12
некой внятно демонстрируемой частью корпоративной культуры. А есть
компании, в которых владелец сам имитирует присутствие и хочет, чтобы люди
также имитировали присутствие. К тому же лояльность зависит от ряда
условий. Прежде всего, от отношения человека к фигурам власти. Есть люди
конформные, которые выбирают себе организацию, которую будут уважать. А
есть люди, которые относятся с некоторым сомнением к фигурам власти, и они
идут работать, чтобы получать деньги [26,с.57].
Для повышения лояльности очень важен рост, интерес, ощущение, что
человек востребован. В западных компаниях (возможно, на этом и основан их
культ) есть некая ценность роста человека, это абсолютно естественно.
Сотрудника там обучают, дают возможность проверить себя, и расти, и порой
человек начинает расти даже быстрее, чем сама организация.
1.2 Формы и методы измерения лояльности
Оценка лояльности персонала - целенаправленный процесс
установления соответствия психологических характеристик персонала к
требованиям организации. Она выступает своеобразным «сквозным» видом
кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с
персоналом. Оценка результатов труда конкретных должностных лиц
различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью
выявления результатов [3,с.542].
Оценка лояльности персонала - это текущее, справедливое с точки
зрения субъекта лояльности, ответное отношение сотрудника к своей
компании.
Оценка лояльности персонала выполняет ряд важных социальных
функций:
– снижать конфликты в коллективах, а также создавать благоприятные
социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и
подчиненными;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
13
– стимулировать работу персонала;
– устанавливать справедливое соотношение между количеством и
качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;
– получать информацию об уровне профессионального развития
государственного служащего;
– наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и
производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям
[20,с.45].
Одним из обобщающих показателей позитивности взаимоотношений
организации и ее сотрудника является лояльность, или преданность сотрудника
своей организации, проявляющаяся в восприятии работником целей
организации как своих собственных, в чувстве нераздельности своей судьбы и
судьбы организации и готовности идти на некоторые жертвы в интересах
организации. Лояльный сотрудник готов работать больше, чем положено по
нормативам, в интересах процветания организации, которое он признает
основой своего процветания, проявлять инициативу. Не вызывает сомнений тот
факт, что лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции
[20,с.46].
Наиболее известная и распространенная в настоящее время стала
трехкомпонентная концепция, которая была предложена американскими
специалистами Джоном Мейером и Натали Аллен: организационная лояльность
в ней определяется как «психологическая связь между служащим и
организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно
оставит организацию». В рамках этой концепции выделяются три компонента
лояльности, которые в свою очередь позволяют говорить о трех формах
лояльности персонала [17,с.34]:
– аффективная лояльность (affective commitment): идентификация и
вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в
компании остаются потому, что хотят этого);
– продолженная лояльность (continuance commitment): осознание
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
14
работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются
потому, что это выгодно);
– нормативная лояльность (normative commitment): осознание
обязательств по отношению к организации (в компании остаются, потому что
испытывают чувство долга перед ней).
Аффективная составляющая представляет собой степень идентификации
сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к
организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности
организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной
аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят
этого.
Продолженная составляющая представляет собой степень осознания
сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с
сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой.
Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже
там работают (или им это выгодно, или не выгодно обратное) [14,с.49].
Нормативная составляющая представляет собой степень осознания
долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают
работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с
нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации,
потому что они должны так поступать.
Мейер и Аллен показали, что аффективная лояльность развивается на
основе организационной поддержки и справедливости, личной значимости и
компетентности. Сотрудники будут эмоционально привязаны к организации на
основе своего ощущения, что организация обращается с ними честно и
справедливо. Аффективная составляющая будет также сильна у тех
сотрудников, кто чувствует, что поддержка работников и забота о них являются
организационными ценностями, у сотрудников, кто чувствует важность
собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также у
чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
15
ощущение собственной компетентности [36,с.64].
Развитие продолженной составляющей зависит от того, существуют ли
условия, которые повышают цену ухода из организации, а также от того,
осознает ли сотрудник, что эта цена существует. Предполагается, что
продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок:
величины инвестиций, сделанных в организацию (время, усилия, средства и
т.п.), и осознания сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.
Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством
ранней социализации и интернализации ценностей.
Сотрудники, чья семья и/или культурная среда подтверждали важность
лояльности к работодателю (например, родители, сами проявлявшие высокую
корпоративную лояльность; культура, поощряющая пожизненную занятость),
будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей
лояльности к организации. Нормативная лояльность может также развиваться
на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при
наличии существенных инвестиций в сотрудника со стороны организации
(оплата обучения, ссуды), которые будут вызывать в нем стремление отплатить
работать в данной организации более эффективно и приносить ей прибыль.
