45
всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном
интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства
продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они
параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них
свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и, наверное, самое главное,
заработная плата продавцов не высокая.
Затем следуют грузчики, здесь также все ясно: сюда идут работать как
правило люди с низким образованием и социальным статусом.
Среди управленческого персонала и служащих – уволившихся не
наблюдается. Это может свидетельствовать о том, что в организации
остались только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую
работу, поскольку в связи с особенностями закрытого города и сложной
обстановкой в сфере занятости, внутри своей организации они чувствуют
себя более защищенными. Таким образом, наиболее квалифицированный
персонал за период анализа из компании не увольнялся, что может говорить
о высокой степени эффективности кадровой безопасности в области защиты
сотрудников (квалифицированных) от переманивания конкурентами.
Таблица 14
Возрастной состав работников, уволившихся на ООО «Камида»
Чайхона №1. в 2016–2017 гг.
Показатель
Значение показателя,
%
2016
2017
До 20 лет
12,5
-
От 20 до 30
50,0
50,0
От 31 до 40
12,5
-
От 41 до 50
25,0
33,3
От 51 до 60
-
16,7
Старше 60
-
-
Из таблицы 14 становится понятно, что персонал в возрасте 20-30 лет
составляет наибольшую долю в числе уволившихся. Данные сотрудники
находятся в наиболее трудоспособном возрасте и обладают необходимыми
знаниями и навыками для осуществления эффективной трудовой
деятельности.
46
Таблица 15
Состав работников, уволившихся на ООО «Камида» Чайхона №1.
по половому признаку, в 2016–2017 гг.
Показатель
Значение показателя,
%
2016
2017
Мужчины
37,5
50,0
Женщины
62,5
50,0
Половозрастной состав выявил следующую картину: в 2016 году
уволились в основном женщины в возрасте до 40 лет, а в 2017 году – это
мужчины и женщины в равном количестве возраст которых от 30 до 50 лет.
По уровню образования, уволившиеся в 2017 году имеют средне-
специальное или среднее образование, в то время как в прошлом периоде
этот показатель составил – 37,5% и 62,5% соответственно. Таким образом,
образовательный уровень сотрудников не отражает высокой квалификации.
Таблица 16
Образовательный уровень работников, уволившихся на ООО
«Камида» Чайхона №1. в 2016–2017 гг.
Показатель
Значение показателя,
%
2016
2017
Высшее образование
-
-
Средне специальное образование
37,5
50,0
Среднее образование
62,5
50,0
Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий
портрет уволившихся работников на ООО «Камида» Чайхона №1. в 2016–
2017 гг.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или
средне-специальное образование, в основном – продавцы. Данная категория
сотрудников не является стратегически важным трудовым ресурсом.
Увольнения квалифицированного персонала из числа управленческих кадров
не отмечается, что положительным образом характеризует систему кадровой
47
безопасности в сфере предотвращения переманивания сотрудников
конкурирующими организациями.
2) Второе направление, основанное на анкетировании как
увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение,
т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие
факторы:
оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;
характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и
так далее;
условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего
места;
социально-психологические факторы: взаимоотношения с
другими сотрудниками и руководством;
возможности самореализации в труде: содержательность труда,
возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес
к работе;
условия роста: возможности для повышения профессионального
мастерства;
социальный пакет: оплата проезда, обучения, доплата на питание
и другое.
Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с
помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что
– нет.
С целью выявления причин текучести персонала мы провели
анкетирование, которое носит название «На выходе».
Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода
сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя
принять корректирующие меры. Предназначенная для исследования анкета
была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит
48
несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат
оптимальное число вариантов. Увольняющемуся работнику задаются
вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из
компании, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию
своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и
нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации,
которые работник может дать компании, покидая ее. Анализ ответов,
полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО
«Камида» Чайхона №1. в 2016–2017 гг. позволил сделать выводы
относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.
Данные таблицы 17 указывают на то, что самой «популярной»
причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной
платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по
причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру
мотивационного ядра текучести персонала.
Специалисты в области управления персоналом также единодушны в
том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает
мотивацию.
Таблица 17
Мотивы текучести персонала на ООО «Камида» Чайхона №1. в
2017 г.
Причины увольнения
Отметили
причину в качестве
основной, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда
3,5
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
53,8
Отсутствие перспектив служебного роста
25,9
Неудовлетворенность социально-психологическим
климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством
7,3
Несоответствие занимаемой должности
6,5
Личные или семейные обстоятельства
2,0
Другие причины
1,0
ВСЕГО
100,0
Второе «место» – невозможность сделать карьеру.
49
Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность
взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что
составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей,
поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня
конфликтности, от степени дружественных отношений.
Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником
занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот
же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать
успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на
должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.
