57
Иногда в современных компаниях люди задерживаются на работе. На это
есть несколько причин: по просьбе руководства, из-за нехватки времени на
исполнения обязанностей или просто по собственной инициативе.
По результатам проведенного исследования, наибольшее число
опрошенных сотрудников чаще всего задерживаются на работе лишь по
собственному желанию, чтобы завершить начатые дела или сделать их наиболее
качественно (рис 17).
Рис. 17. Причина задержки на работе
Такой результат способен лишь говорить о высоком уровне лояльности,
ведь можно наблюдать, что из-за нехватки времени или по просьбе начальства
сотрудники ООО «Аврора» задерживаются на работе на порядок реже. Из этого
следует, что именно желание выполнить работу качественно и при этом в
большем объеме движет персоналом.
Доверие между руководством и подчиненными является очень важным
моментом в любой работе. При наличии доверия у подчиненных складывается
определённое впечатление о работе, сходное с удовлетворенностью условиями
рабочего места и графика работы. Доверие можно назвать залогом успешного и
сплоченного коллектива.
58
В ООО «Аврора» большинство респондентов (65 %) заявляют о полном
доверии между ними и руководителем (Рис. 18).
Рис. 18. Доверие руководителю
При этом лишь 35 % заявляют, что доверие определенно присутствует,
но не во всех ситуациях.
Можно сказать, что это свидетельствует об уровне лояльности в
отношении руководства выше среднего. Стоит также учитывать, что, возможно,
ситуации, в которых не достигается полное доверие связаны с личными
психологическими особенностями, т.к. которые весьма скептичны и привыкли
доверить в первую очередь только себе.
Следующий вопрос предлагал респондентам оценить некоторые
параметры кадровой политики ООО «Аврора» (табл. 13). Респондентам было
предложено оценить деятельность руководства в рамках реализации кадровой
политики по таким направлениям, как: политика руководства при отборе
персонала, политика при перемещении между должностями, при увольнении
сотрудников, а также соблюдение трудового законодательства. При анализе
исследования был определен средний балл по всем оценкам респондентов.
59
Таблица 13
Анализ кадровой политики руководства по различным
направлениям (5 - самый высокий балл, 1 - самый низкий балл)
Критерии оценки
Оценка (сред. балл среди 60 чел.)
При отборе персонала (приеме на
работу)
4,15
При перемещении между должностями
4
При увольнении сотрудников
4,35
Соблюдение трудового законодательства
4,65
Наибольший балл получил показатель соблюдения трудового
законодательства (4,65). Это положительное явление и определенно оно
позитивно влияет в лучшую сторону на лояльность персонала, т.к. оно создает
дополнительную уверенность в своих правах.
При этом наименьший балл (4) получило перемещение между
должностями. Это означает, что меньше всего довольны этим, и политика,
связанная с карьерным перемещением, работает наименее удовлетворительно.
Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность, связанную
с перемещением в должностях и сотрудники видят недостаточно перспектив.
Можно даже сказать, то отсюда и появляется некоторые процент респондентов,
которые в предыдущих вопросах анкеты заявили, что не планируют работать в
ООО «Аврора» долгий срок или планируют уйти, как только найдут более
привлекательное место работы.
На относительно среднем уровне (4,35) находится показатель,
характеризующий политику руководства при увольнении сотрудников. Средний
уровень говорит о том, что сотрудники в целом удовлетворены настоящей
политикой и можно сделать вывод о том, что руководство, вероятно, не
увольняет без весомой причины и не проводит массовые сокращения кадрового
состава.
Аналогично предыдущему показателю, показатель, характеризующий
политику руководства при отборе (приеме на работу), находится на
относительно среднем уровне (4,15). Из этого можно сделать вывод о том, что
весьма вероятно руководство при приеме достаточно грамотно отбирает
60
персонал: не выдвигает чрезмерных требований, но при этом не берет на работу
неподходящий людей и полностью некомпетентных для работы в ООО
«Аврора».
Таким образом, блок вопросов анкеты, моделирующий различные
рабочие ситуации, позволил получить общую картину характеризующую
уровень достигнутой лояльности персонала ООО «Аврора».
Исходя из полученных ответов анкетирования, уровень лояльности
можно оценить на уровне «выше среднего», ввиду того, что были как
полностью положительные ответы, так и ответы, характеризующие
лояльностью на среднем уровне.
2.3. Оценка эффективности практики обеспечения лояльности
персонала организации и выявленные в ней недостатки
Завершающим этапом изучения лояльности персонала выступает анализ
методов управления лояльностью. Данный параграф подразумевает
рассмотрение способов и различных мероприятий, которые проводит
руководство ООО «Аврора» для повышения и поддержания лояльности.
Провести оценку этих мероприятий нужно для того, чтобы иметь
представление о стабильности компании, о возможных перспективах. Ведь,
если руководство не уделяет внимание подчиненным, их лояльностью может
достаточно резко упасть.
В ходе исследования, 60% процентов заявили, что в компании
допускается одежда по собственному выбору и 40%, что дресс-код определен
преимущественно для тех, что непосредственно лично общаются с клиентами
компании (рис. 19).
