62
быть применена и для российских предприятий.
Таким образом, при внедрении на ООО «Гюнеш» разработанной
программы повышения уровня лояльности персонала ожидается увеличение
прибыли.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Мы попытались определить стоимость программы по повышению
лояльности персонала на основе данных предоставленных на ООО «Гюнеш»
(табл. 17).
Таблица 17
Структура затрат на реализацию программы повышения
лояльности в расчете на 1 работника [авторская разработка]
Элементы затрат
Затраты, в руб.
Организация питания в кафе
360,0
Предоставление помещения
работникам по льготной цене, для
проведения мероприятий
1740,0
Возможность получать по более
низкой цене продукты питания
90,0
Организация транспорта для
сотрудников вечерних и ночных смен
15,0
Оплата мобильной связи
120,0
Итого:
2325,0
Из приведенной выше таблицы мы можем наблюдать, что большая часть
затрат относится к показателям, характеризующим материальную помощь при
предоставлении помещения работникам по льготной цене, для проведения
мероприятий, а это редкие мероприятия.
Остальные затраты, относящиеся к организации питания в ресторане,
оплате мобильной связи, организация транспорта для сотрудников вечерних и
ночных смен, не требуют значительных финансовых вложений и составляют
495 рублей в месяц.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения программы повышения
лояльности персонала ООО «Гюнеш» (табл. 18).
63
Таблица 18
Экономический эффект от внедрения программы повышения
уровня лояльности персонала
Прирост
уровня
лояльности
персонала,
в %
Прирост
лояльности
потребителе
й, в %
Затраты на
реализацию
программы,
в тыс. руб.
Прирост
прибыли в связи
с изменением
уровня
лояльности
персонала и
потребителей
Экономический
эффект, в тыс.
руб.
1
1,25
2325,0
2906,25
581,25
2
1,50
2325,0
3487,5
1162,5
3
1,75
2325,0
4068,75
1743,75
В таблице 18 наглядно показан экономический эффект от реализации
программы повышения уровня лояльности персонала ООО «Гюнеш». Даже при
лояльности в 1% мы видим экономический эффект, который составляет 581,25
руб., но надо отметить, что с каждым приростом лояльности сотрудника еще на
1% экономический эффект будет увеличиваться вдвое. Это объясняется тем,
что в этой программе участвует высококвалифицированный персонал, в
котором уже заложен фундамент лояльности к компании и главной задачей
является удержание этого персонала.
Выводы по третьей главе. Результаты проведенного исследования
показывают, что на ООО «Гюнеш» средний уровень лояльности персонала.
Полученные показатели свидетельствуют о нестабильности и возможной
дальнейшей текучести кадров, так нежелательной для организации.
В результате анализа данных исследования были выявлены различия по
мотивационным шкалам между группами сотрудников, разделенных по типам
лояльности.
В группе с сильно выраженной аффективной лояльностью показатели по
шкалам мотивации общения, мотивации творческой активности; показатель по
шкале статусно-престижной мотивации, ниже, чем в других двух группах. Так
же в результате анализа данных исследования было выявлено, что аффективная
лояльность имеет прямую связь со шкалами мотивации общения, мотивации
общей активности, мотивации творческой активности, со шкалами карьерной
ориентации «Менеджмент», «Профессиональная компетентность», «Вызов» и
64
слабую обратную связь с мотивацией поддержания жизнеобеспечения.
Другими словами, сотрудникам с сильно выраженной аффективной
лояльностью свойственно стремление к общению, единению с коллективом.
Они энергичны и стремятся приложить свои усилия и умения в той или иной
сфере деятельности, особенно если есть возможность получить творческие
результаты.
В группе с максимально выраженной продолженной лояльностью
показатели по шкалам мотивации поддержания жизнеобеспечения, статусно-
престижной мотивации, ценностей личной жизни, индивидуалистических
ценностей, ценностей самоутверждения значительно выше по сравнению с
другими группами, а показатель по шкале мотивации принести общественную
пользу - ниже. Сотрудники с сильно выраженной продолженной лояльностью
заботятся о насущных условиях существования, их поведение мотивируется
стремлением получать внимание окружающих, престиж, положение в
обществе, влияние и власть.
В группе с максимально выраженной нормативной лояльностью
показатели по шкалам мотивации общей активности, мотивации принести
общественную пользу, значительно выше по сравнению с другими группами, а
по шкале мотивации комфорта - ниже. Также в результате анализа данных
исследования было выявлено, что нормативная лояльность имеет прямую связь
со шкалами мотивации общей активности, общественной полезности,
карьерными ориентациями «Служение», и сильную обратную связь по шкале
«Автономия».