3,5% уволившихся называют причиной увольнения –
неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет
большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у
которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины,
связанные с условиями труда.
Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще
довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за
незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут
предложить на другом предприятии.
Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую
модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии
происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и
перспектив развития не совпадают с действительностью.
Полученные ответы респондентов выявили, что руководство
предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников,
делая ставку на использование традиционных инструментов скорее
принуждения, чем побуждения к труду.
Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и
квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.
50
Кроме того, мы провели оценка уровня удовлетворенности
работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы
возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной
платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.
Многие из вышеназванных факторов можно устранить
организационными методами, совершенствуя систему мотивации
сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров
совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и
улучшению ситуации.
В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что
наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:
– отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;
– постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и
работу смежных участков;
– «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по
карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность
«горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и
ротации сотрудников внутри компании;
– невозможность повышать свой профессиональный уровень.
Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.
Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по
повышению эффективности внутренней политики компании являются
ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть
компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-
работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить
в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них
возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод
пересмотреть всю систему введения в должность.
Кроме того, для выявления мотивов, приводящих к увольнению, была
выявлена потенциальная текучесть, которая протекает в скрытой форме,
51
когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются
активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы
работников, таблица 18.
Таблица 18
Структура потенциальной текучести персонала
Стабильная
группа
Нестабильн
ая группа
Стабильная
группа
Нестабильн
ая группа
Высокая
удовлетворенность
работой на
предприятии
Высокая
удовлетворенность
работой на
предприятии
Низкая
удовлетворенность
работой на
предприятии
Низкая
удовлетворенность
работой на
предприятии
Не ведут
поиск новой
работы
Ведут поиск
новой работы
Не ведут
поиск новой
работы
Ведут поиск
новой работы
51
6
25
18
Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51%
от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск новой
работы в настоящее время – 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и
не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа мобильных
сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в
компании и предпринимающих активный поиск нового места работы,
составила 18% от числа опрошенных.
Таким образом, анализ материалов, полученных в результате
анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно
неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько
неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что
подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.
Выводы по главе 2
Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие
выводы. Снижение объема товарооборота на ООО «Камида» Чайхона №1.
происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия,
52
трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству
необходимо принять меры по улучшению их использования.
В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение
численности сотрудников на 6 человек, из них 3 человека – это работники
торгово-оперативного персонала, а именно продавцы и 3 – из
вспомогательного персонала.
Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько
увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат
и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все
же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные
выплаты. Более чем на четверть, увеличились выплаты стимулирующего
характера.
Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного
развития – темп роста производительности труда должен превышать темп
роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли
должен превышать темп роста фонда заработной платы. Мы же наблюдаем
обратную картину – средняя заработная плата одного работника предприятия
выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного
работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на
8,5%. Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:
– уменьшение численности работников ТОП, в том числе двух
продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;
– необоснованно завышенное соотношение численности
административно-управленческого персонала к сформировавшемуся
количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала.
С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% на
фоне уменьшения оборота розничной торговли более, чем на 2% не
позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а,
следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию
53
убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением
товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж.
Причинами снижения производительности труда может являться
несовершенная система оплаты труда, т. к. у работников нет материальной и
моральной заинтересованности в повышении результатов своего труда.
Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась
текучесть кадров, а коэффициент стабильности кадров говорит о
недостаточно эффективной кадровой политике.
Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил
выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с
неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а
также неудовлетворительный социально-психологический климат в
коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность,
заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в
свою очередь, не устраивает работодателей.
Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути
улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации
сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии,
повысить эффективность системы кадровой безопасности и предотвращения
переманивания сотрудников конкурирующими организациями.
54
3. Разработка программы по развитию лояльности персонала
организации ООО «Камида» Чайхона №1.
3.1 Комплекс мероприятия по развитию лояльности
После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу
снижения текучести персонала с использованием системы материального и
нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а
именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3
лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками
не имеет смысла. К тому же руководство ООО «Камида» Чайхона №1.
желает, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и
при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими
должностях.
Мотивацию принято разделять на два вида – материальную и
нематериальную.
Таблица 19
Основные способы мотивации персонала
Материальное
Нематериальное
Заработная плата
Оплата транспортных расходов
Бонусы и премии
Доставка к месту работы и домой
Участие в прибыли
Субсидии на питание
Дополнительные
выплаты
Скидки и льготы на покупку товаров своей
компании
Отсроченные
платежи
Бонусы на обучение или льготы учащимся
Опционы
Жилищное и образовательное кредитование
Бесплатные спортивные и культурные
мероприятия
Награды по результатам соревнований между
отделами
Оплаченные дни отсутствия отдельным категориям
Вознаграждения за выслугу лет
Дополнительные отпуска
Льготы ветеранам компании
Оплата отдыха