65
Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль
наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это
повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно
установить поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем
звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть
сформирована следующим образом:
– если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник
должен получать полную сумму установленного ему денежного
вознаграждения;
– если стажер не прошел адаптационный период по причинам, не
зависящим от работы наставника, то наставник должен получить
компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы
установленного ему денежного вознаграждения;
– если же стажер не прошел адаптационный период по причине
неудовлетворительной работы наставника, то последнему компенсация
может быть не выплачена.
Таблица 23
Предлагаемый размер доплаты за наставничество на ООО
«Камида» Чайхона №1.
Критерий
% от денежного
вознаграждения,
установленного стажеру
Работник, успешно прошедший стажировку
100%
Работник, не прошедший стажировку по
причинам, не зависящим от работы наставника
50%
Работник, не прошедший стажировку по
причине неудовлетворительной работы
наставника
0%
Однако, прежде чем наставник получит материальное вознаграждение,
необходимо проконтролировать выполнение наставником своих
обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно
прошли испытательный срок.
Таким образом, для устранения причин увольнения, связанных с
неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:
66
– своевременно и правильно информировать сотрудников о смене
системе оплаты труда;
– установив определенную систему начисления, строго
придерживаться ее;
– оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета
обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.
Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую
уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в
продаже как можно большего количества товара.
Таким образом схема начисления заработной платы будет следующей:
Заработная плата = ставка + коэффициент аттестации +
коэффициент выполнения плана +% за выслугу лет + доплата за
наставничество + доплата за звание «Лучший продавец месяца»
Сведем все предложения в таблицу 25 и покажем изменения оплаты
труда «лучшего» продавца, проработавшего в коллективе 3 года,
прошедшего аттестацию на «отлично» и обучившего вновь прибывшего
работника на «отлично», по сравнению с заработной платой до внедрения
предложенной схемы.
Таблица 24
Сравнительная характеристика начисления заработной платы
продавца, до и после внедрения мероприятий
Заработная плата
До
внедрения
После внедрения
Основная часть
6000
3600
Переменная
часть
25%
от оклада
1500
-
k
1
-
2700
k
2
-
3600
Доплата за
звание «Лучший
продавец месяца»
500
-
500
67
Доплата за
выслугу лет
10%
от оклада
360
Доплата за
наставничество
МРОТ
-
4330
Итого
-
7500
15090
Данные таблицы наглядно показывают, как увеличилась заработная
плата продавца: почти вдвое, что является мощным стимулом к повышению
результатов их труда.
Важно отметить, что все изменения, связанные с системой оплаты
труда должны быть сформированы совместно с бухгалтерией и утверждены
директором предприятия.
2) Неудовлетворительные условия труда.
Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах
при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны
отдыха сотрудников.
Труд продавца сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-
часовая смена, запрет на сидение в торговом зале, «тяжелые» клиенты – все
это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха
торговым работникам просто необходима.
Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате
психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по
времени отдыха в обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего
времени из-за отвлечения работников на сеансы в КПР компенсируется
повышением у них работоспособности, внимания, скорости реакции и
созданием бодрого настроения.
Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и
обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание
рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и
психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся
68
ростом производительности труда, повышением качества работы и,
соответственно, увеличением прибыли предприятия.
3) Отсутствие перспектив профессионального роста.
Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к
тому же она редко, когда дает возможность неограниченного карьерного
роста. Как было выявлено ранее основной возраст продавцов, уходящих с
предприятия, – это молодые люди до 30 лет. К этому возрасту большинство
людей приобретают высшее образование. На предприятии ООО «Камида»
Чайхона №1. молодые сотрудники, чтобы вырасти, например, из продавца в
заведующего секцией или из кассиров в старшие кассиры необходимо, чтобы
появилась такая вакансия, что бывает не часто, поэтому переход в другую
торговую организацию кажется им практически карьерным ростом.
С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а
также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и
активно использовать программу ротации кадров: систему переводов и
перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие места
на регулярной и формализованной основе. Ротация кадров наиболее
эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в нашей
организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и
адаптируемость людей гораздо выше.
Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит
создать в организации понятную систему должностного продвижения,
возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но,
поскольку всех сотрудников переместить с помощью программы ротации
невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить
искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела
выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2
категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т.д. При этом
карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих
документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений:
69
стаж работы, успешно выполненные планы и др., происходит перемещение
сотрудника. При этом его функциональные обязанности могут и не меняться.
Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную
ротацию кадров. Так, горизонтальная ротация – это перемещение
специалистов с одного участка на другой на должности аналогичного уровня
и предполагает перевод без изменения квалификационного разряда или
должности, но, как правило, с увеличением заработной платы.
Вертикальный рост предусматривает поэтапное продвижение
работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями
должностей и заработной платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация,
как правило, сопровождается различными формами специальной подготовки
и переподготовки кадров.
При этом ротацию кадров можно разделить по временному признаку
следующим образом:
1. кратковременная;
2. долговременная.
Кроме того, сотрудникам офиса можно предложить, например пять
дней в году отработать на кассе или за прилавком. Это повышает уровень
лояльности персонала, а также дает возможность руководству видеть
проблемы своих работников.
Программа ротации кадров позволит сотруднику расширить его
профессиональные знания, даст возможность дальнейшего развития, а также
позволит решить одну из основных проблем современных работодателей:
высокую текучесть высококвалифицированных кадров.
Отметим и еще один позитивный момент работы программы ротации:
перемещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить
те его достоинства или недостатки, которые явно невидны на его текущем
месте работы. К примеру, стажировка старшего продавца в должности
заведующего отделом может выявить наличие или отсутствие
управленческих и лидерских качеств, способность принимать решения не
70
только за себя, но и за весь отдел. Перемещение рядовых специалистов на
«соседние» должности может повысить эффективность работы отдела и т.д.
Таким образом, программа ротации кадров должна являться частью
выстроенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае
эффект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и
заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее
выполнения.
4) Введение дополнительных нематериальных инструментов
мотивации.
Мы все привыкли, что вознаграждение за труд – это деньги. И как-то
забываем, что не только они являются значимым вознаграждением для
сотрудников: как показывает практика это не совсем так.
Денежное вознаграждение — это конечно же главный стимул – ни
один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату.
С другой стороны, человек – социальное существо, имеющее свои
специфические потребности: потребность в общении, труде, свободе,
познании, самосовершенствовании и т.д.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение
лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек
по компенсации сотрудникам их трудозатрат.
Основная цель, достигаемая с помощью нематериального
стимулирования: повышение заинтересованности сотрудника в своей работе,
которая, в свою очередь, отразится на повышении производительности труда
и, соответственно, на увеличении прибыли компании.
5) Корпоративная культура.
Корпоративная культура – это набор явных и негласных правил,
ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное
поведение. Корпоративная культура эффективно работает тогда, когда все
живут по одной системе и любые достижения отдельного специалиста могут
71
оценить по достоинству все: будь то профессиональная деятельность или
победа в каких-либо корпоративных соревнованиях.
При такой системе легче внедрять рациональные предложения и влиять
на принятие управленческих решений отдельному специалисту. Легче
почувствовать свою значимость и сопричастность к чему-то большому и
важному. Людям проще и плодотворней трудиться, если есть осознание, что
их работа что-то значит и без него не обойдутся. Это фактор более высокого
порядка и достаточно трудный для управления. Культура компании – это как
раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Следовательно,
корпоративная культура должна быть направлена на командную работу – это
дает возможность проявления талантов и профессиональных заслуг
работников.
Хорошие результаты по поддержанию и развитию корпоративного
духа дают также все вышеперечисленные мероприятия, как-то:
– внутрикорпоративное обучение;
– формирование кадрового резерва, ротация и развитие персонала.
Отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии
сотрудников является одним из самых существенных преимуществ
корпоративной культуры.
