52
такие мотивы-интересы, как: собственно, активность, выносливость, упорство,
возможно, противодействие.
В группе работников с доминирующей нормативной лояльностью
высокие значения были определены по шкале мотивация общей активности
(46,92). Данная шкала отражает энергичность, стремление субъекта приложить
свою энергию и умения в той или иной сфере деятельности.
Включает в себя такие мотивы-интересы, как: собственно активность,
выносливость, упорство, возможно, противодействие. В то же время, по шкале
мотивации комфорта показатели ниже.
Сравнительный анализ средних значений по мотивационным
показателям в группах с разными типами лояльности.
Как видно из таблицы 9 и рисунка 8, средние показатели групп с сильно
выраженной аффективной (АЛ) и сильно выраженной продолженной
лояльностью (ПЛ) имеют значимые различия по следующим мотивационным
показателям:
– мотивация поддержания жизнеобеспечения (П);
– статусно-престижная мотивация (С);
– мотивация общения (О);
– мотивация творческой активности (ДР).
Таблица 9
Данные сравнения группы с сильно выраженной аффективной
лояльностью (АЛ) и группы с сильно выраженной продолженной
лояльностью (ПЛ) [авторская разработка]
П
К
С
О
Д
ДР
ОД
Средние значения по группе
АЛ
27,51
33,58
28,60
44,08
33,18
43,46
39,07
Средние значения по группе
ПЛ
43,17
36,55
42,98
25,09
36,98
25,77
30,56
Также имеются различия по показателям: мотивация комфорта (К),
мотивация общей активности (Д) и мотивация принести общественную пользу
(ОД) (рис. 8).
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
53
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
П К С О Д ДР ОД
Средние значения по
группе АЛ
Средние значения по
группе ПЛ
Значимость различий (p)
Рисунок 8 - Данные сравнения группы с сильно выраженной (АЛ) и
группы с сильно выраженной (ПЛ)
Как видно из таблицы 10, группы с сильно выраженной аффективной
(АЛ) и сильно выраженной нормативной (НЛ) лояльностью имеют значимые
различия по мотивационным показателям: мотивация комфорта (К), мотивация
общения (О), мотивация общей активности (Д), мотивация творческой
активности (ДР) и мотивация принести общественную пользу (ОД).
Таблица 10
Данные сравнения группы с сильно выраженной аффективной
лояльностью (АЛ) и группы с сильно выраженной нормативной
лояльностью (НЛ) [авторская разработка]
П
К
С
О
Д
ДР
ОД
Средние значения по группе
АЛ
27,5
1
33,5
8
28,6
0
44,0
8
33,1
8
43,4
6
39,0
7
Средние значения по группе
НЛ
27,8
8
25,6
1
31,8
1
23,1
3
46,9
2
22,7
5
43,1
3
Также имеются различия по показателю мотивации поддержания
жизнеобеспечения (П) и показателю статусно-престижной мотивации (С).
Как видно из таблицы 11, группы с сильно выраженной продолженной
(ПЛ) и сильно выраженной нормативной (НЛ) лояльностью имеют значимые
различия по мотивационным показателям: мотивация поддержания
жизнеобеспечения (П), мотивация комфорта (К), статусно-престижная
мотивация (С), мотивация общей активности (Д), и мотивация принести
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
54
общественную пользу (ОД). Так же имеются различия по показателю
мотивации общения (О) и мотивации творческой активности (ДР).
Таблица 11
Данные сравнения группы с сильно выраженной продолженной
лояльностью (ПЛ) и группы с сильно выраженной нормативной
лояльностью (НЛ) [авторская разработка]
П
К
С
О
Д
ДР
ОД
Средние значения по группе
ПЛ
43,17
36,55
42,98
25,09
36,98
25,77
30,56
Средние значения по группе
НЛ
27,88
25,61
31,81
23,13
46,92
22,75
43,13
Значимость различий (p)
0,001
0,001
0,001
0,197
0,001
0,144
0,001
Далее с помощью корреляционного анализа Пирсона мы попытались
проанализировать взаимосвязь между типом лояльности персонала и
мотивационными показателями персонала ООО «Гюнеш». Коэффициенты
корреляции несут информацию только о тесноте связи между признаками и не
дают никаких сведений ни об одном отдельном испытуемом. Отразим наиболее
значимые показатели, обнаруженные в результате корреляционного анализа по
Пирсону данных по мотивации по группе сотрудников с сильно выраженной
аффективной лояльностью в таблице (табл.12).
