14
- Подсистема трудовых отношений;
- Подсистема условий труда;
- Подсистема развития персонала;
- Подсистема мотивации поведения персонала;
- Подсистема социального развития.
Стоит рассмотреть лояльность в каждой из данных подсистем
21
.
В подсистеме трудовых отношений лояльность связана с моральным климатом
коллектива во время работы.
В подсистеме условий труда лояльностью зависит от качества данный условий:
тепло, свет, удобство рабочего места и т.д.
В подсистеме развития персонала лояльность зависит от того, сколько идет затрат
на развитие сотрудника. Ведь это для него повышает ощущение важности для
компании.
Подсистема мотивации поведения персонала напрямую связана с лояльностью.
Как правило инструментами в данном случае выступают заработная плата и премии.
Подсистема социального развития также связана с лояльностью, ведь человек
неразрывно связан с социумом и имеет необходимость находиться в нем, а организация
в данном случае берет на себя функцию укрепления социальных связей, к примеру,
организую корпоративные выезды и мероприятия культурного характера.
Таким образом, одним из основных направлений деятельности кадровых служб в
современных условий должен быть комплекс мер для повышения лояльности
сотрудников. Лояльность представляет отношение сотрудников к компании,
характеризующееся привязанностью и гордостью сотрудников за свою организацию,
«мягкое» восприятие организационных изменений и готовность идти на уступки, когда
это необходимо
22
.
Также лояльность персонала занимает весьма значительное место в системе
кадрового менеджмента организации, ввиду того что это понятие имеет неразрывную
связь со многими подсистемами системы управления персоналом.
1.2. Методы управления лояльностью персонала в организации
21
Зонин Н.А., Кашпаров Д.В. Система управления моделью повышения конкурентоспособности малого
предпринимательства [Текст] // Молодой ученый. - 2014. - №7-1 (66). - С. 7-10.
22
Каз Е.М. Лояльность сотрудников: от концепции продуктивности деятельности к практике [Текст] // Вестник Томского
государственного университета. Экономика. - 2015. - №2 (30). - С. 35-42.
15
Выработка лояльности у персонала организации — это непростой процесс,
требующий наличия формальных и неформальных подходов к решению этого вопроса.
Сложность во многом обусловливается тем, что понятие лояльности неразрывно
связано со сложными психологическими составляющими человека: его характера,
предпочтений и т.д.
Процесс формирования лояльности у персонала происходит непрерывно и имеет
несколько уровней. Каждый уровень непосредственно является набором инструментов
(методов) для развития лояльности.
Первый уровень - формальный. У членов рабочего коллектива присутствует
внешняя атрибутика, свидетельствующая о его принадлежности к организации. Это
могут быть одежда (униформа), значки, канцелярские товары с символикой. Данный
уровень по большей части формирует коллектив и ожидаемое поведение сотрудника,
однако не генерирует верность организации.
Второй уровень подразумевает выполнение определенных норм, правил, все это
неразрывно связано с корпоративной культурой. Важную часть этого составляет
психологический климат в коллективе организации, а также наличие различных
традиций (поздравление отличившихся работников, проведение праздников и дней
рождений), неформальных правил, которые будут положительно оцениваться большей
часть трудового коллектива. Поощрение подобного поведения будет способствовать
росту доверия персонала, для которого работа может отчасти начать являться как
«второй дом», а коллеги - «семья».
Третий уровень имеет более выраженную приверженность компании. Начинается
анализ ценности навыков и компетенций сотрудника. Важной составляющей этого
уровня выступает качественная работа рекрутера, чтобы на этапе подбора были
правильно оценены личные и профессиональные качества кандидатов. Сотрудник,
лояльный на уровне способностей, инициативен, ориентируется в происходящих
изменениях, нацелен на перспективу достижений компании
23
.
Следующим (четвертым) уровнем, отражающим более высокую лояльность,
является комплекс факторов, при которых лояльность будет демонстрироваться на
23
Лячин М.А. Лояльность в системе мотивации трудовой деятельности [Текст] // Вестник Томского государственного
университета. Экономика. - 2014. - №4 (28). - С. 32-45.
16
уровне принятия организационных ценностей, убеждений, целей, стратегий и
идеологии компании. Как правило, к данному уровню можно отнести работников
руководящих должностей, которые уже долгое время работают в настоящей
организации и при этом удовлетворены условиями, внутренним психологическим
климатом и заработной платой.
