24
Разберем более подробно современные стратегии управления
персоналом. Сегодня существует несколько подходов. Так Л. Беланже
предлагает следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия
побуждения, направлена на сокращение затрат на персонал; стратегия
капиталовложений, основана на улучшении качества персонала
организации за счёт дополнительных инвестиций и стратегия приема,
базируется на подборе инициативных и творческих специалистов.
Специалист в области управления P.M. Фалмер предложил более
традиционный для сегодняшнего дня подход: наличие зависимости
формирования и реализации функций управления персоналом от
корпоративной стратегии и политики управления организацией. В рамках
данного подхода, предлагается осуществлять подбор управляющего под
конкретную стратегию управления.
12
Работа над формированием стратегии не ограничивается
определением её вида. Следующим этапом является разработка плана её
реализации и определение точек контроля. На практике стратегия
определяет только общее направление деятельности организации.
Необходимо это общее направление конкретизировать для
соответствующих структурных подразделений и сформулировать их
конкретные задачи. Именно на данном этане намечается формирование
стратегии развития персонала организации.
Оперативный уровень в иерархии стратегий организации допускает
два принципа их разработки: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Первый
принцип предполагает разбиение функциональной стратегии на стратегии
подразделений и отделов, другими словами на основные направления
деятельности подразделений и в частности по работе с персоналом. Если в
организации функциональная стратегия разрабатывается по принципу
«снизу-вверх», то для этого необходимо осуществить объединение
12
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 54с.
25
стратегий или стратегических планов соответствующих подразделений и
отделов. Однако при данном подходе возникает опасность, что
недостаточная компетенция отдельных руководителей низшего звена не
позволит учесть влияние всех факторов на уровне функциональной
стратегии.
Основные производственные цели развития персонала создаются с
учетом результатов социологических исследований и результатов анализа
характеристик трудовых коллективов. Эти данные дополняют
количественные показатели, характеризующие текущее состояние
персонала организации. При этом стратегическое развитие персонала
ориентируется на развитие трудового потенциала, в котором ведущая роль
принадлежит индивидуальному развитию.
Следует отметить, что виды стратегии выступают в качестве
своеобразных «ориентиров», позволяющих в практической работе
акцентировать внимание на ключевых элементах системы развития
персонала, которые должны найти отражение в формулируемой стратегии
развития персонала или развернутом стратегическом плане.
На практике возможно, первоначально включить в стратегический
план не более двух-трех элементов.
После их успешной реализации в стратегический план вносятся
дополнения и изменения, путём включения новых элементов
корпоративной системы развития персонала организации.
Чем больше размер организации, тем большее количество
источников стратегических инициатив оно имеет. Но в любом случае
стратегический план организации является синтезом стратегий,
разработанных на различных уровнях организационной иерархии.
Идеальным является ситуация, когда стратегии разных уровней или их
отдельные элементы взаимно развивают и дополняют друг друга.
Соответствие корпоративной стратегии, с одной стороны, и
функциональной и/или оперативной стратегий, с другой стороны, вытекает
26
из общеорганизационной взаимосвязи целей. Руководители на
функциональном и оперативном уровнях обязаны устанавливать такие
задачи и разрабатывать такие стратегические действия, которые
обеспечивают достижение целей организации и повышают эффективность
корпоративной стратегии.
Как показывает практика, корпоративная стратегия, её цели и задачи
должны быть четко сформулированы и переданы на нижние уровни
управленческой иерархии ещё до того, как будут хотя бы предварительно
определены цели и стратегии на функциональном и оперативном уровнях.
Руководители организации, формирующие корпоративную стратегию,
обязаны решать свои задачи по её формированию таким образом, чтобы
результаты были полезны всему коллективу, а не отвечали интересам
только каких-либо групп работников или структурных подразделений.
Для эффективного управления организацией должна быть
разработана стратегия в области управления персоналом, одной из
которых может стать стратегия развития персонала.
Под развитием персонала следует понимать системно применяемую
единую концепцию формирования и укрепления квалификационного
потенциала сотрудников, кадровых потенциалов подразделений и
организационно-экономических отношений в организации.