Таблица 12
Корреляционные показатели по группе с аффективной
лояльностью [авторская разработка]
Корреляции
П
О
Д
ДР
Аффективная лояльность
-0,365
0,703
0,361
0,579
Взаимосвязь с мотивационными показателями.
Корреляционный анализ данных исследования показал, что шкала
аффективной лояльности положительно коррелирует с:
– шкалой П (мотивация поддержания жизнеобеспечения, отражает заботу
субъекта о насущных условиях существования, стремление обеспечить себя и
своих близких материальными ресурсами жизни). Коэффициент корреляции
равен -0,365, что говорит о наличии слабой обратной связи между
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
55
показателями. Это позволяет предположить, что чем выше показатель
аффективной лояльности, тем ниже показатель по шкале мотивации
поддержания жизнеобеспечения;
– шкалой О (мотивация общения, присоединения к группе). Коэффициент
корреляции равен 0,703, что говорит о сильной прямой связи между
показателями. Следовательно, можно предположить, что чем выше показатель
по шкале мотивации общения, тем выше будет показатель аффективной
лояльности;
– шкалой Д (мотивация общей активности, отражает энергичность,
стремление субъекта приложить свою энергию и умения в той или иной сфере
деятельности). Коэффициент корреляции равен 0,361, что говорит о слабой
прямой связи между показателями. Следовательно, можно предположить, что
чем выше показатель по шкале мотивации общей активности, тем выше будет
показатель аффективной лояльности;
– шкалой ДР (мотивация творческой активности отражает стремление
субъекта использовать свою энергию и возможности в той сфере, где можно
получить творческие результаты). Коэффициент корреляции равен 0,579, что
говорит об умеренной прямой связи между показателями.
Следовательно, можно предположить, что чем выше показатель по
шкале мотивации творческой активности, тем выше будет показатель
аффективной лояльности (рис.9):
аффективная
лояльность
мотивация
поддержания
жизнеобеспеч
ения-0,365
мотивация
общей
активности
0,361
мотивация
общения
0,703
мотивация
творческой
активности
0,579
Рисунок 9 - Корреляционные показатели по группе с аффективной
лояльностью
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
56
Рассмотрим наиболее значимые показатели, обнаруженные в результате
корреляционного анализа данных по мотивации по группе сотрудников с
сильно выраженной продолженной лояльностью таблице 13.
Таблица 13
Корреляционные показатели по группе с продолженной
лояльностью [авторская разработка]
Корреляции
П
К
С
Продолженная лояльность
0,676
0,708
0, 448
Корреляционный анализ данных исследования показал, что шкала
продолженной лояльности коррелирует с:
– шкалой П (мотивация поддержания жизнеобеспечения, отражает заботу
субъекта о насущных условиях существования, стремление обеспечить себя и
своих близких материальными ресурсами жизни). Коэффициент корреляции
равен 0,676, что говорит о сильной прямой связи между показателями. Это
позволяет предположить, что чем выше показатель шкалы мотивации
поддержания жизнеобеспечения, тем выше будет показатель продолженной
лояльности.
– шкалой К (мотивация комфорта и безопасности являются, по сути,
продолжением мотивации поддержания жизнеобеспечения, это та же забота о
средствах существования, но в более совершенных, удобных, надежных
проявлениях, приносящих больше удовольствий) коэффициент корреляции
равен 0,708, что говорит о сильной прямой связи между показателями. Это
позволяет предположить, что чем выше показатель шкалы мотивации комфорта
и безопасности, тем выше будет показатель продолженной лояльности.
– шкалой С (статусно-престижная мотивация представляет собой мотивы
поддержания жизнедеятельности и комфорта в социальной сфере. В ней
отражается стремление субъекта получать внимание окружающих, престиж,
положение в обществе, влияние и власть). Коэффициент корреляции равен 0,
448, что говорит об умеренной прямой связи между показателями. Это
позволяет предположить, что чем выше показатель по шкале статусно-
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
57
престижной мотивации, тем выше будет показатель продолженной лояльности.
