76
- улучшать климат в коллективе, путем проведения командных игр и
тренингов, направленных на сплочение команды сотрудников;
- проводить собрания, на которых кроме повседневных задач будет
периодически обсуждаться схема распределения заработка, чтобы процесс
оплаты труда стал прозрачным для всех членов рабочего коллектива
39
;
- при трудоустройстве нового сотрудника подробно доносить
информацию о принципах оплаты труда.
Достаточно серьезным негативным моментом для ОАО «Эр-Телеком»
является удовлетворенность работой профсоюзной организаций. Судя по
результатам проведенного исследования, работники не видят смысл вступать в
неё, а значит они не получают ожидаемой поддержки.
Из этого необходимо в скором времени наладить работу профсоюзной
организации. Для этого требуется провести выборы нового руководителя
профсоюза, ввиду того, что действующий по всей видимости не обеспечивает
должную работу.
Иными словами, профсоюз должен быть интересен для сотрудников, и он
должен: отстаивать их интересы и защищать права, предоставлять различные
льготы и в целом заниматься улучшением трудовых условий. При этом его
деятельность должна быть достаточно эффективна, чтобы сотрудники
самостоятельно имели желание вступать в него
40
.
При проведении анкетного опроса среди респондентов низкий балл
получило перемещение между должностями. Это означает, что политика,
связанная с карьерным перемещением, работает наименее удовлетворительно.
Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность, и
сотрудники видят недостаточно перспектив для карьерного развития.
Несомненно, в данной ситуации руководству требуется пересмотр
политики карьерного роста, а именно:
39
Восканян Л. В. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //
Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2013. – №2-1. – С.
106-108.
40
Баранская С. Новый взгляд на управление лояльностью персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal Режим
доступа: http://www.hr-portal.ru/article/novyy-vzglyad-na-upravlenie-loyalnostyu-personala
77
- развивать политику «воспитания кадров», т.е. на высокие руководящие
посты должны набираться люди не «с улицы», а из тех, кто начинал работу в
Эр-Телекоме с самых простых должностей и за определенный период показал
себя наиболее эффективно. Такие кадры наиболее опытны и знают множество
особенностей именно данной организации
41
;
- развивать систему стимулирования, используя как экономические, так и
методы внутренней мотивации членов трудовой команды.
При данных мерах лояльность персонала будет иметь положительную
динамику, так как у людей появится мотивация лучше работать, чтобы в
дальнейшем занять более высокое должностное положение.
Выше в данном параграфе были описаны пути повышения лояльности,
основанные на анализе ситуации внутри ОАО «Эр-Телеком», однако кроме
этого существуют и другие пути, которые могут быть применены как в
исследуемой организации, так и в других компаниях. Речь о данных методах
шла в первой главе настоящей работы.
Стоит заметить, что нельзя относиться ко всем сотрудникам совершенно
одинаково. Важно узнавать их особенности, предпочтения, характер,
возможности. Знание этого способно дать возможность руководству не только
более эффективно делегировать полномочия между подчинёнными, но также
использовать этот подход для повышения лояльности сотрудников. Иными
словами, это дает возможность проводить индивидуализацию при
распределении премий, составлении штатного расписания в соответствии с
возможностями и особенностями каждого члена трудового коллектива.
Получается, что данный подход является взаимовыгодным как для
организации, так и для работающих в ней
42
.
Некоторые исследователи персонала организации, например, Бакирова
Г.Х. в своих трудах обращают внимание читателей на то, что нужно давать
41
Восканян Л. В. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //
Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2013. – №2-1. – С.
101-108.
42
Джабраилов М.А. Современные подходы к организации труда персонала телекоммуникационных компаний //
Социально-экономические явления и процесс. – 2015. – №10 (Том 2). – С. 41.
78
работникам возможность участвовать в принятии решений, которые могут
касаться их самих. К таким решениям можно отнести общую постановку целей
работы, определение графика труда и подобное
43
.
