34
такого положения дел может быть недостаточно эффективное функционирование
профсоюзной организации внутри ООО «Букмекер Паб», а, следовательно, работники
не видят смысл вступать в него, раз они не получают ожидаемой поддержки.
Таким образом, проведя анализ факторов, формирующих лояльность персонала,
можно сделать определенные выводы.
Почти все факторы оказывают сильное воздействие на уровень лояльности
персонала, но при этом можно уверенно сказать, что достаточный уровень заработной
платы и удобный режим работы оказывают наибольшее положительное влияние на
лояльность. Также благоприятные условия труда, несомненно, оказывают
положительное влияние на лояльность.
Негативным фактором в результате исследования было определено участие в
профсоюзной организации, т.к. большинство в ней не состоят. Следовательно,
профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность персонала, хотя при
качественной работе это могло бы быть эффективным инструментом.
Ввиду того, что понятие уровня лояльности весьма субъективно, было решено,
что для проведения исследования предпочтительным вариантом являлось включение в
анкету группы из пяти вопросов, которые преимущественно моделируют различные
ситуации, в которых может оказаться сотрудник. На основе этих ситуаций были
сделаны следующие далее выводы, касательно уровня лояльности персонала.
Участникам исследования было предложено представить ситуацию, что их
неожиданно просят выйти на работу в выходной день. Из представленного рисунка
можно увидеть, что большое число (65 %) работников согласны без проблем выйти на
работу в выходной день, если их попросят. При этом небольшое число (25 %)
опрошенных готовы выйти, но при этом не будут испытывать энтузиазма к работе.
Отсутствие энтузиазма можно назвать нормой, т.к. зачастую такой легкий оттенок
недовольства может быть связан со спешной сменой планов на выходные. Число
работников, которые будут при такой просьбе сильно расстроены или постараются
найти способ не выходить на работу, незначительно.
Из этого можно сказать, что подобная модель поведения в смоделированной
ситуации характеризует высокий уровень лояльности персонала, т.к. большинство
сотрудников без особого труда готовы выйти на работу, даже тогда, когда они не
обязаны, если это требуется компании.
35
Достаточно часто в ходе неформального общения со знакомыми, человек
начинает делиться отношением к своему месту работы. Если ему нравится организация,
в которой он работает, то он безусловно об этом расскажет. Однако при этом могут
также проявиться некие скрытые составляющие. То есть если человеку в целом
нравится работа, но в ней имеются определенные недостатки и при этом человек
продолжает рассказывать только положительное, то это будет говорить об очень
высоком и при этом стабильном уровне лояльности к организации.
В анкете респондентам было предложено представить именно такую ситуацию:
разговор со знакомым о работе. При этом был задан вопрос «Что вероятнее всего Вы
расскажете про свою компанию?» (Рис 2.10). При этим большая часть сотрудников
ответила, что вероятнее всего рассказали бы знакомым частично положительно,
частично отрицательное (т.е. честно, ничего не скрывая о компании). Это может
говорить об уровне лояльности персонала выше среднего (ведь почти нет полностью
идеальных компаний без недостатков и восприятие каждого человека весьма
субъективно). Также положительным моментом является отсутствие тех, кто рассказал
бы лишь отрицательное о компании. Это значит, что в ООО «Букмекер Паб»
действительно мало недостатков и может подтверждать суждение об уровне лояльности
выше среднего.
Иногда в современных компаниях люди задерживаются на работе. На это есть
несколько причин: по просьбе руководства, из-за нехватки времени на исполнения
обязанностей или просто по собственной инициативе.
По результатам проведенного исследования, наибольшее число опрошенных
сотрудников чаще всего задерживаются на работе лишь по собственному желанию,
чтобы завершить начатые дела или сделать их наиболее качественно .
Такой результат способен лишь говорить о высоком уровне лояльности, ведь
можно наблюдать, что из-за нехватки времени или по просьбе начальства сотрудники
бара задерживаются на работе на порядок реже. Из этого следует, что именно желание
выполнить работу качественно и при этом в большем объеме движет персоналом.
