86
частности, можно выделить ожидаемые результаты от предложенных
мероприятий, среди которых:
- повышение среднего срока работы в организации, а, следовательно,
снижение текучести кадров;
- повышение качественных и количественных показателей работы ввиду
повышения приверженности сотрудников компании;
- улучшение взаимоотношений внутри рабочего коллектива;
- улучшение взаимоотношений и повышение доверия между
руководителями и подчинёнными;
- повышение доверия и уважения к компании у потенциальных
кандидатов на трудоустройство;
- повышение доверия и положительных впечатлений о компании в
медиасфере: на радио, телевиденье, в печатных изданиях, интернете;
- улучшение функционирования профсоюзной организации;
- повышение удовлетворенности сотрудников политикой карьерного
роста;
- повышение эффективности делегирования полномочий;
- сокращение времени от принятия управленческого решения до его
исполнения;
- общее повышение лояльности сотрудников к организации благодаря
грамотному применению методов управления лояльности
51
.
Расчеты экономической эффективности основных ожидаемых
результатов.
Оценка экономического эффекта от снижения текучести кадров
определяется по формуле:
Sтк= ∆kтк∙H∙Sпо, (1)
51
Прудникова К. О. Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении персоналом для компаний
в условиях высокой конкуренции на рынке труда // Вопросы экономики и управления. – 2016. – №4. – С. 67-70.
87
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;
H – численность персонала предприятия, чел.;
Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на
одного человека.
Для данной формулы имеются следующие данные: снижение текучести
кадров ожидается на 20 процентов, общая численность персонала – 150
человек.
Приблизительные затраты на поиск, подбор и обучение нового
сотрудника, рублей на одного человека рассчитывается по следующей формуле
(2).
Sпо =(ЗК+М+ЗТ+ЗУ+НР)/КП, (2)
где Sпо – показатель затрат на тренинг участника;
ЗК – затраты на консультанта;
М – материалы (канцелярские товары, бумага, ручки, карандаши, папки и
прочее);
ЗТ – затраты на оплату работы тренера;
ЗУ – затраты участников;
НР – накладные расходы;
КП – количество прошедших тренинг.
Исходя из формулы (2), затраты на поиск, подбор и обучение нового
сотрудника составят 2550 рублей.
Из этого, используя формулу (1), экономический эффект от снижения
текучести кадров составит:
Sтк= 2550 * 150 * 0,2 = 76000 рублей.
Оценка экономического эффекта, обусловленного увеличением
выработки готовой продукции (услуг) вследствие причин, связанных с
персоналом описывается следующей формулой (3).
88
Sув= ∆В∙Cотп, (3)
где ∆В – разница между недовыработкой готовой продукции по вине
персонала за текущий и предыдущий период, ед;
Сотп – отпускная цена готовой продукции, руб/ед;
Ориентировочно в исследуемой компании имеются следующие
показатели:
∆В=98 ед., средняя отпускная цена услуг (в пересчете на 1 год) составляет
6000 руб.
На основе формулы (3) экономический эффект, обусловленный
увеличением выручки от реализации услуг вследствие причин, связанных с
персоналом, составит:
Sув= 98 * 6000 = 588000 руб.
Из приведенных показателей можно вывести общую формулу (суммы)
финансовой эффективности предложенных мероприятий (4).
Sсуп= Sув+ Sтк, (4)
где Sсуп – экономическая эффективность службы управления
персоналом;
Sув – экономическая эффективность от увеличения выработки количества
услуг;
Sтк – экономическая эффективность от снижения текучести кадров.
На основе формулы (4) общий экономический эффект от предложенных
мероприятий составит:
Sсуп = 76000 + 588000 = 664000 рублей.
Затраты на реализацию мероприятий составляют 531500 руб. Таким
образом общий экономический эффект от предложенных мероприятий с учетом
затрат на их осуществление составит:
89
664000 – 531500 = 132500 рублей.
Таким образом, общий экономический эффект от предложенных
мероприятий с учетом затрат на их осуществление составит 132500 рублей, что
является положительным для компании и является показателем реальной
эффективности предложенного комплекса мероприятий по управлению
лояльностью персонала. Данные свободные средства можно использовать как
для дальнейшего вложение в развитие персонала, так и для частичной
модернизации оборудования или программного обеспечения.
В настоящем разделе были представлены пути повышения лояльности
персонала, носящие рекомендательный характер для руководства предприятия,
а также приведены рекомендации по развитию методов управления
лояльностью персонала, при этом была предложена модернизация
существующих, а также предложены к внедрению новые, ранее не
использованные в компании.