Также данная исследовательница рекомендует давать возможность
сотрудникам проявлять определенную долю самостоятельности и
независимости (в пределах разумного) для более полного раскрытия своего
потенциала. Это означает, что сотрудников в процессе работы не загонять в
строгие рамки инструкций, а давать возможность самостоятельно
оптимизировать рабочий процесс под личностные особенности: темп работы,
порядок действий, количество одновременно выполняемых дел, организация
рабочего стола и т.д. По аналогии с предыдущей рекомендаций, это может не
только повысить эффективность работы, но и повысить лояльность, ввиду того,
что сотрудники не будут ощущать излишнего контроля и смогут достаточно
комфортно чувствовать себя на работе.
Известно, что в момент, когда только новый сотрудник устраивается на
работу, начинается некий процесс сближения его интересов и интересов
компании. При этом сотрудник желает получить удовлетворение своих
материальных потребностей, раскрыть собственный потенциал, а компания
ожидает качественное исполнение поставленных задач
44
.
Именно на этом этапе руководству ОАО «Эр-Телеком» следует доносить
до сотрудника основные выгоды и преимущества, которые он получит от
предстоящей работы: раскрытие потенциала, удовлетворение финансовых
потребностей, получение новых знаний и компетенций. Это дополнительно
замотивирует нового сотрудника и поспособствует лояльности в будущем.
Главный момент при этом: «обещания» должны быть вполне реальны и
должны как минимум соответствовать ожиданиям
45
.
43
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/
Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.—с. 368 — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/15454
44
Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация
понятий // Вестник АГАУ. – 2014. – №9 (119) . – С. 157-162.
45
Довлекаева А.А. Корпоративное обучение как метод повышения лояльности персонала // Молодой учёный. –
2017. – №5. – С. 101-103.
79
Таким образом, для повышения удовлетворенности персонала работой и
степени лояльности компании руководству были рекомендованы некоторые
меры, среди которых: пересмотр политики карьерного роста, способствование
улучшению функционированию профсоюзной организации, проведение
собраний и командных тренингов, а также повышение интереса к работе у
нынешних и будущих сотрудников. Кроме того, были предложены более общие
меры повышения лояльности, в основе которых преимущественно лежит
создание рабочей среды, в которой работник будет чувствовать свою
значимости и самостоятельность, будет иметь возможности для развития своего
потенциала на основе решений и действий, которые он будет в праве
осуществлять сам.
3.2 Рекомендации по развитию методов управления лояльностью
персонала ЭР-Телеком Холдинг
Известно, что методы управления персоналом каждая организация может
применять в различных сочетаниях, при этом эффективность их работы будет
зависеть от множества факторов. Для наиболее эффективной работы системы
управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании
требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе
управления персоналом, которые уже широко известны и признаны по всему
миру. В основе данного управления лежат следующие принципы:
- плановости;
- научности;
- демократического централизма;
- единства распорядительных решений;
- ответственности главного лица компании;
- эффективного поиска и подбора персонала;
- оптимального соотношения проявлений единоначалия и
коллегиальности, централизации и децентрализации в компании;
- оперативного целевого, линейного и функционального управления;
80
- контроля по исполнению решений.
Описанные выше принципы, несомненно, должны выполняться во всех
организациях и в частности это нужно соблюдать руководству ОАО «Эр-
Телеком» для эффективного управления кадрами.
У достаточно большого числа компаний зачастую неэффективно
используется такой важный инструмент поддержания лояльности как
предоставление льгот на продукты и услуги, производимых самой компанией.
Подобная ситуация наблюдается и в «Эр-Телекоме». В компании нет
налаженной системы предоставления льгот на продукты компании для
сотрудников. Это проявляется в том, что некоторые сотрудники даже не
осведомлены о таких возможностях получения скидок.
На основе этого руководителям рекомендуется:
- наладить систему предоставления льгот, определив четкий порядок их
предоставления;
- повысить информированность сотрудников о возможности получения
скидок, также сообщать это при приеме на работу.
Также стоит отметить, что предоставление льгот можно использовать как
мотивационный инструмент, то есть наибольшие привилегии должны получать
наиболее эффективные сотрудники. Этим можно внести некий
соревновательный элемент в трудовую деятельность
46
.
Рассмотрим рекомендации по развитию методов управления лояльностью
персонала.
Рекомендуется:
- наладить систему предоставления льгот, определив четкий порядок их
предоставления;
- повысить информированность сотрудников о возможности получения
скидок, также сообщать это при приеме на работу;
46
Дупленко Н.Г., Леванова Н.Е. Повышение инновационной активности предприятия с помощью инструментов
внутреннего маркетинга // Экономика. Управление. Право. – 2015. – №4. – С. 3-7.