Доверие между руководством и подчиненными является очень важным моментом
в любой работе. При наличии доверия у подчиненных складывается определённое
впечатление о работе, сходное с удовлетворенностью условиями рабочего места и
графика работы. Доверие можно назвать залогом успешного и сплоченного коллектива.
36
В ООО «Букмекер Паб» большинство респондентов заявляют о полном доверии
между ними и руководителем . При этом лишь 35 % заявляют, что доверие определенно
присутствует, но не во всех ситуациях.
Можно сказать, что это свидетельствует об уровне лояльности в отношении
руководства выше среднего. Стоит также учитывать, что, возможно, ситуации, в
которых не достигается полное доверие связаны с личными психологическими
особенностями, т.к. которые весьма скептичны и привыкли доверить в первую очередь
только себе.
Следующий вопрос предлагал респондентам оценить некоторые параметры
кадровой политики ООО «Букмекер Паб». Респондентам было предложено оценить
деятельность руководства в рамках реализации кадровой политики по таким
направлениям, как: политика руководства при отборе персонала, политика при
перемещении между должностями, при увольнении сотрудников, а также соблюдение
трудового законодательства. При анализе исследования был определен средний балл по
всем оценкам респондентов.
Наибольший балл получил показатель соблюдения трудового законодательства
(4,65). Это положительное явление и определенно оно позитивно влияет в лучшую
сторону на лояльность персонала, т.к. оно создает дополнительную уверенность в своих
правах.
При этом наименьший балл (4) получило перемещение между должностями. Это
означает, что меньше всего довольны этим, и политика, связанная со карьерным
перемещением, работает наименее удовлетворительно. Определенно, такой фактор
характеризует пониженную лояльность, связанную с перемещением в должностях и
сотрудники видят недостаточно перспектив. Можно даже сказать, то отсюда и
появляется некоторые процент респондентов, которые в предыдущих вопросах анкеты
заявили, что не планируют работать в ООО «Букмекер Паб» долгий срок или планируют
уйти, как только найдут более привлекательное место работы.
На относительно среднем уровне (4,35) находится показатель, характеризующий
политику руководства при увольнении сотрудников. Средний уровень говорит о том,
что сотрудники в целом удовлетворены настоящей политикой и можно сделать вывод о
том, что руководство, вероятно, не увольняет без весомой причины и не проводит
массовые сокращения кадрового состава.
37
Аналогично предыдущему показателю, показатель, характеризующий политику
руководства при отборе (приеме на работу), находится на относительно среднем уровне
(4,15). Из этого можно сделать вывод о том, что весьма вероятно руководство при
приеме достаточно грамотно отбирает персонал: не выдвигает чрезмерных требований,
но при этом не берет на работу неподходящий людей и полностью некомпетентных для
работы в ООО «Букмекер Паб».
Таблица 6
Анализ кадровой политики руководства по различным направления
(5 - самый высокий балл, 1 - самый низкий балл)
Критерии оценки
Оценка (сред. балл среди 60 чел.)
При отборе персонала (приеме на работу)
4,15
При перемещении между должностями
4
При увольнении сотрудников
4,35
Соблюдение трудового законодательства
4,65
Таким образом, блок вопросов анкеты, моделирующий различные рабочие
ситуации, позволил получить общую картину, характеризующую уровень достигнутой
лояльности персонала ООО «Букмекер Паб».
Исходя из полученных ответов анкетирования, уровень лояльности можно
оценить на уровне «выше среднего», ввиду того, что были как полностью
положительные ответы, так и ответы, характеризующие лояльностью на среднем
уровне. При этом можно сказать, что это хорошая картина, т.к. даже такого уровня
лояльности непросто добиться в современных рыночных условиях при наличии
большого числа конкурирующих компаний.
Завершающим этапом изучения лояльности персонала выступает анализ методов
управления лояльностью.
