66
Рисунок 16 – Знание истории организации
Руководство при этом недостаточно эффективно задумывается о
лояльности персонала, ведь рассказывать об истории нужно в момент
трудоустройства (адаптации персонала), чтобы сразу сформировать
положительное и доверительное отношение к компании у новых подчиненных.
Важно понимать, что знание истории компании не только повышает
кругозор и компетенции сотрудников, но также способно повышать лояльность
аналогично дресс-коду. Сотрудники, знающие историю компании, имеют более
уважительное отношение к внутриорганизационным традициям, продуктам
компании, также у них формируется ощущение причастности к чему-то
важному и крупному, чувство гордости.
Выплата премий – это, пожалуй, наиболее важный инструмент, которым
могут воспользоваться управляющие ОАО «Эр-Телеком», т.к. премии в
современных нестабильных экономических условиях являются наиболее
мотивирующим элементом к работе. Конечно, любой сотрудник имеет
потребности в карьерном росте, самореализации и так далее, но финансовая
мотивация, как правило продолжает работать наиболее эффективно, т.к.
45
35
20
0
Да, об этом
рассказывалось при
приеме на работу
Да, но об этом узнал (а)
самостоятельно в
процессе работы
Известна лишь малая
часть
Нет, мне неизвестна
история компании
67
любому подчиненному нужно оплачивать коммунальные услуги, покупать
пищу, содержать семью, платить за развлечения и хобби
33
.
Директорский состав исследуемой компании хорошо понимает
вышеописанное и большинство респондентов заявили, что премии
выплачиваются ежемесячно (Рис 17).
Рисунок 17 - Частота выплат премий
В данном параграфе уже было определено, что в исследуемой
организации нет особых проблем с частотой выплат премий, однако важно
обратить внимание и на тот факт, что премии также должны выплачиваться
справедливо т.е. за определенны заслуги.
В ОАО «Эр-Телеком» большинство респондентов (65%) заявили, что
премии чаще выплачиваются за выполненный план продаж (Рис. 18).
В целом это сейчас является достаточно распространенной практикой
среди многих компаний. Сотрудники при этом мотивированы стабильно
выполнять определенный план, за который они ожидают получить премию.
Этот способ отличается прозрачностью и простотой подсчета выплат, можно
сказать, что это хороший мотивационный подход руководства.
33
Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 622 с.
50
25
25
0
Часто (каждый месяц)
Иногда (раз в 3-4
месяца)
Только при
действительно
больших трудовых
успехах
Никогда
68
Рисунок 18 - Распределение премий
Проведение культурных мероприятий – это также важный элемент для
поддержания уверенного коллектива. Совместные поездки, посещения мест
культуры, экскурсий способно развивать благоприятные межличностные
отношения внутри трудового коллектива, а, следовательно, при наличии
хороших отношений в коллективе формируется и лояльность, т.к. сотрудникам
будет более приятно работать друг с другом.
Что касается ситуации в ОАО «Эр-Телеком», то здесь подобные
культурные мероприятия проводятся, но редко (так заявили 45% респондентов)
(Рис 19).
Рисунок 19 - Проведение культурных мероприятий
0
30
65
5
Премия не
выплачивается
За заключенные
сделки, проданные
услуги
За выполненный план
продаж
За качество
исполнения работы
25
45
30
0
Проводятся, они
традиционны
Проводятся, но редко
(раз в год и реже)
Не проводятся совсем
Проводятся только
для определённой
группы сотрудников
69
Этот момент может негативно сказаться на межличностных отношениях
коллектива и на общей удовлетворённости трудовыми условия, следовательно,
руководству необходимо пересмотреть данную политику.
В процессе работы крупных компаний может возникать ситуация, когда
управленческий состав предприятия может не заметить различные
возможности для улучшения труда, оптимизации производственного процесса
и наиболее это становится видно простыми сотрудникам среднего звена и ниже.
При этом важно создавать возможности для обратной связи от сотрудников к
руководству
34
.
В ОАО «Эр-Телеком» обратная связь в основном организована благодаря
общим собраниям, где сотрудники могут подавать различные инициативы и
предложения, связанные с работой (Рис 20).