81
- внести элемент соревновательности, путём предоставления больших
льгот наиболее эффективным сотрудникам
- Введение единого дресс-кода
- Знакомство с историей и стратегией компании
- Проведение корпоративных мероприятий и поездок для сотрудников
- Создание внутрикорпоративного СМИ
В ходе проведенного исследования было определено, что не все
сотрудники имеют строгий дресс-код, а лишь те, кто непосредственно
контактирует с клиентами.
Из этого руководителям можно рекомендовать введение единого стиля
одежды полностью для всех сотрудников, ведь единый стиль одежды также
является важным элементом для создания сплочённого коллектива. Дресс-код
выступает элементом формирования в сознании работников особого отношения
к компании, как правило, доверительного, создает эффект причастности к
большому делу, внушает ответственность, а, следовательно, этот метод может
выступать хорошим средством поддержания лояльности.
Иными словами, у всех сотрудников компании должен быть
определенный дресс-код. При этом это вовсе не значит, что полностью все
сотрудники обязаны выглядеть идентично. Современные представления о
едином стиле зачастую понимают под дресс-кодом наличие в одежде единой
цветовой гаммы, присущей стилю компании, знаков отличия, именных
бейджиков и т.д. То есть не обязательно заказывать пошив единых костюмов
для всего коллектива, хотя, если на это имеются финансовые ресурсы, то это
лишь пойдет на пользу компании
47
.
Знание истории компании сотрудниками выступает важным аспектом для
функционирования организации. Было определено, что достаточно большее
число сотрудников получили информацию об истории компании при приеме на
47
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее
совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2014. – №1. – С. 195-196.
82
работу, однако при этом достаточно большому числу персонала пришлось об
этом узнать уже в ходе начала самостоятельной работы.
В данной ситуации руководству можно порекомендовать проводить
информирование сотрудников об истории ОАО «Эр-Телеком» на этапе приема
на работу, ведь именно в этот момент у кандидата на должность наиболее
активно формируется представление и впечатление о компании, где он
собирается работать, и именно на данном этап полученная информация об
истории (при правильном донесении) способна замотивировать будущего
работника на эффективную трудовую деятельность
48
.
Потенциальный сотрудник должен хорошо знать при этом цели
организации, миссию, стратегию, основные идеи, которые были заложены в
принцип работы. Комплекс этой информации способен создавать впечатление
причастности к большому и полезному делу.
Анкетный опрос показал, что культурные мероприятия и поездки для
сотрудников в исследуемой компании являются редким явлением.
При таком положении дел, высшему руководству определенно нужно
обратить на это внимание, ведь совместные мероприятия обычно несут
положительное воздействие на лояльность сотрудников, являясь эффективным
средством укрепления коллектива, дружеских и партнерских связей в нём. Из
этого, как можно понимать, будет улучшаться климат внутри коллектива, а, как
следствие, эффективность работы сотрудников, что в свою очередь даст
положительный экономический эффект для компании.
Точнее говоря, в организации должны периодически проводиться:
- культурные мероприятия: коллективные походы на концерты, в театр,
кино, галереи, выставки, музеи;
- туристические поездки для сотрудников по городам России, а также
выезды на природу;
48
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челябинского
государственного университета. – 2014. – №3 (257). – С. 67-69.
83
- корпоративные мероприятия по случаю больших праздников, важных
дат для компании, а также в случае больших профессиональных успехов.
Что касается методов, которые до настоящего времени не были
применены в ОАО «Эр-Телеком», то к этому можно отнести создание так
называемых «внутренних СМИ».
Внутрикорпоративные связи с общественностью («внутренние СМИ») –
это функция высшего руководства компании, которая устанавливает и
поддерживает взаимовыгодные отношения между руководством и
сотрудниками.
Внутрикорпоративный PR направлен на повышение уровня лояльности и
мотивированности сотрудников фирмы. Внутренние коммуникации служат для
того, чтобы каждый сотрудник компании осознавал обязанности, возложенные
на него. Главной целью внутренней коммуникации является формирование и
поддержание положительного внутрикорпоративного имиджа компании.
