51
наиболее важными факторами, которые, по мнению персонала должны
учитываться при начислении заработной платы является сложность работы,
опыт и ответственность.
Подводя итоги исследованию систему управления стимулированием
персонала можно сделать вывод, что она недостаточно эффективна и требует
корректировки.
Во второй главе работы проведен анализ принятой системы
стимулирования на предприятии, работающем в ООО «ПСК «ГРИФОН».
Оценка финансового состояния ООО «ПСК «ГРИФОН»
свидетельствует, что оно является устойчивым, прибыль прирастает ежегодно и
темп прироста стабильный.
Общая численность персонала предприятия в 2017 году - 82 работника,
из них большая часть - мужчины. Самую большую группу по возрасту
составляют работники в возрасте от 37 до 50 лет (51%), наибольшую группу на
протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в
компании от 5 до 10 лет (56%). Персонал имеет достаточное образование для
эффективной работы. Из расчетных данных движения персонала следует, что в
компании имеется текучесть.
Анализ системы стимулирования труда персонала в ООО «ПСК
«ГРИФОН» позволяет выделить проблемы системы стимулирования:
-практикуемая система оплаты труда является довольно сложной и при
этом не прозрачной;
-начисление премий, надбавок не эффективны, так как персонал не
имеет четкого представления о том, в каких случаях какое поощрение будет
использовано, отсутствуют критерии поощрений;
52
- применяемая система оплаты труда не учитывает в достаточной
степени сложность выполняемой каждым работы, профессиональный опыт и
ответственность.
На основе проведенного анализа системы стимулирования предлагается
разработка мероприятий, направленных на совершенствование принятой
практики (рисунок 12).
Рисунок 12. Совершенствование стимулирования персонала
ООО «ГРИФОН»
Для совершенствования материального стимулирования предлагается
разработка новой системы оплаты труда персонала. Для производственных
работников компании предлагается использовать для определения суммы
премии коэффициент трудового участия (КТУ).
Предлагается разработка и внедрение оплаты труда руководителей всех
уровней и работников офиса на основе категорийности должностей.
Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих
мест), отличающихся между собой по ценности для организации, целям и
результатам труда. После этого для каждой из них сформировать свою
структуру системы стимулирования, ориентирующую на деятельность в
интересах ООО «ПСК «ГРИФОН».
В ООО «ПСК «ГРИФОН» выделяются следующие категории персонала:
53
руководство предприятия — это директор, главный бухгалтер;
функциональные директора.
персонал структурных подразделений — подразделений, приносящих
прибыль, занимающихся основной деятельностью предприятия - отдел
продаж, отдел материально-технического снабжения;
персонал экономических подразделений — подразделений,
обеспечивающих основную деятельность предприятия. К ним относятся
бухгалтерия.
персонал вспомогательных подразделений — подразделений,
занимающихся доставкой и пр.
Структура и содержание системы оплаты труда для различных
категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в
конечный продукт разный, и отличия должны быть и в системе
вознаграждения.
Цель введения такой системы - заинтересовать сотрудника в повышении
качества его работы, в увеличении эффективности труда, показать зависимость
результатов труда от приложенных усилий.
Задачи создания системы стимулирования по категориям:
-определить численные показатели для каждой должности, чтобы
сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей
результативности деятельности организации и увеличения заработной платы;
-ввести систему категорий, дающую каждому работнику возможность
продвигаться в компании по ступеням внутри каждой категории;
-выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.
Работа по ранжированию персонала по категориям должна быть
выполнена поэтапно:
I этап. Сначала менеджер по кадрам должен провести анализ работ и
описать все должности ООО «ПСК «ГРИФОН» с указанием соответствующих
задач, а также необходимого образования, опыта и степени ответственности.
54
Все описания работ необходимо согласовать с сотрудниками и их
непосредственными руководителями.
2 этап. Необходимо создать экспертную группу, в которую могут войти:
менеджер по кадрам, руководители структурных подразделений. Создание
экспертной группы должно быть закреплено приказом директора, в котором
еще должны быть определены сроки выполнения работы на каждом этапе.
3 этап. Следует выбрать метод классификации. Нами определена
классификация, основанная на простом ранжировании. По этой системе каждая
должность описывается полностью, а не отдельные ее функциональные
обязанности. При этом позиции располагаются по порядку в соответствии со
степенью значимости и вклада в деятельность организации.
4 этап. Определение критериев оценки должностей.
Для ранжирования должностей предлагаются следующие критерии
оценки:
-квалификация, профессиональная подготовка;
- сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный
результат;
-масштабы управления;
-стаж работы в данной должности в ООО «ПСК «ГРИФОН» (в
исключительных случаях - за ее пределами).