Под потенциалом квалификации понимаются реальные возможности
развития каждого сотрудника в своей области работы, с одной стороны
они детерминированы индивидуально его биографией и опытом. С другой
стороны, потенциально реализуемые трудовые возможности сотрудника и
результаты его работы.
13
Развитие персонала призвано приводить к накоплению и
непрерывному развитию человеческого потенциала, побуждая работников
поддерживать, совершенствовать и модифицировать свои знания и навыки
13
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 54с.
27
в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения
и повышения квалификации.
14
Содержание развития персонала как функции менеджмента
персонала описывается его основными характеристиками:
Развитие персонала выделено в относительно самостоятельную
область работы из развития организации. К ней относятся все изменения
кадрового потенциала, включая персональные, структурные и
организационные изменения.
Развитие персонала охватывает сотрудников всех уровней иерархии
и включает развитие персонала в подразделениях: группах, цехах, отделах.
Повышение квалификации проводится в соответствии с
требованиями к работе, должности. На эти требования ориентируется
квалификация персонала.
Изменение результативности сотрудников через их образование и
повышение квалификации в соответствии с вариациями трудовых задач и
путем перехода на другие должности.
Разработка систем развития персонала в контексте развития
организации и новых факторов работы и с учетом ситуативных факторов -
характеристик персонала, организации, внешней среды. Речь идет, прежде
всего, об организационной структуре и технологиях производства новых
видов продукции, которые требуют особого внимания к развитию
персонала.
Обеспечение такого важного фактора в контексте развития, как
создание благоприятного «климата развития», поддерживаемого высшим
руководством путем содействия межличностным отношениям и
разработок современных моделей руководства персоналом.
Обеспечение системы компетентностью: профессиональной,
управленческой, социальной, экологической, а также новыми методами
14
Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности
персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.
28
работы с персоналом с целью активного включения в трудовой процесс их
знаний, способностей и кадрового регулирования.
Таким образом, речь идет не только о квалификации и изменении
требований к ней, но и об определении будущего состояния самого
предприятия, организационном развитии, будущем рабочих мест и тех, кто
там работает сегодня.
Основными направлениями стратегии развития персонала должны
являться:
15
1.Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие
необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые
формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие
коммуникационных связей, навыков командной работы и т.п.
2.Совершенствование организационной культуры, включающее в
себя: социальную и профессиональную адаптацию персонала, улучшение
психологического климата в коллективе, анализ и корректировку
организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.
3.Совершенствование кадровой политики и организационной
структуры управления персоналом, включающее в себя: поиск новых форм
организации трудовых процессов, основанных на принципах
реинжиниринга, ТОМ, создания рабочих групп качества;
совершенствование процессов коммуникации; внедрение
информационных систем.
После завершения формирования стратегии развития персонала
приступают к разработке механизма системы управления развитием
персонала, включающего в себя методическое, техническое,
информационное и организационное обеспечение, посредством которого
осуществляется реализация разработанной стратегии развития персонала
организации.
15
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 54с.
29
Этот механизм управления качественно обусловлен фазой развития
организации и включает: субъекты изменений, факторы внешней и
внутренней среды, обеспечение системы развития персонала и алгоритм
реализации задач (ряд последовательных действий, в результате
исполнения которых система развития персонала будет реализована и
обеспечена ее эффективное функционирование на протяжении всего
периода деятельности организации).
Несмотря на очевидные преимущества стратегического подхода к
управлению персоналом на основе разработки и реализации кадровой
стратегии, многие российские компании пока не занимаются этими
вопросами системно. К проблемам, негативно влияющим на процесс
разработки кадровой стратегии, в действующей российской практике
можно отнести:
-отсутствие стратегической составляющей в деятельности многих
компаний;
-непонимание и недооценка топ- менеджментом необходимости
внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;
-применение затратных подходов к персоналу, не соответствующих
современным технологиям менеджмента;
-снижение трудовой мотивации работников, несовершенство
системы оплаты труда, и её низкий уровень;
-отсутствие чёткой системы управления кадрами, адекватной
современным требованиям и др. Зарубежный опыт разработки кадровой
стратегии достаточно велик, отечественный же находится только в стадии
развития. Поэтому компаниям, внедряющим в практику менеджмента
принципы и методы стратегического подхода к управлению персоналом,
необходимо тщательно и поступательно изучать зарубежный опыт и
максимально адаптировать его к своим условиям ведения бизнеса. Этот
вывод актуален не только для промышленных предприятий и организаций,
но и для компаний, работающих в сфере обслуживания.