Для ОАО «Эр-Телеком» наиболее удобным (с учетом специфики
деятельности компании) будет вариант внедрения внутрикорпоративной связи
в виде специального интернет-портала (либо группы в социальной) сети. Это
позволит руководству как оперативно доносить информацию, так и повышать
лояльность сотрудников
49
.
Таким образом, в рамках каждого метода были даны рекомендации,
касаемо проводимых мероприятий: при этом были пересмотрены
существующие и предложены новые. В частности, было рекомендовано
введение единых элементов в стиле одежды, чаще проводить культурные
мероприятия, поездки и другие. В рамках новых мер, не использованных ранее
было предложено введение соревновательного элемента работу: большее
количество льгот на услуги компании будут получать наиболее эффективные
сотрудники, что повысит мотивацию на качественный труд и соответственно
повысит уровень лояльности. Также в качества нового метода управления
49
Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом
организации // Инновационная наука. – 2014. – №11-1. – С. 276.
84
лояльностью сотрудников было предложено создание внутреннего средства
массовой информации в виде интернет-портала.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Практически любое исследование своей конечной целью ставит
получение результатов, которые принесут выгоду, пользу или положительное
воздействие. Так и в данном случае, исследование лояльности персонала в
ОАО-«ЭР Телеком» должно не только улучшить ситуацию в компании, но и
повысить её финансовую эффективность. При этом важно знать какова будет
данная эффективность и какие для этого потребуются затраты.
Что касается экономических показателей затрат, которые потребуются
для осуществления предложенной программы повышения лояльности, то они о
общем виде приведены далее (табл. 10).
Таблица 10
Расчёт затрат денежных средств для осуществления предложенных
мероприятий
№
Наименование мероприятий, направленных на
повышение лояльности персонала
Стоимость
осуществления
(руб. в год)
1
Посещение представителями компании вузов, участие в
ярмарках вакансий
10500
2
Использование медиасферы и создание
внутрикорпоративного СМИ
216000
3
Проведение командных тренингов для сплочения
коллектива и улучшения профессиональных навыков
30000
4
Предоставление льгот сотрудникам на услуги,
предоставляемые ОАО «Эр-Телеком»
60000
5
Введение единого дресс-кода
5000
6
Проведение корпоративных культурных мероприятий
210000
Итого
531500
Первое мероприятие «посещение представителями компании вузов,
участие в ярмарках вакансий» подразумевает также печать рекламной
продукции для привлечения внимания к компании и вакансиям, а также
85
закупку промо-продукции: шариковых ручек и блокнотов с логотипом
компании для бесплатного распространения в вузах и ярмарках вакансий.
Второе мероприятие «использование медиасферы и создание
внутрикорпоративного СМИ» подразумевает найм нового сотрудника для связи
с общественностью с навыками SMM-специалиста с заработной платой около
18000р/мес. В его обязанности должно входить периодическое освещение
деятельности компании в СМИ, поддержка сообщества в социальной сети для
клиентов, а также представительство компании на ярмарках вакансий и
подобных мероприятиях
50
.
Также в обязанности работника будет входить поддержание
внутрикорпоративного средства массовой информации в виде закрытого
сообщества в социальной сети.
Мероприятие номер 5 «введение единого дресс-кода» подразумевает
закупку атрибутики в виде бейджиков и канцелярских принадлежностей
единого стиля.
Шестое мероприятие «проведение корпоративных культурных
мероприятий» подразумевает частичное спонсирование за счет средств
организации поездок на природу, а также посещений культурных заведений:
кино, театров, галерей, музеев.
Таким образом, общая сумма затрат на предложенные мероприятия
составляет 531500 рублей в год. Данная сумма не учитывает такие
мероприятия, которые практически не выражаются в денежной форме, к
примеру проведение организационных собраний или знакомство с историей
компании при трудоустройстве.
Как говорилось ранее, внедрение комплекса предложенных мероприятий
должно позволить получить не только финансовую выгоду, но также и
способствовать иным элементам деятельности исследуемой компании. В
50
Каз Е.М. Лояльность сотрудников: от концепции продуктивности деятельности к практике // Вестник
Томского государственного университета. Экономика. – 2015. – №2 (30). – С. 35-42.