мотивация
комфорта
0,708
статусно-
престижная
мотивация
0, 448
мотивация
поддержания
жизнеобеспеч
ения (0,676)
Продолжен
ная
лояльность
Рисунок 10 - Корреляционные показатели по группе с
продолженной лояльностью
Приведем результаты корреляционного анализа внутри группы с сильно
выраженной нормативной лояльностью (рис. 10):
– шкалой Д (мотивация общей активности, отражает энергичность,
стремление субъекта приложить свою энергию и умения в той или иной сфере
деятельности). Коэффициент корреляции равен 0,532, что говорит об
умеренной прямой связи между показателями. Следовательно, можно
предположить, что чем выше показатель по шкале мотивации общей
активности, тем выше будет показатель нормативной лояльности.
– шкалой ОД (мотивация принести общественную пользу). Коэффициент
корреляции равен 0,364, что говорит о незначительной прямой связи между
показателями. Следовательно, можно предположить, что чем выше показатель
по шкале мотивации принести общественную пользу, тем выше будет
показатель нормативной лояльности.
Корреляционный анализ данных исследования по данной группе
показывает особенности мотивации сотрудников с сильно выраженной
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
58
нормативной лояльностью. Для данной группы сотрудников характерна
важность таких карьерных ценностей как альтруистические ценности и
конформистские ценности, так же их поведение мотивируется стремлением
принести общественную пользу, особенно если при этом используются и
достигаются творческие результаты.
Обнаруженные корреляционные связи показали, что целесообразно
будет разработать программу повышения лояльности, применимую ко всем
трем видам.
Таблица 14
Программа повышения лояльности персонала ООО «Гюнеш»
[авторская разработка]
Основные цели
программы:
Достижение более высокого уровня лояльности
персонала (от 1 и выше)
Возведение лояльности персонала в ранг ведущих
ценностей ООО «Гюнеш»
Сокращение текучести персонала
Увеличение продолжительности стажа работы на
предприятии.
Достижение высокого уровня доверия и признания
руководителя
Достижение зоны комфорта работы
Составляющие
программы:
Материальная выгода для персонала
Нематериальная выгода для персонала
Выгода от продолжительного стажа работы на данном
предприятии.
Эмоциональная привязанность к коллегам
Эмоциональная привязанность к профессии
Эмоциональная привязанность к предприятию
Методы внедрения
программы:
Экономические
Социально-психологические, направленные на
удовлетворение материальных и нематериальных,
базовых потребностей, потребности в информационной
обеспеченности (то, в какой мере люди информированы
о значимых для них вопросах), потребности в
вовлечении, причастности, самореализации
Мероприятия по
внедрению
программы:
Надбавка к окладу
Материальная помощь и получение ссуды на личные
нужды
Формирование установки на лояльность
Организация работы с учетом индивидуальных
особенностей
Пакет льгот предоставляемых предприятием
Дополнительные дни отдыха
Формирование гордости
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
59
Предложенные методы, с помощью которых можно повысить уровень
лояльности персонала предприятия, основываются на уже существующих
методах повышения лояльности, которые представлены в табл. 15.
Таблица 15
Методы повышения лояльности персонала [авторская разработка]
Методы повышения
уровня лояльности
персонала
Премии
Бонусы по результатам работы за год
Расширенная медицинская страховка для
сотрудников, которые долго работают в компании (в
том числе и для членов семьи сотрудника)
Влияющие на семью выгоды (например, гибкий
график, чтобы забирать ребенка из детского сада)
Возможность получать по более низкой цене
продукты питания.