Наряду с выбором критериев оценки было необходимо также
определить цели формирования системы должностных категорий:
-установление общих стандартов оценки каждого уровня;
-создание объективной и понятной системы льгот и компенсации;
-унификация должностей для сравнения размеров оплаты труда каждой
с уровнем оплаты труда на равных должностях на рынке труда;
-оптимизация структуры управления организации; закрепления
персонала в компании.
55
Задача состоит в том, чтобы оценить должности по вышеперечисленным
критериям и определить, какие из них наиболее значимы для организации, а
какие - наименее важны.
Для создания системы мотивации по категориям предлагается
следующая последовательность действий:
Описываем должности в ООО «ПСК «ГРИФОН» с учетом навыков,
предыдущего опыта работы, образования, ответственности. Высшая категория
для каждой должности - первая. В каждой категории предлагается градация от
должности без категории до должности 1 -й категории.
Должны быть разработаны требования к каждой должности, ниже
приведены примеры категорийности некоторых должностей ООО «ПСК
«ГРИФОН»:
Начальник отдела 1 категории
-
высшее образование, опыт работы на
руководящей должности в ООО «ПСК «ГРИФОН» от 3 лет, ответственность за
управление работой компании.
Начальник отдела 2 категории - высшсс образование, опыт работы на
руководящей должности в ООО «ПСК «ГРИФОН» от I года до 3 лет,
ответственность за управление работой компании.
Специалист управлении - высшее образование, опыт работы в области
продаж либо работа в ООО ПСК «ГРРТФОН» до 1 года, ответственность за
отношения между компанией и потребителями (заключение договоров,
контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).
Специалист управления I категории - среднее специальное образование,
опыт работы в сфсрс деятельности или в ООО «ПСК «ГРИФОН» от 2 лет,
ответственность за ведение документации.
Специалист управления 2 категории - среднее специальное образование,
опыт работы в ООО «ПСК «ГРИФОН» от I года до 2 лет, знание основных
операций но должности.
Переход из одной категории в пределах должности в другую
осуществляется но истечении 1 года. Сотрудник, желающий перейти из одной
56
категории в другую, пишет заявление на имя директора в ООО «ПСК
«ГРИФОН» о желании повысить категорию. Для присвоения более высокой
категории работник не должен иметь нареканий на свою работу, нарушений
трудовой дисциплины, штрафов за различные нарушения. Присвоение
категории происходит по результатам оценки, по приказу директора в ООО
«ПСК «ГРИФОН» при соблюдении требований к каждой категории должности.
Основными факторами, оказывающими влияние на повышение категории,
является опыт работы в компании ООО «ПСК «ГРИФОН» и безупречная
работа. Все должности выстраиваем по значимости и разделяем на категории
(таблица 13).
Таблица 13
Предлагаемые категории должностей и базовые оклады
работников ООО «ПСК «ГРИФОН»
(р у б.)
Должность
Без
категории
2
категория
1
категория
Начальник отдела
40 000
45 000
50 000
Специалисты управления
30 000
35 (ИИ)
40 (НИ)
Предложение системы мотивации на основе категорий позволяет
работникам расти внутри своей должности. Одновременно будет работать как
материальная мотивация, так и моральная: материальная в части повышения
оклада при переходе из категории в категорию и соответственно повышения
премиальных выплат, которые насчитываются на базовый оклад. Моральная
составляющая выразится в повышении статуса работника и удовлетворении его
карьерных устремлений. Для повышения заинтересованности работников,
запятых производством работ в повышении эффективности работы
предлагается при распределении премиальных выплати пользовать
коэффициент трудового участия (КТУ).
Положение о применении КТУ разрабатывается и согласуется с
общественной комиссией работников и утверждается директором. КТУ
представляет собой количественную оценку трудового вклада каждого
работника в конечный результат работы, которая используется для начисления
57
заработной платы каждого работника. Применение КТУ для оценки труда
усиливает зависимость размера оплаты труда конкретного работника от
результатов его труда. Рассмотрим порядок разработки документов, которые
регулируют применение КТУ.
Заработная плата, распределяемая с применением КТУ применяется при
распределении премий за результаты деятельности, вознаграждения по итогам
работы за месяц, квартал, год.
В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является
средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам
коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания по
часам работы, получили плановую выручку за услуги, увеличили численность
занимающихся.
Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от
индивидуального вклада работающих в коллективные результаты груда на
основе показателей.
Предлагается применять понижающие коэффициенты при нарушении
дисциплины труда, нарушении техники безопасности, за не своевременное
исполнение заданий, за нахождение на рабочих местах в нетрезвом состоянии и
другие.