В ходе исследования, 60% процентов заявили, что в компании допускается
одежда по собственному выбору и 40%, что дресс-код определен преимущественно для
тех, что непосредственно лично общаются с клиентами компании. Из этого можно
сделать вывод, что руководство компании полностью понимает такую вещь, как
корпоративный стиль и стремится его поддерживать с помощью дресс-кода в глазах
клиентов. При этом можно видеть, что руководство позволяет остальным работникам
(которые не имеют среди своих обязанностей личного общения с клиентами) носить
свободную одежду. Это на первый взгляд удобно и практично, но при этом руководство
38
упускает важный момент. Ведь единый стиль одежды также является важным
элементом для создания более сплочённого коллектива. Дресс-код формирует в
сознании работников особое отношение к компании, как правило, более доверительное,
создает эффект причастности к большому делу, а, следовательно, это может выступать
хорошим средством поддержания лояльности.
Исходя из представленного ниже рисунка , можно увидеть, что немалая часть
работников знакома в той или иной мере с историей организации, в которой они
трудятся. Однако важно рассмотреть этот момент с позиции методов управления
лояльностью персонала.
Большее число сотрудников получили информацию об истории компании при
приеме на работу, однако при этом достаточно большому числу персонала пришлось об
этом узнать уже в ходе самостоятельной работы.
Руководство при этом недостаточно эффективно задумывается о лояльности
персонала, ведь рассказывать об истории нужно в момент трудоустройства (адаптации
персонала), чтобы сразу сформировать положительное и доверительное отношение к
компании у новых подчиненных.
Важно понимать, что знание истории компании не только повышает кругозор и
компетенции сотрудников, но также способно повышать лояльность аналогично дресс-
коду. Сотрудники, знающие историю компании, имеют более уважительное отношение
к внутриорганизационным традициям, продуктам компании, также у них формируется
ощущение причастности к чему-то важному и крупному, чувство гордости.
Выплата премий - это, пожалуй, наиболее важный инструмент, которым могут
воспользоваться управляющие ООО «Букмекер Паб», т.к. премии в современных
нестабильных экономических условиях являются наиболее мотивирующим элементом
к работе. Конечно, любой сотрудник имеет потребности в карьерном росте,
самореализации и так далее, но финансовая мотивация, как правило продолжает
работать наиболее эффективно, т.к. любому подчиненному нужно оплачивать
коммунальные услуги, покупать пищу, содержать семью, платить за развлечения и
хобби.
Директорский состав исследуемой компании хорошо понимает вышеописанное и
большинство респондентов заявили, что премии выплачиваются ежемесячно
В данном параграфе уже было определено, что в исследуемой организации нет
39
особых проблем с частотой выплат премий, однако важно обратить внимание и на тот
факт, что премии также должны выплачиваться справедливо т.е. за определенны
заслуги.
В ООО «Букмекер Паб» большинство респондентов (65%) заявили, что премии
чаще выплачиваются за выполненный план продаж. В целом это сейчас является
достаточно распространенной практикой среди многих компаний. Сотрудники при
этом мотивированы стабильно выполнять определенный план, за который они ожидают
получить премию. Этот способ отличается прозрачностью и простотой подсчета
выплат, можно сказать, что это хороший мотивационный подход руководства.
Проведение культурных мероприятий - это также важный элемент для
поддержания уверенного коллектива. Совместные поездки, посещения мест культуры,
экскурсий способно развивать благоприятные межличностные отношения внутри
трудового коллектива, а, следовательно, при наличии хороших отношений в коллективе
формируется и лояльность, т.к. сотрудникам будет более приятно работать друг с
другом.
Что касается ситуации в ООО «Букмекер Паб», то здесь подобные культурные
мероприятия проводятся, но редко (так заявили 45% респондентов). Этот момент может
негативно сказаться на межличностных отношениях коллектива и на общей
удовлетворённости трудовыми условия, следовательно, руководству необходимо
пересмотреть данную политику.