Питание за счет организации
Продуктивные отношения в коллективе,
наставничество
Комфортная обстановка на рабочем месте и
благоприятная атмосфера в коллективе
Поздравление с праздниками и вручение подарков
Проведение мероприятий в ресторане, с
предоставлением скидки на аренду помещения
Направленные на
удовлетворение
материальных и
нематериальных
базовых потребностей
Направленные на
удовлетворение
потребности в
информационной
обеспеченности (то, в
какой мере люди
информированы о
значимых для них
вопросах)
Создание сайта компании ООО «Гюнеш»
Обеспечение поддержки корпоративных решений
путем популяризации их
Корпоративные мероприятия (праздники, круглые
столы, совещания)
Направленные на
удовлетворение
потребности в
вовлечении,
причастности,
самореализации
Связь усилий сотрудника и конечного результата
формирует в сознании сотрудника единство
собственных целей и целей организации
Программы участия в управлении, в принятии
решений
Благодарность
Подчеркивание значимости вклада сотрудника в
общий результат
Для управления лояльностью необходимо уделять большое внимание
психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую,
дружескую атмосферу в рабочем коллективе [45].
60
Таблица 16
Мероприятия по внедрению программы лояльности на ООО
«Гюнеш» [авторская разработка]
Мероприятия
Описание
1. Формирование
установки на
лояльность
Использование системы адаптации новых
сотрудников на предприятии:
приглашение новичка его непосредственным
руководителем в его первый рабочий день на обед;
представление нового сотрудника коллективу ООО
«Гюнеш»;
сделать четверг первым рабочим днем новых
сотрудников. Это стоит сделать для того, чтобы за
четверг-пятницу человек вошел в курс дела,
сориентировался в организации, а в понедельник
уже приступил к своим непосредственным
обязанностям.
2. Организация работы
с учетом
индивидуальных
особенностей
по возможности организовать удобный рабочий
график сотрудников ресторана;
сотрудник получает право на один дополнительный
выходной день в месяц;
право не работать в свой день рожденья.
3. Пакет льгот
предоставляемых ООО
«Гюнеш»
организация транспорта для сотрудников вечерних и
ночных смен;
материальная помощь при рождении ребенка и на
свадьбу в сумме одного должностного оклада;
предоставление помещения работникам по льготной
цене, для проведения мероприятий (дни рождения,
крестины, поминки);
возможность получать по более низкой цене
продукты питания (муку, макуху);
питание за счет организации;
Оплата мобильной связи
4. Политика «открытых
дверей»
выполнение всех условий контракта, совместная
работа и вовлечение персонала в участие в
коллективных обсуждениях создавшихся проблем и
выхода из них
5. Формирование
гордости
ежегодный отчет о достижениях ООО «Гюнеш», с
параллельным награждением лучших и
материальным поощрением персонала входящего в
программу;
регулярно проводить собрания, на которых каждый
может высказать свои идеи, а также принять
непосредственное участие в их последующей
реализации
Лояльность формируется под воздействием благоприятного
психологического климата и корпоративной культуры [45].
61
Введение программы поспособствует сокращению времени на
адаптацию для новых сотрудников, увеличению средней продолжительности
стажа работы.
К методам, позволяющим способствовать формированию гордости за
свою организацию, а также значительно поднимающим уровень лояльности
персонала можно отнести:
– информированность персонала о целях, планах и задачах на ближайшее
время и на перспективу;
– а также информация обо всех проектах, которые запускаются на ООО
«Гюнеш» и достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.
Все предложенные методы не дают ощутимой финансовой нагрузки, так
как рождение детей не является будничным мероприятием, надбавка
предполагается небольшая и периодически большинство сотрудников
отпрашиваются.
Данная программа поспособствует увеличению уровня доверия к ООО
«Гюнеш» и руководству. Так как уровень текучести сократится, и коллектив
станет сплочённый, улучшится микроклимат на предприятии. Предполагается
так же сокращение наказаний.
Штрафы за серьезную провинность заменяются лишением на какой-
либо определенный срок преимуществ по лояльности, например, выходного
дня, или надбавки к окладу.
Для определения эффективности программы повышения уровня
лояльности возможно применение исследования проведенного копенгагенской
школой маркетинга [45].
Ученые М. Бейкер и Тед Левитт подсчитали, что если лояльность
сотрудников организации увеличивается на 1%, то лояльность потребителей
увеличивается на 1,25%. В свою очередь, если лояльность потребителей
выросла на 1%, то прибыль организации в следующем квартале вырастет на
0,885%.
Такая зависимость характерна для зарубежных компаний, но может