всей программы адаптации
контроль будет осуществляться службой персонала.
Наставничество является методом обучения, которое происходит на
рабочем месте в рабочее время. Целью наставничества является сокращение
срока адаптации новых сотрудников и периода освоения ими новых технологий.
Наставничество помогает: повысить качество подготовки персонала;
сформировать позитивное отношение новичков к работе; предоставит новым
сотрудникам возможность быстрее достичь рабочие показатели, необходимые
компании; экономить время руководителя подразделения на обучение вновь
принятых работников; предоставить наставникам карьерное развитие, признать
их заслуги перед компанией; снизить текучесть кадров.
Наставниками могут стать специально отобранные работники,
обладающие не только хорошими профессиональными знаниями, но и готовые
передать эти знания другим, обладающие определенными педагогическими
навыками. Кроме того, наставник должен быть человеком коммуникабельным,