12
С целью повышения интереса в труде используются различные
способы профессиональной мотивации:
выявление оптимальной формы заработной платы;
создание благоприятных условий на работе;
введение регламентированных пауз для отдыха.
Другие исследования проведенные Фрайером показали, что почти
100% рабочих не удовлетворены своим трудом: стенограф хотел заниматься
литературой, клерк мечтал быть артистом, механик хотел стать
священнослужителем. Т.е. независимо от профессии люди мечтали о других
видах деятельности
11
. Таким образом, Фрайер сделал вывод: не стоит изучать
интересы, т.к. они нестабильны, динамичны.
Однако с нашей точки зрения, работу по выявлению и формированию
интереса необходимо проводить на стадии получения профобразования, с
учетом физиологических, психических особенностей индивида с целью
иметь предпосылки, повышающие удовлетворенность трудом индивида.
К профессиональным склонностям относятся эмоциональные
предпочтения индивида при определении вида занятия, рода деятельности,
связанных с профессией.
Показателем успешности в труде, т.е. степенью эффективности
производства, определяется высокое качество и скорость работы индивида.
Удовлетворенность трудом является сложным психологическим
образованием, состоящим как из общей удовлетворенности, выраженной
оценкой того, насколько выполняемая работа соответствует желанию
конкретного человека, так и из отдельных составляющих удовлетворенности,
характеризующих отношение к конкретным аспектам профессиональной
среды в коллективе.
Так же удовлетворенность трудом является оценочным элементом
отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе
выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой
11
Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2010. - №11. – С. 8-13.
13
деятельности. Таким образом, можно сказать следующее, что
удовлетворенность трудом — это эмоционально-оценочное отношение
личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания.
Степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой
работой является важнейшей составляющей трудовой мотивации, от которой
зависит производительность труда и качество работы.
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника,
который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е.
способности и склонности человека, состояния его здоровья,
работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного
потенциала, т.е. мотивационного.
Возможность воздействовать на индивида с целью организации его
деятельности не только путем принуждения, но и используя другие способы:
убеждения, создание определенных условий, мотивации - известны человеку
с древнейших времен. Самым эффективным способом намеренного
воздействия является формирование мотива у индивида.
В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов:
положительную и отрицательную.
Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей
деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной
активности и связана определенным образом с проявлением положительных
эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с
применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило,
наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.
При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь
наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и
чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области
деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно
14
снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате
люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов
перестают реагировать на него
Парадокс заключается в том, что аналогичное действие оказывает и
вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную
награду, то со временем вознаграждение теряет свою мотивационную
нагрузку, т.е. перестает действовать. Психологи разных стран признавали,
что интенсивная стимуляция отрицательно сказывается на нашей
эффективности, точнее говоря, на адаптации к задачам, которые непрерывно
ставит перед нами среда. Как говорил в 1920 г. Пьерон, объективно эмоция,
видимо, характеризуется также довольно сильной диффузной реактивностью,
которая выходит за рамки ответов, непосредственно соответствующих
возбуждению. Даже психологи, признающие континуум активации,
отмечают это нарушение адаптации, возникающее, когда интенсивность
ситуации становится слишком сильной. Так, Линдслей в 1957 г. показал, что,
когда активация становится чрезмерной, эффективность человека
ухудшается, появляются признаки дезорганизации и ослабления контроля.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности, т.е. мотива в
получении предоставляемого блага. На мотивацию работника можно
воздействовать, создавая лишь условия для возникновения мотивации, но не
саму мотивацию.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные
факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и
удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса. Главное в
мотивации — это процесс, который происходит внутри человека, направляет
его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в
какой-то конкретной ситуации определенным образом. Мотиваторные -
связанные с «внутренними потребностями», влияют на удовлетворенность
работой: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление
самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство,
16
эмоционально окрашенном оценочном представлении субъекта, его
ожиданиям в отношении результата своей трудовой активности, а также
содержания процесса работы и внешних условий, в которых она
осуществляется.
Все вышеперечисленное отражает степень удовлетворенности трудом,
а ее повышение формирует положительное отношение к работе, и,
следовательно, ведет к повышению качества продукции и росту
продуктивности.
В рамках формирования эффективной политики управления
персоналом на отечественных предприятиях исключительно важным
моментом является влияние кадрового потенциала на результативность.
Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с
одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника —
это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника — это
желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника -
осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая
требовательность к другим. Лояльность — это поведение определенного
типа.
Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом,
стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно
содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и
способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о
компании.
Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании,
кредит доверия ее руководству. То есть чем большей лояльностью
сотрудников располагает организация, тем большее число непопулярных
решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и
саботажа.
«Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с
одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника –
17
это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это
желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника –
осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая
требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного
типа».