В рамках разработки путей повышения удовлетворенности персонала
работой и степени приверженности компании было предложено следующее:
- посещение руководством вузов, участие в ярмарках вакансий;
- использование медиасферы для привлечения внимания к вакансии,
формирование положительного отношения у нынешних и будущих работников;
- проведение командных игр, тренингов, направленных на сплочение
коллектива;
- проведение дополнительных собраний по разъяснению принципа
распределения заработка;
- информирование о принципах оплаты на этапе трудоустройства;
- развитие политики «воспитания кадров»;
- развитие системы стимулирования на основе материальных и
нематериальных методов мотивации;
- предоставление возможности сотрудникам проявлять определенную
самостоятельность;
90
- информирование сотрудников при трудоустройстве о преимуществах
предстоящей работы.
В целях развития методов управления лояльностью персонала
разработаны следующие рекомендации:
- введение единого дресс-кода;
- знакомство с историей и стратегией компании;
- проведение корпоративных мероприятий и поездок для сотрудников;
- создание внутрикорпоративного СМИ;
- развитие системы предоставления льгот на продукты и услуги,
производимых самой компанией.
В рамах выпускной квалификационной работы была произведена
экономическая оценка предлагаемых мероприятий.
По её итогам определено следующее:
- общая стоимость предложенных в работе мероприятий составляет
531500 рублей;
- предполагаемый результат от предложенных мероприятий составит
664000 рублей;
- общий экономический эффект от предложенных мероприятий с учетом
затрат на их осуществление составит 132500 рублей, что является
положительным для компании и является показателем реальной эффективности
предложенного комплекса мероприятий по управлению лояльностью
персонала. Данные свободные средства можно использовать как для
дальнейшего вложение в развитие персонала, так и для частичной
модернизации оборудования или программного обеспечения.
91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования мы можем сделать следующие
выводы.
Существует несколько точек зрения к определению понятия лояльности
персонала. На основе первой лояльность рассматривается как
профессиональная пригодность и надёжность работников с точки зрения
организации. На основе другой под лояльностью подразумевается
положительное отношение сотрудников к компании, включающее в себя
гордость от осознания принадлежности к ней.
Также один из подходов к изучению рассматривает лояльность персонала
с точки зрения заинтересованности самой компании, а второй со стороны
психологических аспектов, важных для самого сотрудника.
В выпускной квалификационной работе принято следующее определение
лояльности персонала. Лояльность выступает как отношение сотрудников
компании, характеризующееся привязанностью и чувством гордости за свою
организацию, «мягкое» восприятие изменений, проводимых руководством
внутри компании и готовность идти на уступки, а также согласие на временные
ограничение в плане трудовых условий, когда это необходимо.
Применительно к трудовой деятельности, лояльность можно
рассматривать как некоторую эмоциональную составляющую восприятия
сотрудника, выраженную в полном принятии ценностей и следование целям
компании, её идеологии, а также мотивацию работать в ней.
Методами формирования лояльности сотрудников могут выступать
различные факторы как материальные, так и нематериальные среди которых
проявление внимания к сотруднику, приданий ощущения значимости его
действий для компании, удобный рабочий график, хорошая заработная плата,
комфортные условия труда, сплоченный коллектив и другие.
92
Объектом данного исследования выступает публичное акционерное
общество «Эр-Телеком» (Самарский филиал). Компания предоставляет услуги
местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет,
интерактивного телевидения, сотовой связи и другое. «Эр-Телеком» выступает
исполнителем мероприятий различных государственных программ в области
информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры
электронного правительства (включая портал государственных услуг),
телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса, организация
системы видеонаблюдения за выборами, а также другие мероприятия.
Основным методом исследования было выбрано анкетирование, как
наиболее удобный и объективный способ исследования. Всего респондентами
стали 60 человек, работающих в ОАО «Эр-Телеком», среди которых 12
руководителей и 48 специалистов.
Изучены факторы, формирующие лояльность персонала, что позволило
сделать следующие выводы:
- практически все сотрудники (95%) довольны графиком работы, и они
заявляют, что руководство готово идти на уступки в случае необходимости. Это
можно назвать положительным моментом, ведь режим работы производит
сильное впечатление о работе, т.к. работа зачастую отнимает немалую часть
жизни и, кроме работы, у людей могут быть другие дела: семья, хобби,
здоровье и многое другое;
- большая часть сотрудников (60%) готова порекомендовать
трудоустройство в ОАО «Эр-Телеком» своим знакомым как место постоянной
работы;
- лишь половина опрошенных сотрудников (50%) определенно готовы
работать в ОАО «Эр-Телеком» долгое время и не планируют менять место
работы;
- большая часть сотрудников (60%) заявили, что удовлетворены оплатой
труда, но не полностью;
93
- Значительная часть сотрудников (55%) не состоят в профсоюзной
организации;
Почти все факторы оказывают сильное воздействие на уровень
лояльности персонала, но при этом можно сказать, что достаточный уровень
заработной платы и удобный режим работы оказывают наибольшее
положительное влияние на лояльность.