Все три формы лояльности персонала имеют непосредственное
отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве
последствий высокой лояльности сотрудников Мейер и Аллен в своей модели
выделили снижение уровня абсентеизма (отсутствия на рабочем месте) и
высокую производительность труда, а, следовательно и повышение уровня
доходов организации.
Помимо модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности,
названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три субшкалы
в соответствии с тремя составляющими [15,с.92].
Позднее Мейер с группой соавторов предложил модель, связывающую
предпосылки, корреляты и последствия лояльности. Под предпосылками в
данном случае понимаются факторы, которые предположительно влияют на
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
16
развитие каждой из трех форм лояльности; под последствиями - факторы, на
которые предположительно влияет сама лояльность; коррелятами -
переменные, в отношении причинно-следственных связей которых среди
исследователей согласия нет [29,с.5].
К предпосылкам лояльности они отнесли демографические факторы
(возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение),
индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы,
связанные с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки
со стороны организации), и т. д. Коррелятами признаются следующие факторы:
вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность
(работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий выделяются снижение
текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности
труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение
вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей
и работой.
Анализируя данные различных исследований, Мейер со своими
коллегами пришел к выводу о том, что связь составляющих лояльности с
демографическими характеристиками работника (возраст, пол, образование,
стаж работы, семейное положение) является слабой, индивидуальные же
различия связаны с аффективной составляющей. Факторы, связанные с опытом
работы, коррелируют с составляющими лояльности значительно сильнее,
особенно с аффективной составляющей, при этом знак корреляции с
продолженной составляющей отличается от знака корреляции с аффективной и
нормативной составляющими [22,с.44].
Можно выделить множество факторов, которые способствуют желанию
сотрудников принадлежать к организации и способствовать ее успеху. Мейер
предложил разделить их на четыре основные группы: опыт работы,
соответствие ценностей, организационная поддержка и организационная
справедливость.
Опыт работы сильно влияет на аффективную составляющую
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
17
лояльности, при этом наибольших значений она достигает у тех сотрудников,
чей повседневный опыт способствует чувству комфорта (например, ролевая
определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности
(например, соответствующие уровни сложности задач и личной
ответственности). Соответствие ценностей. Организационные ценности
отражают сущность бизнеса, продукции или услуг, путей сбыта производимой
продукции и услуг, способов обращения с сотрудниками. Сотрудники будут
более лояльны к организации, когда их ценности совместимы с ценностями
организации. Организационная поддержка. Сотрудники будут более лояльны
по отношению к организации, если она лояльна по отношению к ним. Обычно
лояльность организации по отношению к сотрудникам рассматривается как
обеспечение гарантии занятости. Этот подход не является единственным.
Важной составляющей лояльности является оценка сотрудниками того,
насколько организация заинтересована в их благополучии. Ощущение
поддержки формируется на основе повседневного опыта с помощью
соответствующей политики в отношении персонала [7,с.103].
Организационная справедливость. Сотрудники вправе ожидать
справедливое обращение с ними и ценят его. На ощущение справедливости
может влиять распределение значимых для сотрудника ресурсов (зарплата,
продвижение по службе и пр.). При этом в значительной степени на это
ощущение влияют не сами ресурсы или их размер, а способ, которым эти
ресурсы распределены. Даже решения, ведущие к негативным последствиям
(снижение зарплаты, потеря работы), будут приняты с минимальным влиянием
на лояльность, если они проводятся справедливо (без предвзятости).
Сотрудники также ожидают, что с ними будут обращаться достойно и с
уважением, и ответят на такое обращение повышением лояльности.
В Северной Америке и вне ее были проведены исследования, которые
показали, что модель Мейера и его коллег действительно может использоваться
в различных социально-экономических культурных условиях, хотя и с
определенными коррективами.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
18
Одну из первых отечественных методик измерения лояльности
сотрудника по отношению к организации разработали Л.Г. Почебут и О.Е.
Королева. Методика построена на основе шкалы равно - кажущихся интервалов
чикагского психолога Луи Терстоуна. Методика С.С. Баранской представляет
большой интерес, так как за основу взята организационная лояльность, включая
производственную лояльность и лояльность к труду, гордость за организацию,
вовлеченность в дела организации, оценка нелояльного поведения[11,с.158].
Интересную методику измерения лояльного сотрудника к организации
предлагает С.И. Файбушевич. Методика проста в исследовании, вопросы
анкеты понятны и разносторонне оценивают представления сотрудников.
Не менее интересна методика В. Доминяка. В ней исследуется связь
лояльности с удовлетворенностью начальством, работой, оплатой,
возможностью продвижения по службе, отношениями с коллегами. На основе
теории систем автор строит кривую формирования лояльности в соответствии с
этапами вхождения работника в организацию (число соответствует этапам
исследуемого цикла организации).
