ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ................. 6
1.1 Понятие лояльность персонала ........................................................................ 6
1.2 Формы и методы измерения лояльности ...................................................... 12
1.3 Управление лояльностью персонала ............................................................. 20
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО
«ГЮНЕШ» ................................................................................................................. 29
2.1 Характеристика организации и основные направления деятельности ...... 29
2.2 Внутренняя среда ООО «Гюнеш» .................................................................. 33
2.3 Анализ уровня лояльности персонала ООО «Гюнеш» ................................ 41
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГЮНЕШ» ....... 49
3.1 Разработка мероприятий по повышению лояльности персонала ............... 49
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий ...... 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 71
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….75
3
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономической системы одним из
важнейших направлений является активизация человеческого фактора.
Изменение социально-экономических форм организации общественного
производства настоятельно требует адекватного изменения способов
управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью
использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для
общества, предприятия и человека направлении.
В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и
актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел
термин «лояльность» персонала, который лежит на стыке предметных областей
социологии, психологии, менеджмента.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена
тем, что любой организации, которая нацелена на долгосрочную перспективу,
необходимо заботиться о лояльности своего персонала. Это можно объяснить
рядом причин. В первую очередь тем, что именно уровень данного качества у
персонала является важным условием для образования у сотрудников
достаточной профессиональной мотивации, которая, прежде всего, влияет на
все стороны деятельности организации, а во-вторых, лояльность – это важное
условие безопасности организации, которое оказывает ощутимое влияние на
благонадежность сотрудников.
Проблемы лояльности персонала рассматриваются в работах таких
авторов, как М. Армстронга, В. И. Дминяка, Ю. М. Вершило, Т.О.
Соломандиной, Дж. Кея, Дж. Куина, Н. Гангани, Г. Мак Лина, проблемы
управления персоналом предприятия в работах И.Ю. Баландина, Н.А. Горелова,
М.В. Грачева, Г.Г. Зайцева, B.C. Кабакова, А.Я. Кибанова, Е.И. Комарова, А.Д.
Лебедева, М.И. Скаржинского, А.И. Тяжова, Э.А. Уткина, С.И. Файбушевича,
Г.В. Щекина и других. Однако, не смотря на большой интерес к
рассматриваемой теме, необходимо отметить, что руководитель любого уровня
4
вряд ли будет чувствовать себя уверенно, не имея представлений о теориях
личности, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о
человеке, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях.
Различные трактовки определений лояльности, отсутствие
универсальных методик определения лояльности персонала требуют
дальнейшего рассмотрения указанной темы.
Объектом исследования является управление лояльностью персонала
современной организации в контексте компетентностного подхода к
организации. Предметом исследования выступает лояльность персонала в
системе ценностей организации.
Цель данного исследования – проанализировать лояльность персонала в
системе ценностей ООО «Гюнеш», а также определить направления ее
повышения, для увеличения эффективности управления организацией.
В соответствии с целью исследования нами поставлены следующие
задачи:
– провести теоретический обзор по исследуемому вопросу и определить
понятие «лояльность»;
– определить основные направления исследования лояльности
сотрудников и выявить типы лояльности персонала организации;
– проанализировать основные направления управленческой и
хозяйственной деятельности организации и лояльность персонала ООО
«Гюнеш»;
– провести эмпирическое исследование особенностей мотивации
сотрудников с разными типами лояльности;
– сформировать программу по повышению лояльности персонала ООО
«Гюнеш».
Методы исследования, используемые в данной работе:
– аналитико-исследовательский;
– изучение и анализ научной литературы;
– статистические (корреляционный анализ по Пирсону) и математические
5
методы;
– анкетирование, наблюдение, тестирование, беседа.
В ходе эмпирического исследования лояльности персонала
использовались следующие психологические методики: ЦТО (Е.Ф. Бажин и
А.М. Эткинд - 1985); Методика «Шкала организационной лояльности» Дж.
Мейер и Натали Ален; Методика «Диагностика мотивационной структуры
личности» В.Э. Мильмана.
Источниковую базу исследования составили законодательные акты,
нормативная документация предприятия, справочная и учебная литература по
управлению персоналом, менеджменту, теории организации и
организационному поведению, Интернет-ресурсы.
Научную новизну исследования будут составлять следующие
результаты: уточнение теоретических положений исследования лояльности
персонала, применение практических методов комплексной оценки лояльности
персонала на ООО «Гюнеш».
Практическая значимость исследования реализуется в
распространении полученных результатов на рассматриваемую систему
управления персоналом ООО «Гюнеш», которые поспособствуют сплочению
коллектива, формированию благоприятного имижда и повышению
конкурентоспособности организации во внешней среде.
Структура и объём работы: дипломная работа состоит из введения,
трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа
сопровождается рисунками, таблицами и диаграммами.