Результаты изучения уровня лояльности персонала заключаются в
следующем:
- большое число работников (65%) согласны без проблем выйти на работу
в выходной день, если их попросят. При этом небольшое число (25 %)
опрошенных готовы выйти, но при этом не будут испытывать энтузиазма к
работе;
- наибольшее число опрошенных сотрудников (65%) чаще всего
задерживаются на работе лишь по собственному желанию, чтобы завершить
начатые дела или сделать их наиболее качественно. Такой результат способен
говорить о высоком уровне лояльности.
Результаты оценки кадровой политики приведены оценке в баллах (5 –
самый высокий балл, 1 – самый низкий балл) наибольший балл получил
показатель соблюдения трудового законодательства (4,65). При этом
наименьший балл (4) получило перемещение между должностями.
Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность, связанную
с перемещением в должностях и сотрудники видят недостаточно перспектив.
Исходя из полученных ответов анкетирования, уровень лояльности
можно оценить на уровне «выше среднего», ввиду того, что были как
полностью положительные ответы, так и ответы, характеризующие
лояльностью на среднем уровне.
Были определены следующие выводы относительно методов управления
лояльностью персонала ОАО «Эр-Телеком»:
- 60% процентов респондентов заявили, что в компании допускается
одежда по собственному выбору и 40%, что дресс-код определен
94
преимущественно для тех, что непосредственно лично общаются с клиентами
компании;
- несколько меньше половины (45%) сотрудников познакомились с
историей компании во время трудоустройства, большинство остальных
ознакомились самостоятельно после начала работы;
- достаточно большое число работников (45%) считают, что культурные
мероприятия в организации проводятся редко. Этот момент может негативно
сказаться на межличностных отношениях коллектива и на общей
удовлетворённости трудовыми условия, следовательно, руководству
необходимо пересмотреть данную политику.
- множество сотрудников не получаю или вовсе не осведомлены о
возможности получения льгот на услуги, производимые самой компанией. Из
этого можно сказать, что компании определенно не хватает для мотивации
сотрудников четко налаженного инструмента в виде предоставления льгот на
услуги компании.
Эффективность применения руководством методов поддержания
лояльности сотрудников находится на среднем уровне и некоторые из них при
должном подходе можно использовать с замено большим конечным
результатом.
В рамках разработки путей повышения удовлетворенности персонала
работой и степени приверженности компании было предложено следующее:
- посещение руководством вузов, участие в ярмарках вакансий;
- использование медиасферы для привлечения внимания к вакансии,
формирование положительного отношения у нынешних и будущих работников;
- проведение командных игр, тренингов, направленных на сплочение
коллектива;
- проведение дополнительных собраний по разъяснению принципа
распределения заработка;
- информирование о принципах оплаты на этапе трудоустройства;
- развитие политики «воспитания кадров»;
95
- развитие системы стимулирования на основе материальных и
нематериальных методов мотивации;
- предоставление возможности сотрудникам проявлять определенную
самостоятельность;
- информирование сотрудников при трудоустройстве о преимуществах
предстоящей работы.
В целях развития методов управления лояльностью персонала
разработаны следующие рекомендации:
- введение единого дресс-кода;
- знакомство с историей и стратегией компании;
- проведение корпоративных мероприятий и поездок для сотрудников;
- создание внутрикорпоративного СМИ;
- развитие системы предоставления льгот на продукты и услуги,
производимых самой компанией.
В рамах выпускной квалификационной работы была произведена
экономическая оценка предлагаемых мероприятий.
По её итогам определено следующее:
- общая стоимость предложенных в работе мероприятий составляет
531500 рублей;
- предполагаемый результат от предложенных мероприятий составит
664000 рублей;
- общий экономический эффект от предложенных мероприятий с учетом
затрат на их осуществление составит 132500 рублей, что является
положительным для компании и является показателем реальной эффективности
предложенного комплекса мероприятий по управлению лояльностью
персонала. Данные свободные средства можно использовать как для
дальнейшего вложение в развитие персонала, так и для частичной
модернизации оборудования или программного обеспечения.