Рисунок 20 - Возможность сотрудников вносить предложения по
работе
Можно сказать, что это правильный вариант, он не только создает
налаженный канал обратной связи, но и повышает некую открытость
коллектива благодаря собраниям, на которых работники понимают, что их
мнение важно. Это все способно положительно влиять на лояльность рабочего
коллектива. Стоит заметить, что очень важно не только лишь качественно
34
Потеряхин А.Л. Организационная лояльность персонала: определение понятия [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://labipt.com/
35
50
10
5
Да, такие возможности
имеются при личном
общении с
руководством
Да, возможность
подать инициативу
есть на общем
собрании
Имеется возможность
передавать
предложения
анонимно
70
наладить систему обратной связи от подчиненных, но также и грамотно
использовать полученную информацию. Во-первых, информация должна
способствовать повышению эффективности работы организации.
Во-вторых, информация должна использоваться на благо, и сотрудники
должны это ясно видеть. Именно тогда у них возникнет полноценное
ощущение причастности к компании, а, следовательно, привязанность,
гордость, иными словами, все то, что можно отнести к понятию лояльности.
Если говорить, про ситуацию в исследуемой компании, то здесь трудно
придраться (Рис 21).
Рисунок 21 - Восприятие руководством предложений от
сотрудников
Большинство респондентов заявляют, что руководство чаще старается
реагировать на все предложения или на наиболее важные, что является
положительным моментом. Продолжая речь про обратную связь, стоит плавно
перейти к более тонкой вещи – восприятию руководством претензий от
сотрудников. Не секрет, что даже в самый на первый взгляд идеальной
компании всегда будут находиться сотрудники, которые чем-то недовольны. Их
55
35
10
Да, старается
реагировать на все
предложения
Да, но
прислушивается
только над важными
и действительными
необходимыми
предложениями
71
недовольство может быть связано как типичным «ворчанием», так и с
осознанием действительно существующих внутриорганизационных проблем
35
.
Руководство ОАО «Эр-Телеком» достаточно правильно выбрало тактику
подхода к этому вопросу. Как заявили респонденты, оно чаще сначала
подробно изучает проблему, а лишь затем определяет пути её преодоления (Рис
22).
Рисунок 22 - Восприятие руководством претензий от сотрудников
Этот подход можно назвать правильным ввиду того, что среди проблем
нужно отсечь несущественные, которые не слишком важны в данный момент,
но потребовать большие экономические затраты.
В процессе исследования результаты ответа на вопрос о предоставлении
льгот на услуги сотрудникам разделились почти поровну (Рис 23).
Такая ситуация может быть связана с тем, что в компании нет четко
налаженной системы специальных льгот на продукты компании для
сотрудников. Вероятно, получается, что чаще скидки получают лишь
некоторые сотрудники, которые имеют более близкие отношения с
руководителями. Соответственно, некоторая часть сотрудников, которые
35
Сандалова К. В. Сравнительный анализ уровней лояльности сотрудников компании // Молодой ученый. –
2015. – №10.2. – С. 130-132.
0
10
35
55
Молча игнорирует
Делает вид
понимания, но в итоге
чаще игнорирует
Сразу старается
исправить недостатки
72
никогда не получали такие льготы, могут считать, что в компании это вовсе не
предусмотрено.
Рисунок 23 - Предоставление льгот на услуги компании
сотрудникам ОАО «Эр-Телеком»
Из этого можно сказать, что компании определенно не хватает для
мотивации сотрудников четко налаженного инструмента в виде предоставления
льгот на услуги компании. Таким образом, руководители ОАО «Эр-Телеком»
как правило применяют различные методы управления лояльностью персонала.
Данные методы широко распространены и успешно применяются в других
компания. Однако некоторые из используемых методов применяются в ОАО
«Эр-Телеком» недостаточно эффективно, у организации возникает резерв для
управления лояльностью персонала. К примеру, дресс-код введен не для всех
сотрудников, хотя, как известно, единый стиль одежды является важным
элементом для создания более сплочённого коллектива, дресс-код формирует в
сознании работников особое отношение к компании, как правило, более
доверительное, создает эффект причастности к большому делу.
Также к недостаткам можно отнести достаточно редкое проведение
культурных мероприятий для сотрудников, несмотря на то, что этот метод
повышает лояльность, улучшая при этом сплочённость трудового коллектива.
35
20
5
40
Предоставляет на все
виды услуг
Предоставляет на
некоторые услуги
Предоставляет только
возможность более
качественного и
быстрого сервиса
73
Проведенное исследование лояльности персонала в ОАО «Эр-Телеком»
дает возможность сделать некоторые выводы о текущей ситуации в компании
касаемо лояльности персонала. Практически все факторы, относящиеся к
трудовой сфере и персоналу в компании, оказывают сильное воздействие на
уровень лояльности персонала, но при этом можно уверенно сказать, что
достаточный уровень заработной платы и удобный режим работы оказывают
наибольшее положительное влияние на лояльность
36
. Также благоприятные
условия труда несомненно оказывают положительное влияние на лояльность.