30
Глава 2 Анализ лояльности персонала на примере
предприятия ПАО «МГТС»
2.1 Характеристика деятельности ПАО «МГТС»
ПАО «Московская городская телефонная сеть» - одна из крупнейших
европейских компаний, работающих в сфере предоставления услуг
фиксированной телефонной связи и доступа в Интернет. Основным
акционером МГТС является ПАО «МТС».
МГТС обслуживает более 4,4 млн. абонентов. Доля основных
телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи
составляет 77,2%, доля на рынке частных пользователей - 97,8%. Число
пользователей, подключенных компанией к Интернету, превышает 413
тыс.
Стратегическое развитие МГТС сегодня связано с реализацией
проекта по замене медных линий связи на волоконно-оптические по
технологии GPON, благодаря которым Компания обеспечивает скорости
передачи данных до 300 Гбит/с на магистральных участках и до 1 Гбит/с в
направлении к абоненту. В 2017 году проект строительства сети GPON
практически завершился.
Это позволило МГТС сосредоточиться на трансформации из
традиционного телеком-оператора в мультисервисного оператора
благодаря развитию интеллектуальных сервисов на основе доступа в
интернет. Сегодня МГТС предлагает столичному рынку не только услуги
связи — интернет, домашний телефон, цифровое телевидение, мобильная
связь по модели виртуального оператора (MVNO) на сетях МТС, но также
инновационные сервисы по управлению домом, офисом и городом —
облачное видеонаблюдение, охранная сигнализация для физических и
юридических лиц. Расширение продуктовой линейки позволило укрепить
лидерские позиции МГТС на высококонкурентном столичном рынке и
увеличить доходы от нерегулируемых услуг до 50,2%. Параллельно с
полным техническим переоснащением сети в рамках проекта GPON и
развитием интернет-сервисов МГТС кардинально изменила подход к
31
клиентскому сервису, развернув фокус внимания от индустриальных
показателей к пользовательским, что стало возможным благо- даря
автоматизации управления сервисом и оптимизации бизнес-процессов.
МГТС внедрила ряд уникальных для российского телекоммуникационного
рынка систем — управление удаленным техническим персоналом на базе
платформы SAP Workflow Management, интеллектуальную платформу TR-
069 для удаленного мониторинга абонентских устройств и устранения
инцидентов, CRM-сенсоры по управлению сервисом в центрах продаж и
обслуживания. Компания также создала современную экосистему
дистанционных и интернет-каналов обслуживания (сайт, Личный кабинет,
мобильное приложение) и выделила отдельный канал поддержки
абонентов через социальные сети. Комплексный подход к трансформации
МГТС в клиентоориентированную компанию позволил значительно
улучшить основные клиентские показатели: Количество выездов для
устранения технических неисправностей за год уменьшилось на 45%.
Компания использует проактивные и дистанционные способы контроля
качества сетевого сервиса. Время работы специалистов МГТС в
квартире абонента составляет максимум 2 часа, что является одним из
лучших показателей на рынке.
Процент заявок, отработанных в точно назначенный клиенту
временной интервал, вырос за год с 74 до 97%. Широкие пропускные
возможности оптических линий связи, передовые системы обеспечения
контроля качества услуг и современное абонентское оборудование
позволяют МГТС осуществлять крупные инфраструктурные проекты для
города. В 2012 году во время выборов Президента РФ Компания
организовала систему видеонаблюдения на избирательных участках, в
2013 году – во время выборов мэра Москвы, в 2014 году – на выборах в
Московскую городскую думу. В 2014 году в рамках выигранных тендеров
Правительства г. Москвы МГТС выполнила несколько контрактов на
подключение к высокоскоростным каналам связи транспортно-
32
пересадочных узлов столицы, общежитий вузов и светофорных объектов.