Однако данный уровень имеет «подводные камни». Сложность может возникнуть
при серьёзной смене позиции компании, изменений основной деятельности или
стратегии компании. Некоторым сотрудникам просто будет сложно адоптироваться к
таким кардинальным переменам ввиду большой привычки к прежнему ритму работы и
виду деятельности.
Разумеется, пятый (наивысший) уровень лояльности характерен владельцу
компании, который именно благодаря своим убеждениям и уверенности в своей идеи,
создал компанию и привел её к нынешнему состоянию, затрачивая на этом
колоссальное количество средств, сил и времени.
Также стоит знать, что управление лояльностью также ведет к тому, что
сотрудники, полностью удовлетворенные своей работой, будут более эффективны и
мотивированы, тем самым они будут способствовать повышению лояльности клиентов
и, как следствие, росту прибыли
24
.
Определение уровня лояльности сотрудника подразумевает выявления факторов,
которые способны сформировать лояльное отношение к компании. Лояльность
персонала формируется под воздействием как объективных, так и субъективных
факторов.
Ответственным моментом при формировании лояльности персонала является
определение уровня приверженности кандидата к предыдущему месту работы. Если
лояльность к прежнему месту работы была низкой, руководителю потребуется
приложить больше усилий для формирования верности к компании.
Другим немаловажным методом формирования лояльность персонала выступает
учет человеческого фактора, проявление внимания к сотруднику, приданий ощущения
значимости его действий для компании. При этом нет смысла рассчитывать на
лояльность новый сотрудников, которые только что приступили к работе, ведь
24
Лячин М.А. Лояльность в системе мотивации трудовой деятельности [Текст] // Вестник Томского государственного
университета. Экономика. - 2014. - №4 (28). - С. 32-45.
17
завоевания доверия к компании, коллективу это постепенный, вовсе не быстрый
процесс, длительность которого может заметно варьироваться от человека к человеку
или различий характеров, предпочтений и других личностных особенностей.
Работник становится преданным лишь в случае, когда компания действительно к
этому стремится и хочет. На некоторых сотрудников может оказать положительное
влияние удобных рабочий график или частые мотивирующие напутствия, для других,
может быть регулярная заработная плата или наличие общительного коллектива.
Также стоит всегда стараться привить членам рабочего коллектива чувство
гордости и принадлежности к данной компании, мотивировать на постоянное участие в
ее развитии.
25
Говоря понятии мотивации, которое весьма близко к понятию лояльности, можно
выделить некоторые рекомендации, которые приводит Бакирова Г.Х. в учебном
пособии «Психология развития и мотивации персонала».
Автор пособия по мотивации персонала рекомендует узнавать и признавать
индивидуальные различия работников. Нельзя ко всем сотрудникам относиться
одинаково, а важно учитывать индивидуальные особенности каждого. Таким образом
появляется возможность индивидуализации вознаграждения, штатного расписания и
проектирования задач в соответствии с индивидуальными потребностями членов
коллектива.
Также рекомендуется разрешать работникам участвовать в решениях, которые в
дальнейшем повлияют на них. К таким решениям можно отнести общую постановку
целей работы, определение графика труда и подобное. Бакирова Г.Х. также
рекомендует «проверить систему на справедливость», т.е. вознаграждения должны
восприниматься соизмеримо вкладу сотрудника в работу.
Для повышения лояльности через увеличение мотивации также можно создать
систему материального стимулирования работников максимально ясной и понятной.
Главным образом это должно относиться к системе бонусов, премий и процентов. На
начальном этапе введения такой системы необходимы разъяснительные встречи с
персоналом. В результате таких мер повышается уверенность сотрудников, что их труд
25
Лобачева М.М. Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала [Текст] // Известия
Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология. - 2012. - №4. - С. 47.
18
и вклад не останется незамеченным и будет вознагражден, что, естественно, повысит
доверие и уверенность, которые ведут к повышению лояльности.
Рекомендуется допускать некоторую долю независимости сотрудников. Это
позволит работникам наиболее полно проявить себя и более широко приспособиться к
рабочей среде.
26
Понятие мотивации и лояльностью весьма близки в системе кадрового
менеджмента организации. Мотивация является процессом побуждения сотрудников к
активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей,
интересов, сочетая это с достижения целей организации. Мотивация выступает
совокупностью набора различных мотивов, связанных с личностными особенностями
человека. В рамках трудовой деятельности мотивация представляет собой стремление
работника удовлетворять свои нужды засечёт труда, направленного на достижение
целей организации.