Таким образом, управление лояльностью персонала как элемент
системы управления персоналом предприятия может рассматриваться как
обеспечивающая эффективное решение производственных задач функция, а
направленность на свой внутренний потенциал, идентификация собственных
способностей, будут являться приоритетной задачей и источником
деятельности и результатов для многих предприятий.
6
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ
ЛОЯЛЬНОСТИ
1.1 Понятие лояльность персонала
Лояльность персонала - динамическая характеристика; лояльный
сотрудник может достаточно быстро стать нелояльным. Во избежание таких
проблем необходимо постоянно отслеживать уровень лояльности сотрудников.
В некоторых случаях лояльные сотрудники могут стать противниками
инновации, проводимой в организации. Это может произойти при смене
объекта лояльности и в связи с этим изменении стратегии развития компании. В
этой ситуации сотрудник будет по-прежнему предан тому, чего уже нет, и
активно сопротивляться происходящим изменениям. По мнению А.
Коновалова, лица благонадежные, склонные к лояльному отношению к
организации, потенциально могут стать лояльными компании-конкуренту или
просто группе оппозиционеров внутри организации.
Слово «лояльность» произошло от английского слова «loyal», которое в
переводе означает: верность действующим законам, постановлениям органов
власти (иногда только формальная, внешняя); корректное, благожелательное
отношение к кому-либо или чему-либо.
На Западе было проведено множество исследований, посвященных
лояльности работников (organizational commitment) и обусловленных
намерением лучше понять и, возможно, предсказать текучесть сотрудников, а
также убеждением в том, что преданный сотрудник будет работать лучше, чем
сотрудник менее лояльный [10,с.34].
Различные определения лояльности в рамках данных исследований в
1960-1980-х годах сводились к трем основным схемам:
– лояльность как положительная эмоциональная реакция на организацию,
ее цели и ценности;
– лояльность как результат оценки потерь, связанных с оставлением
организации;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
7
– лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации.
Наиболее значимой работой этого этапа были исследования Маудэя и
его коллег. Их концепция лояльности строилась в терминах идентификации
сотрудника с организацией, вовлеченности и желания оставаться в ней. На
основе этого определения они разработали Organizational Commitment
Questionary (OCQ) - инструмент измерения, который до сих пор активно
используется многими исследователями за рубежом, а также в нашей стране,
несмотря на то, что данные о его адаптации практически отсутствуют.
В 1980-х годах лояльность персонала к организации начинает
признаваться как многомерная рабочая установка (аттитюд).
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала
работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает
компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и
являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на
выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится
сохранить свое рабочее место [10,с. 35].
Существует лояльность временная - когда сотрудник соглашается с
условиями, которые ему предлагают, со структурой корпоративной культуры, с
ценностями, которые компания формулирует. И есть лояльность убежденная,
долговременная. Естественно, что процесс перехода из временной в
долговременную требует времени.
Каждый человек в своей организации живет двумя-тремя жизнями. И
каждая из этих жизней может в равной степени повлиять на его лояльность.
Сотрудник, разумеется, является элементом формальной структуры, он
выполняет то, что записано в должностной инструкции. Всем известно, что ни
одна организация не живет этой формальной составляющей, у нее есть теневая
сторона - неформальные отношения. И в этой неформальной структуре человек
больше движим личностными факторами. Известно, что очень часто лидерские
позиции в неформальной структуре занимают не лучшие специалисты в данной
сфере, а те, кто обладает исключительно высокими харизматическими
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
8
качествами [35, с.63].
Сама по себе лояльность - это совпадение векторов ожидания
собственника и менеджмента, плюс адекватная реакция со стороны
исполнителя. Но в условиях кризиса, когда все меняется, владельцы и
менеджмент буквально сдают своих сотрудников.
С точки зрения реальной практики, в принципе, добиваться лояльности
от всех сотрудников сразу не нужно. Собственник и топ-менеджер должны
понимать, есть ли в компании так называемая критическая масса сотрудников,
которая является носителем надежной, устойчивой лояльности. Борьба за то,
чтобы лояльны были абсолютно все, - слишком дорого и весьма неэффективно.
Здесь работает принцип Парето: часть по-настоящему лояльных сотрудников
обычно измеряется коэффициентом 1 к 7 от общего числа сотрудников.
