55
Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату,
премии и бонусы. Остальные – причисляют к нематериальной мотивации,
поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и
тратит на все это средства.
Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции
по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования
между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных
и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий
«золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.
Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не
требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и
распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но
распределяемые адресно.
Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со
стороны компании включает:
1) публичное признание успехов сотрудников в работе:
– поздравления с днем рожденья.
– «витрина успехов» или «доска почета».
– вымпелы лучшему продавцу.
– «легенды компании» – сотрудники, давно работающие на
предприятии.
– устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».
2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими
работниками производственных целей.
3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы
соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.
5) включение сотрудников в различные программы обучения и
повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей,
так и в качестве докладчиков.
6) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда.
56
7) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного
различия в зависимости от их вклада в деятельность компании.
К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со
стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят
систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.
При построении этой части системы мотивации следует
предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их
предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать
еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную
ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные
стимулы:
1) распределяемые адресно:
– безвозмездная материальная помощь при рождении ребенка,
свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.
– помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные
заведения, детсады, школы.
– оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник
пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на
повышение качества трудовой жизни:
– предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.
– предоставление абонементов в бассейн и спортзал.
– улучшение организационно-технических условий на рабочих
местах.
– организация корпоративных праздников.
– предоставление некоторым категориям сотрудников права на
«льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая
неделя, скользящий или гибкий график.
Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться
по следующим направлениям:
57
Денежное вознаграждение: основной принцип – плата за
результативность, за повышение производительности, за профессионализм и,
обязательно, прозрачность системы оплаты труда.
Плата за результативность – переменная часть денежного
вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень
достижения плановых показателей работы.
Плата за повышение производительности: установление минимальной
результативности и выплата переменной части только после достижения
минимальной результативности; % за перевыполнение плановых
показателей.
Плата за профессионализм: введение категорий специалистов;
фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для
разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и
процедура перехода из категории в категорию.
Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по
критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны
сотрудников; введение новой системы льгот.
Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация
должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития
специалистов.
Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе
мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что
основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной
платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный
социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем
мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и,
следовательно, способствующие снижению уровня текучести.
58
Таблица 20
Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы
внедрения мероприятий
Причины текучести
Возможные варианты
устранения причин текучести
Перио
д
реализации
Неудовлетворение
принципом начисления
заработной платы
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего
продавца месяца;
3
месяца
3
месяца
3
месяца
Неудовлетворительны
е условия труда
обустройство обеденной
зоны;
устройство зоны
психологической разгрузки;
6
месяцев
6
месяцев
Возможность
профессионального роста
учет сотрудников,
получивших высшее образование
в процессе работы;
переаттестация
сотрудников;
при появлении вакантных
должностей право замещения
предоставляется своему
сотруднику;
2
месяца
6
месяцев
6
месяцев
Введение
нематериальных
инструментов мотивации
совместные коллективные
мероприятия;
организация праздников
для детей сотрудников;
дисконтные скидки
сотрудникам;
1 год
6
месяцев
2
месяца
Корпоративная
культура
создание командной
работы;
отсутствие ограничений в
карьерном и профессиональном
развитии сотрудников;
внутрикорпоративное
обучение;
1 год
в теч. 5
лет
1 год;
59
Социальный пакет
оплата обучения внутри
предприятия;
оплата мобильных
телефонов в служебных целях;
1 год
3
месяца
Ответственными за внедрение данной программы назначить
заведующую магазином Титову Н.П. и главного бухгалтера Зезюля Л.А.
1) Неудовлетворение принципом начисления заработной платы.
Как было выявлено в нашем исследовании, решающим причинным
фактором увольнения работников на ООО «Камида» Чайхона №1. является
неудовлетворенность заработной платой.
В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве случаев, не
устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной
части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об
изменениях продавцы, как правило, узнают только при получении
заработной платы. В ООО «Камида» Чайхона №1. отсутствует проработанная
объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не
могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по
изменениям в заработной плате.
Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей
постоянная часть и переменная часть. За счет последней происходит
«настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых
для компании результатов. В существовавшей системе оплаты труда в ООО
«Камида» Чайхона №1. переменная часть денежного вознаграждения,
стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников,
формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии
фиксированной зарплаты. Фактически квартальной премии как таковой нет,
руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты
труда подразделения между подчиненными.
Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально
показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в
60
каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной
эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах
и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда до
водятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным
механизмом корректировки их производственного поведения.
Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных
положений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы
начисления заработной платы.
Кроме того, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, сколько они
получают, поэтому основные принципы начисления и распределения
заработной платы среди сотрудников должны соответствовать следующим
требования:
– конкурентоспособность – способность организации привлекать и
удерживать предпочтительных для них работников;
– контроль исполнения – вознаградить работника за лучшее
исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы;
– мотивация и продуктивность – стимулировать работника к высокой
производительности и общим результатам;
– внутреннее равенство – обеспечивать такую структуру заработной
платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в
соответствии с их относительной ценностью;
– прибыльность – система должна быть рентабельной и
соответствовать платежеспособности организации;
– административная легкость – система поощрения должна быть
легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании.
Для того чтобы установить четкую взаимосвязь между зарплатой и
достигаемым результатом можно предложить следующую схему начисления
заработной платы:
Заработная плата = Ставка +% за выслугу лет + Премия
В свою очередь премию рассчитываем, как:
61
Премия = Ставка * k1 аттестации * k2 выполнения плана
Итак, вся заработная плата делится на три части:
– первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих
должностных обязанностей. У сотрудников, занимающих одинаковую
должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется
только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть
должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата
начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников.
– вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением
времени.
Таблица 21
Предлагаемая премия за выслугу лет сотрудникам на ООО
«Камида» Чайхона №1.
Работа
на
предприятии,
полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
Надбавк
а, %
3
7
1
0
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
Премирование следует построить таким образом, что в первые годы
работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем,
что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно
развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5
лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и
достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного
предложения.
После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять
место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под
конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник
много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании,
поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но
достигает внушительного размера. Такой подход позволит защитить
62
сотрудников от переманивания и обеспечит мотивацию на продолжение
работы в коллективе.
– третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за
прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем
больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше
рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника:
– коэффициент аттестации определяется на период до следующей
аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы
во время испытательного срока и составляет:
0,75 – если результат аттестации «отлично».
0,5 – если результат аттестации «хорошо».
0,3 – если результат аттестации «удовлетворительно».
– коэффициент выполнения плана – ежемесячно.
Таблица 22
Коэффициент выполнения плана
Выполнение
плана, %
12
0
11
5
11
0
10
5
10
0
Коэффициент
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален
по каждой должности.
Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет
следующие преимущества:
– работникам гарантирован некий необходимый минимум,
стабильность зарплаты;
– всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по
обучению нового персонала чаще всего ложатся именно на работников со
стажем, что требует поощрения;
– наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть
кадров;
– переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь
наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.
63
Помимо этого, необходимо предусмотреть и такой нематериальный
стимул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в
коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование
за звание «Лучший продавец месяца», которая может быть осуществлена в
фиксированной сумме – 500 руб.
Кроме того, в связи с тем, что текучесть продавцов достаточно
высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т. к. в магазине
принято, что продавец, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник,
не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество должно
обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит
продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации
принятого работника. Т.о. система наставничества нужна для того, чтобы:
– повысить качество подготовки и квалификации персонала;
– развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать
им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых
компании;
– сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых
работников;
– предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить
за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
– снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников,
уволившихся вовремя и сразу после испытательного срока.
Вводить эту систему можно с сотрудников, работающих на должности,
продавец-кассир. Должность эта очень ответственная: кассир работает с
наличными деньгами и непосредственно контактирует с покупателем, это
требует от него профессионализма и стрессоустойчивости.
В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше
половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся
в коллективе – около трети.
64
Наставник приводит их в торговый зал, в котором они должны будут
работать, показать расположение производственных, служебных и бытовых
помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, рассказать о
правилах внутреннего трудового распорядка. Всем обязательно должна
выдаваться униформа, и наставник обязательно рассказывает, где и как ее
можно получить.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный
режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план
на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены
конкретные задания с определенным сроком их выполнения и
предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за
неделю освоить порядок сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе
совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику
необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает
поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями
разных уровней.
Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен
испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка,
но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные
качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока
наставник и управляющий магазином оценивают нового работника и
заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о
результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли продавец-кассир к
самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или
абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно
поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании
производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к
основной заработной плате.