– поздравления и подарки работникам по случаю дня рождения или
круглой даты службы в рамках предприятия;
– проведение корпоративных мероприятий, например корпоративные
спортивные турниры по дартсу или забрасывание мяча в торговую корзину,
конкурс «Борьба умов», празднование памятных дат и т.д.
Мотивация, в виде участия в совместных корпоративных
мероприятиях, кроме того, способствует формированию здоровой
психологической атмосферы в коллективе, что также отражается на общей
работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее
дело.
6) Недостаточный социальный пакет.
72
В настоящее время, в сложных экономических условиях, наличие
конкурентоспособного социального пакета является одним из способов
привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает
гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в
определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций,
которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной
социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в
денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех
работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых
категорий сотрудников.
К социальному пакету относят: официальное начисление заработной
платы; оплата отпусков; оплата больничных листов, оплата детских пособий;
предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный»
рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя,
скользящий или гибкий график. На ООО «Камида» Чайхона №1. все это
применяется.
Следовательно, основное внимание мы уделим компенсациям и
льготам, к которым отнесём:
– безвозмездная материальная помощь при рождении ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.
Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000–
4000 рублей по каждому основанию.
– оплата мобильных телефонов.
Данную компенсацию, как правило, предоставляют сотрудникам
отдела снабжения, а также по необходимости, и другим категориям.
Сотрудникам, которые пользуется своими мобильными телефонами в
служебных целях стоимость служебных разговоров должна оплачивается в
размере фактических затрат, с представлением детализованного отчета по
разговорам, но не более 2000 руб., а также необходимо оплачивать
ежемесячную компенсацию за использование личного мобильного телефона,
73
которая устанавливается в договоре между сотрудником и организацией и
может составлять 500 руб.
– оплата медицинского обследования.
Медицинский осмотр и оформление медкнижки в торговле являются
обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник
успешно прошел стажировку и продолжает работать – компенсирует
организация.
Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований
работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или
диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках
договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато
это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных
заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее
раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца
оплачивать больничный.
– повышение квалификации сотрудников.
В целях качественного обслуживания покупателей, руководству
следует регулярно проводить внутрифирменное обучение сотрудников, при
этом как приглашая для этого сторонних специалистов, так и привлекая
своих сотрудников.
В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового
персонала, а именно обучение сотрудников первой линии: продавцов и
кассиров, так как именно эти сотрудники являются лицом организации. Для
обучения продавцов по типовым программам целесообразно использовать
ресурс внутреннего тренера. Поэтому при приеме на работу, кроме
стажировки, для них можно организовать так называемый «Курс молодого
бойца». Программа курсов заключается в подготовке сотрудников торгового
зала к общению с покупателями, обучении навыкам продаж, изучении
внутрифирменного стандарта обслуживания, прохождении мини тренингов
по темам «Установление контакта с покупателями» и «Работа с
74
возражениями». При условии успешной сдачи экзамена по итогам «Курса
молодого бойца» новички проходят стажировку в магазине, по результатам
которой утверждается в новой должности.
Для обучения сотрудников из других отделов каким-то узким
специальным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше
использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на
открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее
использовать систему каскадного обучения.
В систему каскадного обучения будет входить следующее:
– прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о
пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем
заинтересованным сотрудникам внутри компании;
– раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во
внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для
заинтересованных сотрудников.
Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно
широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных
навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге
сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как
внутренних преподавателей.
Для обучения топ-менеджеров и руководителей отделов лучше
использовать ресурс внешних провайдеров обучения, так как они вряд ли, да
это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.
Думаю, что наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на
повышение квалификации и обучение сотрудников от 1 до 2% от ФОТ за год.
Здесь стоит отметить и систему ежегодной аттестации, что является
важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и
развития сотрудников, т. к. успехи в обучении, освоенные приемы и навыки
работы являются одним из блоков аттестации и влияют на результат
прохождения аттестации. Нами уже было отмечено выше, что в компании