Сотрудники с сильно выраженной нормативной лояльностью не только
стремятся применить свои силы и возможности в какой-либо деятельности, но
и стремятся принести общественную пользу. Для них важны такие ценности
как ответственность, чувство долга, самоконтроль, широта взглядов,
аккуратность, исполнительность, образованность, рационализм, тверда воля,
эффективность в делах, воспитанность, терпимость и чуткость.
На ООО «Гюнеш» существуют и применяются методы повышения
65
лояльности персонала, но они не являются эффективными в связи с тем, что
отсутствует структуризация и систематизация. Основным достоинством
предложенной в дипломной работе программы является системный подход и
предполагает синергию уже существующих и новых методов управления.
Из проведенных выше расчетов мы видим, что предложенная программа
повышения лояльности является целесообразной, т.к даже при минимальном
уровне лояльности сотрудника в 1% экономический эффект будет составлять
581,25 руб., при уровне лояльности 2% эффект будет равен 1162,5 руб., при
лояльности 3% экономический эффект будет в пределах 1743,75 руб.
Таким образом, можно сказать, что прирост лояльности только
поспособствует все большему экономическому эффекту.
Внедрение программы целиком программы повышения лояльности
персонала ООО «Гюнеш», что даст синергетический эффект увеличения
прибыли, благодаря тому, что:
– позволит охватить весь персонал, а не только определенные категории
персонала;
– позволит сократить общие элементы затрат на реализацию программы.
Можно сопоставить организационные условия и ценностно-
мотивационную структуру личности работника, влияя на которую организация
имеет возможность формировать или развивать лояльность определенного
вида.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лояльность персонала - это характеристика персонала, которая
определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение к
руководству, сотрудникам, их действиям и предприятию в целом;
приверженность к нему, одобрение его целей, средств и способов их
достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в отношении
предприятия, его руководства и сотрудников.
Рассматривая подходы к лояльности персонала предприятия можно
выделить специфические черты данного феномена в содержательной связке
«предприятие - персонал».
С позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается через
призму четырех основных факторов: опыт работы, соответствие ценностей,
поддержка организации, организационная справедливость. В данном ключе мы
можем говорить о рассмотрении понятия лояльность персонала со стороны
поведенческого подхода наблюдается тенденция определения данного термина
в рамках социально - ориентированного поведения. Основным моментом в
идентификации лояльности являются действия человека, совершаемые им в
процессе работы.
С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через
следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение сотрудника,
кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала. С точки
зрения системы управления персоналом предприятия понятие лояльности
персонала рассматривают как степень внутренней готовности к защите его
интересов, выявлению нелояльных сотрудников. В качестве определяющих
факторов выступают личная заинтересованность персонала и потенциал
лояльности. При этом степень личной заинтересованности связана с
мотивацией человека к выполнению своей работы, выполнение сотрудниками
предприятия необходимых действий с максимальной производительностью.
Именно стремление персонала к максимальной производительности
67
способствует увеличению доходов и уменьшению расходов предприятия за
счёт генерирования новых идей и энтузиазма, что особенно важно сейчас, во
время динамичного экономического развития.
Формирование лояльности в компании должно базироваться на
нематериальных факторах, ведь лояльность, как эмоцию, нельзя купить, ее
можно сформировать постепенно с помощью дружеских отношений в
коллективе, честности со стороны руководства и внимания к сотрудникам. Но
специалисты отмечают, что все же не стоит забывать о справедливом
вознаграждении за труд, возможности для сотрудника в профессиональном и
личностном росте и развитии. Соблюдая эти условия можно добиться
повышения внутренней лояльности сотрудника, которая связана с образом его
мыслей, с тем, насколько близки его личностные ценности к философии
предприятия, а не только внешней, которая характеризуется принятием
корпоративной культуры на уровне поведения внутри предприятия.
В соответствии с целями и задачами исследования мы провели опрос
персонала по оценки уровня и типа лояльности.
Исследование с помощью теста цветовых отношений (Е.М. Бажин, А.М.
Эткинд), позволило выявить 4 группы лояльного отношения: высокий (23,5%),
средний (48%), низкий (26,2%), несогласованный (2,3%). У сотрудников
высокого типа различия в восприятии руководителя, отдела и организации в
целом имеют более сглаженный характер, тогда как у сотрудников среднего
типа количество выборов «приятных» ассоциаций для отдела и руководителя
существенно выше, чем для организации в целом. Причем личность
руководителя воспринимается примерно одинаково позитивно в каждом типе.
Далее мы выявили компоненты организационной лояльности персонала
ООО «Гюнеш», так у 40 % опрошенных наблюдается аффективная лояльность,
измеряющая степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной
привязанности работника к организации, чувство приверженности к
предприятию, намерение действовать ради достижения его целей.