Американский ученый Р. Шо в своих исследованиях уделял много
внимания фактору «доверия», влияющему на повышение уровня
организационной лояльности. Он сформулировал несколько постулатов,
которых стоит придерживаться при построении атмосферы заботливости и
внимания в организации [13,с.321]:
– необходимо действовать по принципу «одна команда»: проявление
заботы начинается с формирования более общего чувства единства, которое
делается выше индивидуальных и групповых интересов. В атмосфере общего
доверия единство в организации становится заметным и проникает в сознание
сотрудников;
– необходимо демонстрировать уверенность в собственных сотрудниках:
объединяющая стратегия - верный шаг к успеху фирмы, но еще более важно,
чтобы лидеры показывали веру в своих людей и их успехи;
– необходимо развивать дружественные отношения, и диалог между
людьми: трудно проявлять заботу о тех, кого ты не знаешь. Следовательно,
требуется установление дружественных отношений, контактов сотрудников на
всех уровнях. Дружеское отношение означает умение выслушать других людей
и понять их точку зрения. Сюда же относятся проведение общественных
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
9
мероприятий совместно с сотрудниками и проявление активного интереса к их
работе и карьере;
– необходимо признавать личный вклад сотрудников: забота о других
людях означает, в частности, что их труд справедливо вознаграждается или в
более широком смысле признается их вклад в дело организации. Как пишет
известный социолог Ф. Фукуяма: «Все люди верят в то, что обладают
определенной, присущей только им ценностью. Когда это не признают
должным образом, мы не довольны, пристыжены, когда же людей оценивают
по достоинству, они гордятся этим. Такое желание признания со стороны
других людей является исключительно мощным фактором человеческой
психики» [23. с.46].
Наиболее часто используемый и продуктивный подход к повышению
лояльности персонала, по мнению Ю.В. Щербатых, - концепция корпоративной
идентификации, когда в организации существует эффективная коммуникация
между сотрудниками и администрацией, устремления и личные цели
сотрудника совпадают с целями коллектива.
Существует набор показателей, отражающих восприятие организации ее
сотрудниками [16,с.17]:
– трудовое поведение и готовность жертвовать личными целями ради
корпоративных;
– отношение к труду и разделение ценностей организации, мотивация на
достижение результата и оценка работником своего реального трудового
поведения;
– преданность организации;
– сохранение служебной тайны.
При условии, что все эти показатели высоки, можно говорить о
корпоративной идентификации сотрудника.
На фоне культивирования духа единения и общности сотрудники
начинают воспринимать себя членами одной семьи. В таких условиях вряд ли
кому-то из служащих придет в голову сознательно наносить вред своему
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
10
предприятию.
Н.М. Ракитянский выделяет следующие тактические ошибки
руководителей при формировании корпоративной идентификации [24с.190]:
– несоразмерность предъявляемых требований (неоправданное давление с
целью добиться результатов, выходящих за пределы возможностей данного
работника или оборудования);
– «уравниловка» в оплате;
– бесконтрольность (неспособность системы управления выявить
нарушения и принимать меры);
– невнимание к социально-психологическому климату в организации.
К.В. Харский считает, что наиболее распространенные программы
повышения лояльности связаны с отсроченным денежным вознаграждением.
Например, компания «Intel» выплачивает своим сотрудникам премию акциями
компании: люди получают дивиденды, но распорядиться акциями они могут
только через несколько лет. К тому времени, когда акции полностью переходят
сотруднику, он получает право на следующую партию. Некоторые компании
выплачивают значительные премии за выслугу лет, и это удерживает людей.
Кто-то создает специальные фонды помощи, пенсионные фонды.
Другие инструменты повышения уровня лояльности связаны с чисто
психологическими факторами. Здесь все относительно просто и гораздо
дешевле. Дружный, сплоченный коллектив способен вызвать чувство
привязанности. Признание заслуг, благодарности не только приятны, но и
способны укрепить веру в то, что «эта компания лучшая из всех возможных».
Люди работают за деньги, но не только деньги важны для них. Чувство
ответственности и патриотизма, чувство сопричастности великому, чувство
гордости - это слагаемые лояльности [5,с. 325].
Есть несколько непременных условий, без которых лояльность либо не
возникает, либо она настолько нежизнеспособна, что постоянно находится «в
процессе реанимации». Перечислим некоторые, наиболее важные из них.
1.Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
11
гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть
пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно
равны для работников одного уровня.
2.Удовлетворение важных потребностей (удовлетворенность
интенсивностью работы, ее содержанием и результатом, карьерой и развитием
своей личности, окружением). Человек проводит на работе не менее трети
своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и,
кроме зарплаты, его ничто не интересует, но для большинства важно
чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и так
далее.
3.Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта. Когда
человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на
известные ему условия контракта. Очень важно, чтобы реальность не
расходилась с тем, что работнику говорили до поступления на должность.
Многие изменения контракта воспринимаются людьми как несправедливые,
особенно если они принимаются в одностороннем порядке.
4.Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все
большее количество людей осознает, что приятно быть и здоровым, и богатым
одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора,
освещенность рабочего места, уровень шума, чистота воздуха.
5.Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в
появлении лояльности. Преданность возникает при взаимном уважении. Что
вызывает уважение? Многое: справедливость оценок, отсутствие любимчиков,
соблюдение правил самим руководителем - одни правила для всех,
последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач,
известность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать,
способность выразить благодарность и многое, многое другое.
Опять же, в разных компаниях лояльность понимается по-разному. Где-
то люди должны ходить с воспаленными от восторга лицами, с беспрерывным
осознанием счастья, что у них такая крутая компания. Там лояльность является
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и