В процессе работы крупных компаний может возникать ситуация, когда
управленческий состав предприятия может не заметить различные возможности для
улучшения труда, оптимизации производственного процесса и наиболее это становится
видно простыми сотрудникам среднего звена и ниже. При этом важно создавать
возможности для обратной связи от сотрудников к руководству.
В ООО «Букмекер Паб» обратная связь в основном организована благодаря
общим собраниям, где сотрудники могут подавать различные инициативы и
предложения, связанные с работой .
Можно сказать, что это правильный вариант, он не только создает налаженный
канал обратной связи, но и повышает некую открытость коллектива благодаря
собраниям, на которых работники понимают, что их мнение важно. Это все способно
положительно влиять на лояльность рабочего коллектива.
40
В продолжении описания предыдущего рисунка, стоит заметить, что очень важно
не только лишь качественно наладить систему обратной связи от подчиненных, но
также и грамотно использовать полученную информацию. Во- первых, информация
должна способствовать повышению эффективности работы организации. Во-вторых,
информация должна использоваться на благо, и сотрудники должны это ясно видеть.
Именно тогда у них возникнет полноценное ощущение причастности к компании, а,
следовательно, привязанность, гордость, иными словами, все то, что можно отнести к
понятию лояльности.
Если говорить, про ситуацию в исследуемой компании, то здесь трудно
придраться. Большинство респондентов заявляют, что руководство чаще старается
реагировать на все предложения или на наиболее важные, что является положительным
моментом.
Продолжая речь про обратную связь, стоит плавно перейти к более тонкой вещи
- восприятию руководством претензий от сотрудников. Не секрет, что даже в самый на
первый взгляд идеальной компании всегда будут находиться сотрудники, которые чем-
то недовольны. Их недовольство может быть связано как типичным «ворчанием», так и
с осознанием действительно существующих внутриорганизационных проблем.
Руководство ООО «Букмекер Паб» достаточно правильно выбрало тактику
подхода к этому вопросу. Как заявили респонденты, оно чаще сначала подробно изучает
проблему, а лишь затем определяет пути её преодоления . Этот подход можно назвать
правильным ввиду того, что среди проблем нужно отсечь несущественные, которые не
слишком важны в данный момент, но потребовать большие экономические затраты.
В процессе исследования результаты ответа на вопрос о предоставлении льгот на
услуги сотрудникам разделились почти поровну . Такая ситуация может быть связана с
тем, что в компании нет четко налаженной системы специальных льгот на продукты
компании для сотрудников. Вероятно, получается, что чаще скидки получают лишь
некоторые сотрудники, которые имеют более близкие отношения с руководителями.
Соответственно, некоторая часть сотрудников, которые никогда не получали такие
льготы, могут считать, что в компании это вовсе не предусмотрено.
Из этого можно сказать, что компании определенно не хватает для мотивации
сотрудников четко налаженного инструмента в виде предоставления льгот на услуги
компании.
41
Таким образом, руководители ООО «Букмекер Паб» как правило применяют
различные методы управления лояльностью персонала. Данные методы широко
распространены и успешно применяются в других компания.
Однако некоторые из используемых методов применяются в ООО «Букмекер
Паб» недостаточно эффективно, у организации возникает резерв для управления
лояльностью персонала.
К примеру, дресс-код введен не для всех сотрудников, хотя, как известно, единый
стиль одежды является важным элементом для создания более сплочённого коллектива,
дресс-код формирует в сознании работников особое отношение к компании, как
правило, более доверительное, создает эффект причастности к большому делу.
Также к недостаткам можно отнести достаточно редкое проведение культурных
мероприятий для сотрудников несмотря на то, что этот метод повышает лояльность,
улучшая при этом сплочённость трудового коллектива.
Проведенное исследование лояльности персонала в ООО «Букмекер Паб» дает
возможность сделать некоторые выводы о текущей ситуации в компании касаемо
лояльности персонала.