Негативным фактором является участие в профсоюзной организации, т.к.
большинство сотрудников ОАО «Эр-Телеком» в ней не состоят.
Следовательно, профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность
персонала, хотя при качественной работе это могло бы быть эффективным
инструментом.
Что касается оценки уровня уже достигнутой лояльности, то его можно
оценить на уровне «выше среднего». При этом можно отметить позитивные
результаты работы с персоналом ОАО «Эр-Телеком». Эффективность
применения руководством методов поддержания лояльности сотрудников
находится на среднем уровне и некоторые из них при должном подходе можно
использовать с большим конечным результатом.
36
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами, Пер. с английского, М.: ИНФРА-М,
2002. – 372 с.
74
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ЭР-ТЕЛЕКОМ ХОЛДИНГ
3.1 Разработка путей повышения удовлетворенности персонала работой и
степени приверженности ЭР-Телеком Холдинг
Процесс разработки рекомендаций по повышению уровня лояльности
персонала ОАО «Эр-Телеком» требует комплексного подхода, основанного на
анализе, проведенного в предыдущей главе. Для этого требуется выявить
моменты, которые имеют негативный характер и для них предложить
конкретные пути улучшения и восстановления, включающие набор
определенных задач (Таблице 9).
Таблица 9
Пути повышения лояльности персонала
Проблема
Пути решения
Нежелание долго
работать в компании.
Посещение руководством вузов, участие в ярмарках
вакансий
Использование медиасферы для привлечения внимания
к вакансии,
формирование положительного отношения у нынешних
и будущих работников.
Не все сотрудники
считают
распределение
заработка
справедливым.
Проведение командных игр, тренингов, направленных
на сплочение коллектива
Проведение дополнительных собраний по разъяснению
принципа распределения заработка
Информирование о принципах оплаты на этапе
трудоустройства.
Неудовлетворенность
работой профсоюза.
Выборы нового руководителя профсоюза
Сотрудники не видят
достаточных
перспектив для
карьерного роста.
Пути решения:
Развитие политики «воспитания кадров»
Развитие системы стимулирования на основе
материальных и нематериальных методов мотивации
Другие рекомендации:
Предоставление возможности сотрудникам проявлять
определенную самостоятельность
Информирование сотрудников при трудоустройстве о
преимуществах предстоящей работы
Первым этапом разработки рекомендаций является разработка
рекомендаций, направленных на повышение удовлетворенности персонала
работой и степени приверженности компании.
75
Ввиду того, что лишь половина опрошенных сотрудников определенно
готовы работать в ОАО «Эр-Телеком» в долгосрочной перспективе,
руководству нужно стараться поддерживать привлекательность и
конкурентоспособность рабочих мест на местном рынке труда. Уже на этапе
устройства на работу у кандидата на должность должен быть сформирован
положительный стереотип о будущей работе, которая должна выглядеть
привлекательно для него.
Конкретными задачами для осуществления этого является следующее:
- сотрудникам компании рекомендуется чаще посещать вузы с
предложением места работы, участвовать в ярмарках вакансий
37
;
- использовать медиасферу для привлечения внимания к работе, для этого
можно давать интервью на радио или телевиденье, снимать информационные
ролики для пользователей интернета, а также быть открытым для современного
интернет-сообщества, публикуя интересную информацию в социальных сетях,
а также своевременно отвечая на вопросы людей, заинтересовавшихся
вакансией. Освещать свою деятельность в городских газетах и журнальных
изданиях.
Данные меры способны оказать общее положительное влияние на
восприятие работы для нынешних и будущих работников
38
.
По результатам исследования, не все сотрудники находят распределение
заработка справедливым. Как было замечено, это может быть связано с
климатом в коллективе, который может быть далеко не идеальным. Иными
словами, при наличии недопонимания и конфликтов в коллективе может иметь
место личное предвзятое отношение друг другу среди сотрудников,
соответственно на фоне этого некоторым может показаться, что труд других
оплачивается несправедливо (как правило, завышено). Исходя из этого,
руководству нужно принимать следующие меры:
37
Соловьева Я.А., Чувашова А.А. Разработка системы управления лояльностью персонала организации:
основные положения // Science Time. – 2015. – №4 (16). – С. 738-739.
38
Самохвалова С.М. Формирование лояльности персонала в организации // Актуальные проблемы авиации и
космонавтики. – 2015. – №11. – С. 727-728.