27
Стоит понимать, что сотрудник, который хорошо замотивирован, имеет как
моральные, так и материальные стимулы к работе, естественным образом, как правило,
имеет и большую лояльность. Организация со временем становится неотъемлемой
часть его повседневности и сотрудник становится зависимым от компании. Работа
входит в привычку. По сути, при такой точки зрения мотивация выступает как
инструмент формирования или повышения лояльности.
В тот момент, когда новый сотрудник приступает к работе в компании,
начинается естественный процесс сближения его интересов и интересов компании. В
идеальном виде это должно быть взаимовыгодное явление, когда сотрудник получает
удовлетворение своих потребностей, а организация получает эффективное достижение
поставленных целей и последующее развитие.
Это явление обуславливает существование двух групп факторов, влияющих на
удовлетворенность работников.
Первая группа включает в себя «гигиенические» факторы:
- отношения в трудовом коллективе;
26
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Бакирова
Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.—с. 368 — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/15454.— ЭБС «IPRbooks», по паролю
27
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом [Текст] // Основы ЭУП. -
2012. - №4 (4). - С. 80-83.
19
- условия труда;
- характеристики линейного руководства;
- заработная плата;
- кадровая политика компании и её методы управления;
- стабильность
28
.
Также важно выделить фактор заработной платы. К.В. Харский в статье
«Эффективное вознаграждение менеджера по продажам» делает акцент на наличии
обратной пропорциональности между корпоративной культурой и размером оплаты
труда. Имеется в виду, что если в трудовом коллектив наблюдается неблагоприятная
обстановка, то это нужно компенсировать заработной платой. Кроме этого Харский
отмечает, что уровень заработной платы зачастую не является эффективным
мотивирующим фактором. Дело в том, что работники весьма быстро привыкают к нему
и начинают воспринимать как нечто само собой разумеющееся.
29
В случае, если показатели этой группы снижаются ниже среднего, то работник
начинает ощущать неудовлетворенность и, следовательно, снижается его лояльность.
Вторая группа включает мотивирующие факторы, которые способствуют
позитивному отношению сотрудников к выполняемым обязанностям. Эта группа
включает:
- достижения и успехи в процессе рабочего процесса;
- позитивная реакция начальства на достижения;
- положительное отношение клиентов;
- зона ответственности (возможность самоорганизации, право подписи
документов и личного общения с клиентами);
- карьерный рост.
Как правило, основная цель любого сотрудника - реализация своих способностей
и навыков, реализация себя в качестве творческой личности, способной. Людям
свойственно искать способы самореализации в всех жизни, а работа - важная её часть.
Поэтому чем больше у работника возможностей к самореализации, тем выше его
28
Лячин М.А. Лояльность в системе мотивации трудовой деятельности [Текст] // Вестник Томского государственного
университета. Экономика. - 2014. - №4 (28). - С. 32-45.
29
Харский К.В. Эффективное вознаграждение менеджера по продажам [Текст] // Управление продажами. - 2013. - №6. - С.
369.
20
лояльность к организации.
30
Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным
явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без
внимательного управления самой организационной культурой. Организационная
культура — это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки
поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры
с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности
важны именно для управления лояльностью?
Ответом является пример культуры японской школы менеджмента — ее
эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на
примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности
являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой
властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются
ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и
экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру
бизнеса на западные тенденции.
Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере
сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление
лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей
в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей
сотрудников.
Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в
управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования
полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего
звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли
руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься
решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство
причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом,
преодолевается барьер — отчуждение рядовых сотрудников от участия в
жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению
30
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода [Текст] // Мотивация и оплата труда. -
2014. - №2. - С. 98.
21
актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в
развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности
31
.
Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает
важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на
человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.
32
Подводя итог, стоит сказать, что процесс управления лояльностью весьма сложен
и для его грамотного осуществления необходимо понимать наличие нескольких
уровней формирования лояльности персонала. Важным моментом в управлении
лояльностью выступает мотивация труда, а также нужно всегда учитывать наличие
личностных особенностей каждого работника.
1.3. Методические подходы к исследованию лояльности персонала в
организации
Основным методом исследования, который использовался при написании
практической части работы, было выбрано анкетирование как современный и удобный
метод, который способен в наглядной форме представить результаты для дальнейшего
проведения анализа. Неотъемлемым преимуществом данного способа исследования
выступает получение широкой информации за небольшое количество времени, при
этом сохраняется объективность и складывается точная картина об исследуемой
проблеме.