Практически все факторы, относящиеся к трудовой сфере и персоналу в
компании, оказывают сильное воздействие на уровень лояльности персонала, но при
этом можно уверенно сказать, что достаточный уровень заработной платы и удобный
режим работы оказывают наибольшее положительное влияние на лояльность. Также
благоприятные условия труда, несомненно, оказывают положительное влияние на
лояльность.
Негативным фактором является участие в профсоюзной организации, т.к.
большинство сотрудников ООО «Букмекер Паб» в ней не состоят. Следовательно,
профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность персонала, хотя при
качественной работе это могло бы быть эффективным инструментом.
Что касается оценки уровня уже достигнутой лояльности, то его можно оценить
на уровне «выше среднего».
При этом можно отметить позитивные результаты работы с персоналом ООО
«Букмекер Паб».
Эффективность применения руководством методов поддержания лояльности
сотрудников находится на среднем уровне и некоторые из них при должном подходе
42
можно использовать с большим конечным результатом.
Выводы по главе 2:
Проведенное исследование лояльности персонала в ООО «Букмекер Паб» дает
возможность сделать некоторые выводы о текущей ситуации в компании касаемо
лояльности персонала.
Практически все факторы, относящиеся к трудовой сфере и персоналу в
компании, оказывают сильное воздействие на уровень лояльности персонала, но при
этом можно уверенно сказать, что достаточный уровень заработной платы и удобный
режим работы оказывают наибольшее положительное влияние на лояльность. Также
благоприятные условия труда несомненно оказывают положительное влияние на
лояльность.
Негативным фактором является участие в профсоюзной организации, т.к.
большинство сотрудников ООО «Букмекер Паб» в ней не состоят. Следовательно,
профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность персонала, хотя при
качественной работе это могло бы быть эффективным инструментом.
Что касается оценки уровня уже достигнутой лояльности, то его можно оценить
на уровне «выше среднего».
При этом можно отметить позитивные результаты работы с персоналом ООО
«Букмекер Паб».
43
Глава 3. Рекомендации по повышению уровня лояльности персонала
ООО «Букмекер Паб»
3.1. Рекомендации по развитию методов управления лояльностью ООО
«Букмекер Паб»
Первым этапом разработки рекомендаций является разработка рекомендаций,
направленных на повышение удовлетворенности персонала работой и степени
приверженности компании.
Ввиду того, что лишь половина опрошенных сотрудников определенно готовы
работать в ООО «Букмекер Паб» в долгосрочной перспективе, руководству нужно
стараться поддерживать привлекательность и конкурентоспособность рабочих мест на
местном рынке труда. Уже на этапе устройства на работу у кандидата на должность
должен быть сформирован положительный стереотип о будущей работе, которая
должна выглядеть привлекательно для него.
Конкретными задачами для осуществления этого является следующее:
- сотрудникам компании рекомендуется чаще посещать вузы с предложением
места работы, участвовать в ярмарках вакансий;
- использовать медиасферу для привлечения внимания к работе, для этого можно
давать интервью на радио или телевиденье, снимать информационные ролики для
пользователей интернета, а также быть открытым для современного интернет-
сообщества, публикуя интересную информацию в социальных сетях, а также
своевременно отвечая на вопросы людей, заинтересовавшихся вакансией. Освещать
свою деятельность в городских газетах и журнальных изданиях. Данные меры способны
оказать общее положительное влияние на восприятие работы для нынешних и будущих
работников.
По результатам исследования, не все сотрудники находят распределение
заработка справедливым. Как было замечено, это может быть связано с климатом в
коллективе, который может быть далеко не идеальным. Иными словами, при наличии
недопонимания и конфликтов в коллективе может иметь место личное предвзятое
отношение друг другу среди сотрудников, соответственно на фоне этого некоторым
может показаться, что труд других оплачивается несправедливо (как правило,
завышено). Исходя из этого руководству нужно принимать следующие меры:
- улучшать климат в коллективе, путем проведения командных игр и тренингов,