13
К. В. Харский определяет пять уровней лояльности – внешних
атрибутов, поступков и поведения, способностей, убежденности и
идентичности – и факторы лояльности: внимание и участие со стороны
компании, предыдущий опыт человека, чувство гордости. Лояльность
организации поддерживают такие чувства человека, как удовлетворенность
самой работой, оплатой труда (восприятие ее как справедливой),
руководством, условиями труда, интенсивностью труда, содержанием и
результатами труда, карьерой и развитием своей личности, окружением.
Лояльность характеризуется следующими важными моментами
14
:
безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
чувством гордости по отношению к объекту лояльности и
открытой демонстрации такого отношения.
Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и
знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках
деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно
рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с
помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми.
Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации
деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию
— все это для лояльных работников следствие не страхов потери места
13
Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению
персоналом. – 2013. - №2. – С.13-24
14
Гурьянова А.В. Социально-ориентированная кадровая политика: ее содержание и значение для персонала
организации // Вестник Самарск. гос. экон. ун-та. - Самара, 2015. - № 1 (39). - С. 69-71.
18
работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения
единства.
Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно
сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного
отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно
поступит нелояльный сотрудник. Чем больше выражен уровень лояльности,
тем более надежным является сотрудник. Таким образом, лояльность
сотрудника и его удовлетворенность трудом напрямую воздействуют и во
многом формируют эффективность труда коллектива и его отдельных
членов.
1.3. Формирование лояльности персонала и повышение
удовлетворенности трудом в системе мотивации организации
Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников
важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие
факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы
управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к
работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании,
выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных
вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно
же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между
сотрудниками и менеджментом.
Собственно лояльность персонала – довольно сложное явление,
которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно,
трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и
отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические
методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или
определяют по косвенным признакам
15
.
Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета
фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне
15
Мильнер Б.З. Теория организации. Москва. 2013. С. 27–48.
20
большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема
материального стимулирования.
В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки,
ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом
каждого в успех. Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-
менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для
разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным
17
.
Компания должна честно и непредвзято оценивать и поощрять сотрудников.
Руководители, награждающие любимчиков, — первые враги общей
лояльности персонала
18
.
Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все
большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования.
И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством,
понимание важности деятельности, ответственность и ощущение
компетентности, возможность профессионального развития, престижность
работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей
компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников
и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать
достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и
даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем,
уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. В рамках
нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через
социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата
спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров).
Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности
сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и
17
Кадры. ru Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению
персоналом № 6, 2014.
18
Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. С.
27–48.
21
профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все
усилия руководства
19
.
Избежать этого позволит применение технологии обратной связи —
третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше
узнают персональные потребности работников. Обратная связь является
проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя
избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей
компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей
политике организации становятся объектом внимания руководства.
Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток
информации о результатах работы подчиненных часто становится главной
причиной низкой лояльности
20
. Улучшая внутрифирменные отношения
сотрудников и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела
— верную спутницу не только лояльности, но и общего успеха. При этом
контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим
сотрудникам подчеркнуть внимательное и доверительное отношение к
коллеге. Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если
система обратной связи действует постоянно — любое приглашение к
начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для
конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения.
Таким образом, технология воспитания лояльности должна строиться
на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения с
одновременным развитием обратной связи. При этом важно донести до
сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть
возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность
персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные
отношения. Другими словами, лояльность — это улица с двусторонним
19
Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной
рабочей силы. - СПб., 2014.
20
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2013, С. 106
22
движением, где персонал и руководители должны соблюдать установленные
правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы
21
.
Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы,
происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей
низкой лояльности — высокая текучесть кадров.
Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь
выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников — лучший
способ поддержания высокого уровня лояльности!
Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в
том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он
должен быть уверен в том, что: получает ту зарплату, которой стоит; его
заслуги будут оценены по достоинству и не только материально; руководство
заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том,
чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.
Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора
с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.
Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником
намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку
ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И,
наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников,
легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой
компании гарантированы.
Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях —
лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора
формирования лояльности
22
:
21
Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7,
2013, с. 14-20
22
Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2013.
- №6. С. 87-89.
23
1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят,
как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной
премии),
2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня
получают возможность донести до руководства своё мнение об
эффективности менеджмента и общей политике организации, а также
выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,
3) нематериальное стимулирование, в рамках которого
обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие
программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без
внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении
учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение
собственной значимости для компании, способствует не только
благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие.
Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности
является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения
с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности
материального вознаграждения, на первый план в борьбе за
квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы
стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в
значимой миссии, которую взяла на себя компания
Выводы по главе 1
1. Вопросы достижения эффективности системы управления
персоналом во многом решаются путем повышения вовлеченности
сотрудников в результативность труда и соответственно мероприятиями,
направленными на их мотивацию.
2. Обеспечение высокой эффективности труда сотрудников
достигается за счет адекватной системы мотивации и построения нормальной
системы управления компанией, как единым организмом.