Для исследования была разработана анкета, которая распространялась в
бумажном виде среди сотрудников организации. Анкета включает всего 25 вопросов.
Из них 24 с вариантами ответов и 1 вопрос с выставлением баллов
33
.
Разработанная анкета для удобства анализа была разделена на 4 смысловых
раздела.
Первый раздел описывает основную информацию о респондентах и состоит из 3
вопросов. Данные этого раздела использованы для формирования общего
представления о респондентах, их гендерном и возрастном составе, а также
длительности работы в исследуемой организации. Например, в первый раздел был
31
Лячин М.А. Лояльность в системе мотивации трудовой деятельности [Текст] // Вестник Томского государственного
университета. Экономика. - 2014. - №4 (28). - С. 32-45.
32
Баранская С. Новый взгляд на управление лояльностью персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal URL: http://www.hr-
portal.ru/article/novyy-vzglyad-na-upravlenie-loyalnostyu-personala (дата обращения: 25.12.18).
33
Прудникова К. О. Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении персоналом для компаний в условиях
высокой конкуренции на рынке труда [Текст] // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №4. — С. 67-70.
22
включен вопрос: «Как долго Вы работаете в организации»?».
Второй раздел посвящен анализу факторов, формирующих лояльность персонала
и состоит из 8 вопросов. Вопросы этого раздела подразумевают исследование факторов,
благодаря которым у сотрудников вырабатывается лояльность к организации. К этому
может относиться заработная плата, условия труда, график работы и прочее. Например,
были включены вопросы «Справедливо ли распределяется заработок среди
сотрудников?» и «Вас устраивает Ваш график работы?».
Третий раздел анкеты посвящен оценке уровня лояльности персонала и состоял
из 5 вопросов. На основе анализа этого раздела можно выяснить уровень достигнутой
лояльности сотрудников в данный момент. Уровень лояльности невозможно оценить в
точном (числовом) виде, однако он оценивается в относительных показателях (высокий,
низкий, средний и т.п.). Примером вопроса из данного блока является «Представьте
ситуацию, что Вы общаетесь о работе со знакомым. Что вероятнее всего Вы расскажете
про свою компанию?».
Четвертый раздел анкеты посвящен анализу методов управления лояльностью
персонала и состоял из 9 вопросов. Данный блок вопросов требуется для оценки
действующих в организации методов, формирующих и повышающих лояльность
персонала. К примеру, в этот блок анкеты включен вопрос «Прислушивается ли
руководство к выдвигаемым предложениям со стороны сотрудников?».
Всего респондентами стали 60 человек, работающих в организации.
Анкетирование проводилось как в рабочее время, так и вне его. Каждому респонденту
было подробно объяснена суть исследования и донесена информация о его
анонимности. В среднем у респондентов требовалось от 7 до 10 минут для прохождения
анкетирования. Большинство опрошенных восприняли участие в исследовании
положительно и с энтузиазмом.
Полученные данные подробно проанализированы во втором разделе выпускной
квалификационной работы. Анализ представлял собой подробный разбор каждого
вопроса анкеты с графическим представлением полученных результатов в виде
диаграмм и таблиц. На основе этого по каждому вопросу был сделан вывод о том, что
полученные результаты означают для организации.
Выводы по главе 1:
Полученные данные второго раздела были использованы для написания третьего
23
раздела выпускной квалификационной работы для разработки системы рекомендаций,
направленных на повышение уровня лояльности сотрудников.
Проведенное исследование позволяет сделать объективные выводы по первой
главе выпускной квалификационной работы.
Определено, что одним из центральных направлением деятельности служб
управления персоналом в современных рыночных условиях выступает комплекс мер,
направленных на повышение лояльности сотрудников организации. Лояльность
выступает как отношение сотрудников компании, характеризующееся привязанностью
и чувством гордости за свою организацию, «мягкое» восприятие изменений,
проводимых руководством внутри компании и готовность идти на уступки, а также
согласие на временные ограничение в плане трудовых условий, когда это необходимо.
Процесс управления лояльностью весьма сложен и для того, чтобы его грамотно
осуществлять, необходимо обладать пониманием того, что лояльностью формируется
на нескольких уровнях. Кроме того, важно понимать, что важным элементом, лежащим
в основе формирования лояльности, выступает понятие мотивации персонала. Также
принято считать, что важным объектом, формирующим лояльность, является
поддержание внутриорганизационных традиций и ценностей, а также вовлечение
сотрудников в процесс управления, которое развивает чувство причастности к
компании и ответственности за ее успехи и неудачи.