В столице в местах массового скопления населения и придомовых
территориях установлено около 50 тысяч видеокамер МГТС. В 2015 году
Компания начала реализацию инвестиционного городского проекта,
предоставив детским образовательным учреждениям камеры
видеонаблюдения. На конец года на 57 объектах МГТС установлено 379
камер.
Для проведения анализа функционирования предприятия представим
основные показатели доходов ПАО «МГТС» за 2016-2017 гг. в таблице 2.1
и 2.2.
Выручка от реализации прочих работ и услуг в отчетном году
составила 12 073 942 тыс. рублей, из них 5 802 803 тыс. рублей получено
по договорам аренды места в кабельной канализации, 2 262 172 тыс.
рублей — от предоставления комплекса ресурсов сторонним
организациям, размещающим технологическое оборудование на
производственных площадях МГТС, 1 277 053 тыс. рублей — от услуг
видеонаблюдения и др. В 2017 году доходы от услуг связи остались на
уровне 2016 года. Основной причиной такой тенденции является
замещение услуг фиксированной телефонной связи услугами мобильной
связи. Все большую долю в выручке занимают услуги доступа в интернет,
услуги телевещания и подвижная связь, что обусловлено увеличением
объема предоставляемых услуг ШПД и телевидения по всем сегментам
клиентов. По итогам 2016 года доля доходов от нерегулируемых услуг
выросла на 5,1 п.п. и составила 50,2%, что связано с продвижением услуг
доступа в интернет и ТВ, реализацией проектов для государственного
сектора. Увеличение доходов по услугам интернет и телевещания стало
возможным в результате реализации программы модернизации сети по
технологии GPON, обеспечивающей предоставление мульти- сервисных
услуг: цифровой телефонной связи, высокоскоростного интернета,
цифрового интерактивного телевидения.
33
Продолжил свое развитие масштабный проект по запуску услуг
сотовой связи от имени МГТС по модели MVNO. Конвергентные пакеты,
сочетающие мобильные и проводные услуги связи, уже выбрали тысячи
клиентов, многие из которых для этого отказались от услуг других
операторов мобильной связи.
Таблица 2.1
Структура и динамика доходов ПАО «МГТС» за 2016-2017 гг.
Наименование
показателя
2016 год,
тыс. руб.
2017 год,
тыс. руб.
Темп
роста/сниж
ения, %
1
Выручка от реализации
товаров, продукции, работ
и услуг
38 639 648
39 484 956
102,2
1.1
Доходы от услуг связи –
всего, в т.ч.:
27 453 118
27 411 014
98,8
1.1.1
Городская телефонная
связь – всего, в т.ч.
17 610 668
16 911 762
96,0
- от предоставления
доступа к сети
256 387
241 352
94,1
- от предоставления
абоненту в постоянное
пользование абонентской
линии и базовый объем
трафика в размере 400
мин. в месяц
13 383 261
12 917 385
96,5
- от местных телефонных
соединений (трафик)
2 847 128
2 711 364
95,2
- от прочих услуг
1 123 892
1 041 661
92,7
1.1.2
Внутризоновые
соединения от
пользователей сетей
фиксированной связи с
пользователями сетей
подвижной связи
2 148 413
1 675 225
78,0
1.1.3
Фиксированный доступ в
интернет по выделенным
каналам
2 456 728
3 618 090
147,3
1.1.4
Услуги телевещания (ТВ)
141 266
337 999
239,3
1.1.5
Передача данных
1 615 663
1 508 590
93,4
1.1.6
Соединения,
представленные с
использование всех типов
таксофонов
3 621
3 541
97,8
1.1.7
Присоединение и пропуск
трафика
3 475 414
3 222 651
92,7
1.1.8
Подвижная связь
1 345
133 156
9900,1
1.2
Прочие валовые доходы,
их них
11 186 530
12 073 942
107,9