Показатели, понижающие коэффициенты трудового участия приведены
в Приложении Б.
Одновременно предлагаются повышающие коэффициенты трудового
участия, которые Moiyr повышать премиальные в случае досрочных
выполнений плановых заданий, проявлении инициативы, замещении
отсутствующих работников, за наставничество, при получении благодарностей
от руководителя. Показатели, повышающие Коэффициент трудового участия
приведены в Приложении Б.
Механизм понижения и повышения базового КТУ. Приведенные
понижающие коэффициенты обозначаются знаком «минус» (-) и при
негативной оценке результатов трудовой деятельности работающего
58
вычитаются из его базового КТУ. Повышающие коэффициенты обозначаются
знаком «плюс» (+) и при позитивной оценке результатов труда суммируются с
базовым КТУ.
Повышающие и понижающие коэффициенты устанавливаются (в
табеле, специальном журнале и т.д.) в течение месяца по мере оценки трудовой
деятельности исполнителей. Например, за нарушение трудовой дисциплины,
техники безопасности понижающие коэффициенты проставляются после
установления этих фактов немедленно, за результаты выполнения планов по
выручке - после окончания месяца.
После окончания месяца руководитель подразделения на основе
проставленных работникам повышающих и понижающих коэффициентов
определяет КТУ за месяц и отражает его в протоколе, который вносится на
обсуждение совета коллектива (отдела, службы) и после утверждения
подписывается всеми его членами.
Внедрение КТУ заставит работников более ответственно относиться к
своей работе, повысит самоконтроль и послужит стимулом к эффективной
работе.
В таблице 3.2 приведен пример расчета проведен для консультанта,
которой проставлен повышающий коэффициент за выполнение внеплановых
заданий и за наставничество, а понижающий за неудовлетворительное
содержание рабочего оборудования.
Как показывает расчет, начисленная заработная плата с применением
КТУ для работника, нарушившего установленные правила работы, будет
меньше, чем при уравнительной премиальной системе, когда премия
начислялась в одинаковом размере для всех.
59
Таблица 14
Расчет Заработной платы с применением коэффициента трудового
участия для производственного рабочего
Заработная плата в
месяц (до введения КТУ)
Расчет заработной платы на основе КТУ
Итого заработная
плата за месяц с
учетом КТУ,
рублей
Базовая
тарифная
ставка за
месяц
Повышение
Понижение
Итого КТУ
32441
27500
+0,2
за выполнение
внеплановых
заданий
-0,1
За
неудовлетворитель
нольное
содержание
оборудования
0,2
27500 + 27500 х 0
,2 = 33000
+0,1 за
наставничество
33000 - 32441 -559 рублей.
Когда работники будут конкретно знать за какой проступок их лишат
премии и на какую сумму, они будут стараться исключить проступки, тем
самым это скажется на улучшении работы.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на
определении того, насколько она способствует достижению целей организации
и выполнению поставленных перед ней задач.
При оценке экономической эффективности отдельных кадровых
мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на
результативность деятельности работников и организации в целом.
60
Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения проекта, необходимо
оценить затраты на реализацию проектных мероприятий (таблица 15).
Таблица 15
Затраты на внедрение системы
материального стимулирования
Наименование мероприятий
Наименование затрат
Затраты на
внедрение
Разработка
ранжирования по каждой
должности
Оплата труда
специалиста по работе с
кадрами
30000 руб.
Разработка критериев
коэффициента трудового
участия
Оплата труда
специалиста по работе с
кадрами
20000 руб.
Обучение
руководителей работе с КТУ
Оплата разработчику за
проведение обучающего
семинара
15000 руб.
Выпуск памятки для
работников с разъяснениями
принципов категорнйности
должностей и условий
перехода из одной категории
в другую и начисления КТУ
Изготовление макета,
распечатка, оформление
в виде памятки
50000 руб.
Резерв средств
На возмещение
дополнительных выплат
при решении спорных
вопросов при
установлении категории
и начислении КТУ
150000 руб.
ВСЕГО
220000 руб.
Все предложенные мероприятия, в конечном итоге должны улучшить
коммерческую деятельность предприятия. Чтобы оценить насколько
эффективными будут предлагаемые мероприятия была проведена экспертная
оценка ведущими работниками предприятия (5 руководителей структурных
подразделений), которые считают, что предлагаемые мероприятия позволят
увеличить выручку от продаж строительной продукции и услуг не менее, чем
на 5-10%.
Оценка удовлетворенности предлагаемого стимулирования может
проводиться с использованием тестов, опросников и т.н. Оценку
эффективности предлагаемых составляющих материального стимулирования
можно определить по результатам работы предприятия за определенный
период времени.