Лояльность Доминяк измеряет с помощью методики Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ). Переводы этой методики до этого сделали М.
Магура и К.В. Харский. В.И. Доминяк дополняет ее данными о надежности,
валидности и другими параметрами на российской выборке.
Хорошо себя зарекомендовала и методика Н.М. Мельниковой и Д.М.
Полева «Диагностика трудовой деятельности». Она позволяет получить данные
по шести типам потребностей структуры трудовой мотивации: условия труда,
общение, карьерный рост, самоактуализация в профессии, социальная
защищенность и личная безопасность. Методика обладает высокой степенью
надежности и валидности и может использоваться при решении практических
задач.
Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale (OCS)
- шкала приверженности организации - адаптировал Д.С. Витман. Позже ее
применял В.И. Доминяк.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
19
Многие организации сами адаптируют различные методики в
соответствии с целями исследования и получают интересные результаты.
Например, для определения благонадежности и лояльности клиентов банка,
которые хотят взять кредит, разработана специальная методика в виде
компьютерной программы www.loyalty-expert.ru, которая хорошо себя
зарекомендовала [1,с.193].
В последние годы активно применяется методика экспресс-анализа
уровня удовлетворенности. В основу методики положена методика
определения индекса удовлетворенности персонала работой (ESI).
В ней содержится всего 17 факторов, которые позволяют оценить
степень удовлетворенности по основным факторам - организация работы,
условия труда, стиль руководства, результаты и др. Кроме того, достоинством
анкеты является наличие открытых вопросов, которые направлены на
выявление наиболее напряженных участков деятельности компании, по
которым необходимо принимать решение немедленно.
Существует множество способов измерения лояльности сотрудников к
своей организации (см. приложение 1). Основной из них является оценка
индекса лояльности персонала. Рассмотренные методики позволяют
отслеживать динамику лояльности у сотрудников, работающих в индустрии
гостеприимства. Это дает возможность связывать повышение или снижение
лояльности с различными процессами, например, с внедрением инноваций, и
принимать превентивные меры для более успешного проведения изменений.
Понятно, что более лояльны те, чей коэффициент корреляции или
индекс лояльности выше. Однако, слишком высокая лояльность (близкая к 1),
может говорить о нереалистичном восприятии сотрудником своей компании.
Такие люди часто от абсолютной лояльности быстро переходят к полному
неприятию. С помощью данных методик (с некоторым изменением
характеристик) может быть измерена лояльность персонала к руководству, к
коллективу и т. д. в зависимости от потребностей и ситуации. Данные методики
показали свои свойства при использовании на практике.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
20
1.3 Управление лояльностью персонала
Управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий
предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить
эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества
выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть
формирования высокой степени лояльности персонала [28,с.56].
Процесс управления лояльностью персонала предприятия как
организационная компетенция - это долгосрочный процесс, имеющий свою
функциональную структуру, взаимосвязан с основными направлениями
деятельности предприятия в области управления персоналом, учитывает
специфику деятельности предприятия и ориентирован на стратегию его
развития.
Рассматривая управление лояльностью персонала как процесс, как
способность компании получать определенные результаты можно выделить три
основных этапа управления: внешнее управление, функционирование системы
(внутреннее управление) и конечный результат [38, с.151].
Исследования В.С. Ефремова и И.А. Ханыкова показывают, что
организационные компетенции направлены на достижение предприятием
поставленных целей, через управление ресурсами и бизнес-процессами. Таким
образом, сформированная система управления лояльностью персонала
предприятия позволяет оптимизировать имеющийся человеческий ресурс,
повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения
качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия.
На рисунке (рис. 1) показан процесс управления лояльностью персонала,
который включает в себя профессиональные задачи предприятия по уровням
управления, принятие сотрудникам своих профессиональных задач,
формирование удовлетворенности/неудовлетворенности трудом, получение
определенных результатов на основе включенности в работу и достижение
целей деятельности [31,с.44].
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
21
Рисунок 1 - Управление лояльностью персонала как
организационная компетенция[27,с.262]
Данный процесс взаимосвязан с системой управления персоналом
предприятия, так как основные функциональные направления, такие как
обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала, развитие и оценка
результатов деятельности призваны обеспечить сотрудникам повышение
удовлетворенности трудом, тем самым, подкрепляя уровень компетенции
сотрудника.
Формируя правильную систему управления лояльностью сотрудников,
организация может оказывать влияние на их поведение, что в будущем влияет
на экономическую результативность персонала, следственно, на
экономическую эффективность всей компании и способствует достижению
целей организации. Таким образом, место лояльности персонала в системе
управления организацией можно определить с помощью следующей модели
(рис. 2) [8,с. 115].
Для достижения поставленной цели предприятию необходимо иметь
высокий уровень качества управления организацией, одной из основных частей