61
Рис. 19. Дресс-код в организации
Из этого можно сделать вывод, что руководство компании полностью
понимает такую вещь, как корпоративный стиль и стремится его поддерживать
с помощью дресс-кода в глазах клиентов. При этом можно видеть, что
руководство позволяет остальным работникам (которые не имеют среди своих
обязанностей личного общения с клиентами) носить свободную одежду. Это на
первый взгляд удобно и практично, но при этом руководство упускает важный
момент. Ведь единый стиль одежды также является важным элементом для
создания более сплочённого коллектива. Дресс-код формирует в сознании
работников особое отношение к компании, как правило, более доверительное,
создает эффект причастности к большому делу, а, следовательно, это может
выступать хорошим средством поддержания лояльности.
Исходя из представленного ниже рисунка (рис. 20), можно увидеть, что
немалая часть работников знакома в той или иной мере с историей организации,
в которой они трудятся. Однако важно рассмотреть этот момент с позиции
методов управления лояльностью персонала.
62
Рис. 20. Знание истории организации
Большее число сотрудников получили информацию об истории
компании при приеме на работу, однако при этом достаточно большому числу
персонала пришлось об этом узнать уже в ходе самостоятельной работы.
Руководство при этом недостаточно эффективно задумывается о
лояльности персонала, ведь рассказывать об истории нужно в момент
трудоустройства (адаптации персонала), чтобы сразу сформировать
положительное и доверительное отношение к компании у новых подчиненных.
Важно понимать, что знание истории компании не только повышает
кругозор и компетенции сотрудников, но также способно повышать лояльность
аналогично дресс-коду. Сотрудники, знающие историю компании, имеют более
уважительное отношение к внутриорганизационным традициям, продуктам
компании, также у них формируется ощущение причастности к чему-то
важному и крупному, чувство гордости.
Выплата премий - это, пожалуй, наиболее важный инструмент, которым
могут воспользоваться управляющие ООО «Аврора», т.к. премии в
современных нестабильных экономических условиях являются наиболее
мотивирующим элементом к работе. Конечно, любой сотрудник имеет
63
потребности в карьерном росте, самореализации и так далее, но финансовая
мотивация, как правило продолжает работать наиболее эффективно, т.к. любому
подчиненному нужно оплачивать коммунальные услуги, покупать пищу,
содержать семью, платить за развлечения и хобби.
Директорский состав исследуемой компании хорошо понимает
вышеописанное и большинство респондентов заявили, что премии
выплачиваются ежемесячно (рис. 21).
Рис. 21 Частота выплат премий
В данном параграфе уже было определено, что в исследуемой
организации нет особых проблем с частотой выплат премий, однако важно
обратить внимание и на тот факт, что премии также должны выплачиваться
справедливо, т.е. за определенны заслуги.
В ООО «Аврора» большинство респондентов (65%) заявили, что премии
чаще выплачиваются за выполненный план продаж (рис. 22).
64
Рис. 22. Распределение премий
В целом это сейчас является достаточно распространенной практикой
среди многих компаний. Сотрудники при этом мотивированы стабильно
выполнять определенный план, за который они ожидают получить премию.
Этот способ отличается прозрачностью и простотой подсчета выплат, можно
сказать, что это хороший мотивационный подход руководства.
Проведение культурных мероприятий - это также важный элемент для
поддержания уверенного коллектива. Совместные поездки, посещения мест
культуры, экскурсий способно развивать благоприятные межличностные
отношения внутри трудового коллектива, а, следовательно, при наличии
хороших отношений в коллективе формируется и лояльность, т.к. сотрудникам
будет более приятно работать друг с другом.
Что касается ситуации в ООО «Аврора», то здесь подобные культурные
мероприятия проводятся, но редко (так заявили 45% респондентов) (рис 23).
Этот момент может негативно сказаться на межличностных отношениях
коллектива и на общей удовлетворённости трудовыми условия, следовательно,
руководству необходимо пересмотреть данную политику.
65
Рис. 23. Проведение культурных мероприятий
В процессе работы крупных компаний может возникать ситуация, когда
управленческий состав предприятия может не заметить различные
возможности для улучшения труда, оптимизации производственного процесса и
наиболее это становится видно простыми сотрудникам среднего звена и ниже.
При этом важно создавать возможности для обратной связи от сотрудников к
руководству.
В ООО «Аврора» обратная связь в основном организована благодаря
общим собраниям, где сотрудники могут подавать различные инициативы и
предложения, связанные с работой (рис. 24).
66
Рис. 24. Возможность сотрудников вносить предложения по работе
Можно сказать, что это правильный вариант, он не только создает
налаженный канал обратной связи, но и повышает некую открытость
коллектива благодаря собраниям, на которых работники понимают, что их
мнение важно. Это все способно положительно влиять на лояльность рабочего
коллектива.
В продолжении описания предыдущего рисунка, стоит заметить, что
очень важно не только лишь качественно наладить систему обратной связи от
подчиненных, но также и грамотно использовать полученную информацию. Во-
первых, информация должна способствовать повышению эффективности
работы организации. Во-вторых, информация должна использоваться на благо,
и сотрудники должны это ясно видеть. Именно тогда у них возникнет
полноценное ощущение причастности к компании, а, следовательно,
привязанность, гордость, иными словами, все то, что можно отнести к понятию
лояльности.
Если говорить, про ситуацию в исследуемой компании, то здесь трудно
придраться (рис. 25).