Продолженный (расчетный) тип лояльности наблюдается у 33 % сотрудников,
68
указывающей на степень осознания работником того, как затраты,
ассоциирующиеся с уходом из организации
Наименьшее количество сотрудников (26,6%) показали нормативный
тип лояльности, свидетельствующий о том, что сотрудники готовы сменить
организацию, в которой они работают, на другую при наличии более выгодного
для них предложения.
В соответствии с выделенными тремя группами нормативной,
аффективной и продолженной лояльности, мы определили средние значения по
мотивационным шкалам: мотивация поддержания жизнеобеспечения (П),
статусно-престижная мотивация (С), мотивация общения (О), мотивация
творческой активности (ДР).
Корреляционный анализ данных исследования показал, что аффективная
лояльность имеет прямую связь со шкалами мотивации общения, мотивации
общей активности, мотивации творческой активности.
Продолженная лояльность имеет прямую связь со шкалами мотивации
жизнеобеспечения, комфорта, статусно-престижной мотивации, а в группе с
максимально выраженной нормативной лояльностью была обнаружена прямая
связь со шкалами мотивации общей активности, общественной полезности.
Проанализировав предпосылки формирования лояльности
аффективного, продолженного и нормативного видов, важно понять, какими
возможностями должны располагать сотрудники для удовлетворения основных
своих потребностей, т.е. нужно сопоставить организационные условия и
ценностно-мотивационную структуру личности работника. Это позволит
сформировать эффективную систему мотивации персонала, а также может
использоваться при подборе персонала.
Следующим этапом исследования может стать поиск способов
регулирования уровня лояльности персонала, путем воздействия на ценностно-
смысловую сферу, поиск путей «встраивания» ценностно-мотивационной
структуры личности сотрудников в существующую систему ценностей
организации.
69
Результаты проведенного исследования показали, что на ООО «Гюнеш»
средний уровень лояльности персонала. Полученные показатели
свидетельствуют о нестабильности и возможной дальнейшей текучести кадров,
так нежелательной для организации.
На ООО «Гюнеш» существуют и применяются методы повышения
лояльности персонала, но они не являются эффективными в связи с тем, что
отсутствует структуризация и систематизация.
Основным достоинством предложенной в дипломной работе программы
является системный подход, предполагающий синергию уже существующих и
новых методов управления.
Предложенная программа повышения лояльности является
целесообразной, так как даже при минимальном уровне лояльности сотрудника
в 1% экономический эффект будет составлять 581,25 руб., при уровне
лояльности 2% эффект будет равен 1162,5 руб., при лояльности 3%
экономический эффект будет в пределах 1743,75 руб.
Социальный эффект от повышения лояльности персонала выразится в
степени готовности продолжить работу на ООО «Гюнеш, эмоциональная к
нему привязанность, приверженность к целям и ценностям организации, в
применении, дополнительных усилий в ее интересах, с целью повышения
эффективности и производительности своего труда, добровольном соблюдении
установленных норм, удовлетворённости сотрудника своей работой, условиями
труда и вознаграждением, удовлетворённости коллективом, гордости за
принадлежность к предприятию.
Таким образом, можно сказать, что повышение лояльности выразится в
экономическом и социальном эффекте.
В ходе настоящего исследования были рассмотрены уровни и виды
лояльности, знание которых позволит руководителю формировать и
поддерживать высокую степень лояльности персонала, то есть управлять
лояльностью своих подчиненных.
В конченом итоге, стратегия управления лояльностью должна быть
70
направлена на рост дополнительной прибыли предприятия, и формирование
маркетинговой ориентации персонала, а также устойчивого положительного
имиджа во внешней среде.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к
практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В. Д. Соколова. - М.: ООО «Вершина»,
2011. - 343c.
2. Дейнека О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во
С.-Петерб. ун-та, 2012. - 160 с.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для
вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 720 с.
4. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью
опросной методики // Материалы IV Всероссийской научно-практической
конференции «Психология бизнеса: управление персоналом в государственных
организациях и коммерческих структурах». Часть 2. - СПб.: ГП «ИМАТОН»,
2010. - 301с.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов.
- М.: ЮНИТИ, 2012.-465с.
6. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум
по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С.
Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2013. - С. 283-
287.
7. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология:
Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2014. - 298 с.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Изд-во: Аспект
Пресс. - 2013 г. - 279 с.
9. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум:
деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. Пособие / С.Д. Резник, И.А.
Игошина; под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М. -
2012.-198с.
10. Сидоренко Е. В. Развитие организационной приверженности.
Материалы семинара-тренинга. - М.: Школа менеджеров «Арсенал», 2011. - 42